为落实姜建清董事长“7.29”调研讲话精神和李晓鹏副行长在全行个人金融业务工作会议上的要求，进一步贯彻以客户为中心的经营理念，深入占领高端客户市场，现根据我行实际情况，对未来三年财富管理业务发展及财富管理中心发展做出规划。
一、未来三年财富管理业务发展规划及措施
（一）发展规划
1、进一步做好存量财富客户的维护工作，坚持以客户需求为中心和实事求是的原则，构建以财富管理中心为龙头、贵宾理财中心为主体、一般理财网点为补充，二级分行理财专家团队为支持的财富业务协同管理与服务体系，有效解决客户的服务需求，调动基层网点挖掘和维护财富管理客户的积极性，促进财富管理业务持续快速地发展。
2、加强与新兴中小企业、高端合作机构的联系，依据个人客户服务星级视图，加大各星级细分市场客户资源的开发力度，通过差异化服务和定价策略引导个人客户不断提升价值贡献，实现个人客户结构进一步优化。力争未来第一年财富客户数量达到170户，第二年达到210户，第三年达到260户。
3、加大对财富顾问业务的推广，依托我行PBMS 系统中的投资组合管理模型，根据客户的风险偏好、生命周期、流动资产等要素，为财富客户提供综合化顾问咨询服务，协助客户厘定理财目标，确定财务缺口，构造长期投资组合。到2010年末，财富顾问服务渗透率要达到80%，以后年度财富顾问服务渗透率达到100%。
4、抓好各层次的业务培训，提高财富管理业务的工作水平。通过集中培训和号召员工自学等多种形式，组织对财富业务知识的学习。对财富管理工作的所有有关人员按岗位选派参加省行或更高层次的培训，培训率达到100%。同时按照省行统一安排选派合格的人选参加AFP 及CFP 的学习，三年内争取每个支行都有一至两名取得资格认证的AFP 中国金融理财师。
（二）实施措施：
1、建立“三级维护、双重考核、分类指导”的财富业务管理机制。“三级维护”：财富管理的客户必须由网点、二级分行和省分行共同进行维护。“双重管理”：财富管理客户由网点以及二级分行的理财专家团队进行管理。“双重考核”：按照“专业化经营系统化管理”改革的要求，对网点和客户经理的业绩由支行和二级分行的考核中心共同考核。“分类指导”：按理财业务的复杂程度不同，由相应的客户经理和财富管理专家团队对客户开展咨询指导。
2、真正发挥财富管理专家团队的作用，为支行搭建服务平台。我行已将具有认证资格的理财师按专业进行了分组，负责指导所辖网点一般客户经理开展对财富客户的深入维护；对贵宾理财中心、一般理财网点向财富管理客户销售复杂理财产品提供营销指引。
3、继续做好财富管理客户信息采集和规范化管理的基础性工作。特别要加强对系统提示的待分配和待跟进客户的维护，责成网点负责人严格管理，防止因客户经理变动或疏于维护而流失客户。
4、切实提高个人客户经理对PBMS 等系统的运用能力，二级分行进一步做好PBMS 系统的维护管理工作，个人金融部门要指定专人负责PBMS 系统管理、监督、考核工作，积极组织指导各网点开展系统应用推广，运用PBMS 系统做好包括财富客户在内的优质客户的登记、分配和维护管理工作。
二、在财富管理中心经营发展上，我们应该采取实事求是和因地制宜的原则，使财富管理中心成为提供财富管理服务的
主渠道。我行重点选择财富客户资源丰沛、地理位置优越、车位充足、客户经理配备到位的网点升级为财富管理中心。财富管理中心在主要服务于本网点财富管理客户的同时，发挥好龙头带头作用，积极利用本身的辐射作用，对周边网点介绍和推荐的财富客户给予积极的维护，形成与周边网点的协同发展。按照总行的要求，根据实际情况，配备具有AFP 或CFP 资格的客户经理，组织开展对财富客户的服务与相关业务的运作。
促进不具备财富管理的网点自觉地向财富管理中心推荐财富管理的客户，便于对财富管理客户集中进行高效率的服务和管理，是制定财富管理中心考核与收入分配机制的目标。
出台财富管理中心各岗位人员的职责及工作量指标，充分利用PBMS 系统中现有的可量化的指标对财富中心、二级分行主管人员、网点客户经理、网点负责人进行考核，同时利用前台报表系统中对网点经营数据的统计完成对财富管理中心的考核。
为落实姜建清董事长“7.29”调研讲话精神和李晓鹏副行长在全行个人金融业务工作会议上的要求，进一步贯彻以客户为中心的经营理念，深入占领高端客户市场，现根据我行实际情况，对未来三年财富管理业务发展及财富管理中心发展做出规划。
一、未来三年财富管理业务发展规划及措施
（一）发展规划
1、进一步做好存量财富客户的维护工作，坚持以客户需求为中心和实事求是的原则，构建以财富管理中心为龙头、贵宾理财中心为主体、一般理财网点为补充，二级分行理财专家团队为支持的财富业务协同管理与服务体系，有效解决客户的服务需求，调动基层网点挖掘和维护财富管理客户的积极性，促进财富管理业务持续快速地发展。
2、加强与新兴中小企业、高端合作机构的联系，依据个人客户服务星级视图，加大各星级细分市场客户资源的开发力度，通过差异化服务和定价策略引导个人客户不断提升价值贡献，实现个人客户结构进一步优化。力争未来第一年财富客户数量达到170户，第二年达到210户，第三年达到260户。
3、加大对财富顾问业务的推广，依托我行PBMS 系统中的投资组合管理模型，根据客户的风险偏好、生命周期、流动资产等要素，为财富客户提供综合化顾问咨询服务，协助客户厘定理财目标，确定财务缺口，构造长期投资组合。到2010年末，财富顾问服务渗透率要达到80%，以后年度财富顾问服务渗透率达到100%。
4、抓好各层次的业务培训，提高财富管理业务的工作水平。通过集中培训和号召员工自学等多种形式，组织对财富业务知识的学习。对财富管理工作的所有有关人员按岗位选派参加省行或更高层次的培训，培训率达到100%。同时按照省行统一安排选派合格的人选参加AFP 及CFP 的学习，三年内争取每个支行都有一至两名取得资格认证的AFP 中国金融理财师。
（二）实施措施：
1、建立“三级维护、双重考核、分类指导”的财富业务管理机制。“三级维护”：财富管理的客户必须由网点、二级分行和省分行共同进行维护。“双重管理”：财富管理客户由网点以及二级分行的理财专家团队进行管理。“双重考核”：按照“专业化经营系统化管理”改革的要求，对网点和客户经理的业绩由支行和二级分行的考核中心共同考核。“分类指导”：按理财业务的复杂程度不同，由相应的客户经理和财富管理专家团队对客户开展咨询指导。
2、真正发挥财富管理专家团队的作用，为支行搭建服务平台。我行已将具有认证资格的理财师按专业进行了分组，负责指导所辖网点一般客户经理开展对财富客户的深入维护；对贵宾理财中心、一般理财网点向财富管理客户销售复杂理财产品提供营销指引。
3、继续做好财富管理客户信息采集和规范化管理的基础性工作。特别要加强对系统提示的待分配和待跟进客户的维护，责成网点负责人严格管理，防止因客户经理变动或疏于维护而流失客户。
4、切实提高个人客户经理对PBMS 等系统的运用能力，二级分行进一步做好PBMS 系统的维护管理工作，个人金融部门要指定专人负责PBMS 系统管理、监督、考核工作，积极组织指导各网点开展系统应用推广，运用PBMS 系统做好包括财富客户在内的优质客户的登记、分配和维护管理工作。
二、在财富管理中心经营发展上，我们应该采取实事求是和因地制宜的原则，使财富管理中心成为提供财富管理服务的
主渠道。我行重点选择财富客户资源丰沛、地理位置优越、车位充足、客户经理配备到位的网点升级为财富管理中心。财富管理中心在主要服务于本网点财富管理客户的同时，发挥好龙头带头作用，积极利用本身的辐射作用，对周边网点介绍和推荐的财富客户给予积极的维护，形成与周边网点的协同发展。按照总行的要求，根据实际情况，配备具有AFP 或CFP 资格的客户经理，组织开展对财富客户的服务与相关业务的运作。
促进不具备财富管理的网点自觉地向财富管理中心推荐财富管理的客户，便于对财富管理客户集中进行高效率的服务和管理，是制定财富管理中心考核与收入分配机制的目标。
出台财富管理中心各岗位人员的职责及工作量指标，充分利用PBMS 系统中现有的可量化的指标对财富中心、二级分行主管人员、网点客户经理、网点负责人进行考核，同时利用前台报表系统中对网点经营数据的统计完成对财富管理中心的考核。