摘 要：人力资源是第一资源，而技术型人才与管理型人才是组织内人力资源的重要组成部分。如何使用、开发和管理这两种人力资源，对组织兴衰成败具有非常重要的意义。“双阶梯”制度主张为具有不同职业生涯取向的人才分别提供不同的晋升途径，为组织提供一种人力资源开发的有效工具。文章针对目前发达国家中最常使用的激励和挽留企业专业技术人员的晋升制度――“双阶梯”制度进行了分析和探讨。首先介绍什么是“双阶梯”制度，然后结合实例进行进一步的说明，最后讨论“双阶梯”制度的实施与难点以及对“双阶梯”制度进行评价。
关键词：人力资源管理 “双阶梯”制度 人员开发与激励 晋升制度
中图分类号：C961 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-238-02
一、引言
“双阶梯”制度是发达国家企业中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法，这种制度提供两条（甚至多条）平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另一条是技术道路的，每一个阶梯层级结构都是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。尽管这一制度亦存在很多问题，还不能成为完美的制度，但在实践中仍然得到了广泛的应用，其成功的经验和失败的教训对于我国企业的技术创新管理具有很好的参考价值。
二、“双阶梯”制度的含义
“双阶梯”(dual ladder)起源于美国的研究机构。它是指在通常的管理职位的晋升阶梯之外，另外设置专业技术职位的晋升阶梯, 两者并行,相应的地位和待遇对等,如“V”型结构{1}{2}。
这种人力资源管理和开发模式的产生主要是基于对这样一种现象的反思,即一个好的专业技术人员未必就是一个好的管理者或领导者, 一个好的管理者未必就能够成为一个非常优秀的专家,而这两种人才对企业来说都是同等重要的。为了给每类人才都提供与其职业取向和才能相匹配的晋升阶梯, 进而激励他们在各自的领域持续努力, 就有必要分别设置管理职位与专业技术职位的阶梯。
三、“双阶梯”制度的利用
1.“双阶梯”制度设计和运作的一般原则。首先，从员工的角度来看，在抉择哪种晋升途径的过程中,要针对以下三个问题询问自己:
我想往哪一路径发展?这是“知己”的过程,即通过对自己的价值观、理想、成就动机、兴趣的分析和梳理,确认自己的职业目标取向。
我适合往哪一路线发展?这是“知彼”的过程,即通过对自身的性格、特长、智能、情商、气质的分析,确定适合管理岗位还是技术岗位。在这个过程当中,可以运用一系列的人力资源测评工具,如气质类型测试、个性与职业匹配测试等,帮助测评人了解和判断自身的性格特征,确定能力取向。
我可以往哪一路径发展?即通过对个体所在的组织环境(包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会)、政治环境、社会环境、经济环境的分析,来确定自己的发展路径。
其次，从企业来讲，在实行“双阶梯”制度的过程中，总的来说包括定义和评审两项工作。{3}首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。“双阶梯”制度的定义工作做好后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。
2.“双阶梯”制度的实际应用，以吉林移动业务支撑部门为例{4}。目前，中国移动大多数省公司的业务支撑部门沿用集团公司的19级员工管理制度，业务支撑部门员工分为管理型和技术型两大类别。以吉林移动业务支撑部门为例，其管理类员工岗位级别大体在9~12级之间，而技术型员工绝大多数位于6~10级，这导致技术型员工岗位级别偏低，晋升空间受阻，要想晋升只能走管理路线。针对这一问题，吉林移动公司的业务支撑部门实行了“双阶梯”制度，提供管理和专业技术职位阶梯两种途径，就为员工的职业发展创造了更好的组织环境。
首先，明确技术岗位员工工作职责与任职资格。中心内部技术人员岗位在9级基础上，又被划分为9+级、9++级，以调动骨干技术员工的积极性和创造性，同时，中心还在9级技术员工分类基础上，进一步评定技术尖子和专家，并对等级和专家评定流程、员工权利与义务进行明确规定。通过明确规定专业技术人员的工作责任、工作范围和工作权限，树立专业技术人员的工作领域和权威，业务支撑中心把专业技术人员的工作与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所。在更充分的发挥其各自职能同时，赋予专业技术人员对自己专业能力的组织认同感和荣誉感。
其次，建立关注员工职业发展的技术支援体系。吉林移动业务支撑部门员工职业发展的技术支援体系可以概括为培训、选拔和支援三种形式。所谓培训是指省中心和分公司的基本技能的培训，所谓选拔是指由省中心的专家和技术尖子组成项目组，根据吉林移动业务支撑工作的实际内容建立业务支撑题库，并在业务支撑实战大比武、业务支撑9级岗位优化和业务支撑等级认证中进行实际应用，以选拔专家和技术骨干。所谓支援是指选拔出的各类专家（网络、主机和数据库专家）对公司内部的其他部门和集团内的其他工作进行人员共享，帮助其解决技术故障。通过技术支援体系，技术性员工增强了对整个运营维护系统的了解，增强了用户统计分析工具的操作水平，增进了彼此的沟通与了解。
再次，建设个人和团队相结合的绩效考评系统。吉林移动业务支撑中心绩效管理包括绩效计划制定、绩效指导、绩效考评、绩效反馈四个流程。
最后，确立以员工成长为导向的激励机制。双阶梯制度在组织实施和应用上的一个重要难点，就是能否实现专业技术人员与同等位置的管理人员的待遇相当。待遇不仅仅是劳动报酬，还是组织地位以及受尊重程度的象征。同等级别专业技术人员和管理人员的待遇应该是对等的，这既表现在工资和奖金的分配上，也应表现在工作本身。
四、“双阶梯”制度的实施难点与解决途径
对员工来说，专业技术职位阶梯能否获得与管理职位阶梯同等的魅力，达到与管理职位阶梯同等的激励作用，是“双阶梯”制度能否实现其本来目的的关键。另一方面，组织对专业技术人才提供与管理人才同等的地位和待遇，如果出于组织的限制等原因导致专业技术人才不能充分发挥他们的才能，对组织也会是一个重大损失。所以，为了通过“双阶梯”制度达到个人和组织的双赢，需要解决的难点问题就是给予专业技术人才实质上的同等地位，发挥其最大的潜力。要使专业技术职位阶梯产生与管理职位阶梯同等的吸引力，必须在以下几个方面进行精心的设计。
第一，明确规定专业技术人员的工作责任、工作范围和工作权限, 树立专业技术人员的工作领域和权威。这个方面的工作做得好，可以把专业技术人员的工作与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所, 更充分地发挥其各自的职能;也可以赋予专业技术人员相应的权限,避免其因为无行政权力而无法提出合理的意见，参与组织的重大决策。同时，也会赋予专业技术人员对自己专业领域在组织中的认同感和荣誉感, 也逐渐赢得其他人员对组织内专业技术人员贡献的承认和发现。
第二，在阶梯的设置上，专业技术职位阶梯与管理职位的阶梯必须具有同样高度。专业技术职位的阶梯必须最高可达到与管理职位阶梯最上层的同等位置，即相当于最高管理层。这是尊重专业技术人员对价值创造的贡献以及赋予其应有地位的必然举措。如果不是这样，在树立专业技术人员的威信上就会打折扣，削弱专业技术职位阶梯的激励作用, 也没能够真正认可专业技术人员的贡献和价值。
第三，在待遇的设计上，专业技术人员的待遇应该和处于同等位置的管理人员的待遇相当。待遇不仅仅是对劳动的报酬，它实际上还起到一个象征的作用，即在组织中的地位以及受尊重程度的象征。这既表现在工资和奖金的分配上，也应该表现在各种福利待遇的分发上。这虽然在“官本位”的组织中往往难于完全实现和贯彻，但这应该引起我们的注意，并成为我们努力去争取的一个目标。
五、结语
在本文中，我们通过从“双阶梯”制度的定义入手，分析了“双阶梯”制度的实施，并通过吉林移动的例子进一步说明了“双阶梯”制度应用的广泛性以及优势，最后列举了目前“双阶梯”制度仍然存在的难点以及应对的方式。这些，令我们对“双阶梯”制度在企业中的应用有了更为直观的感受。除此之外，我们还应强调的是：“双阶梯”制度也要不断地进行变革，尤其是当企业结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，如果“双阶梯”制度不随之加以变革，其价值就会下降，达不到我们预期的效果；另外，管理者必须给于足够的支持，如果没有他们的支持，那么制度必然会流于形式，无法达到预期的效果。
注释：
{1}于桂兰,魏海燕,苗宏慧.人力资源管理【M】.北京：清华大学出版社，2004：226
{2}Spear, Robert E. and William E. Souder, Defining the Technical Ladder【M】Research Management,1983：25~28
{3}孔杰，王洪伟编著.人力资源――2003年度中国企业案例【M】.商务印书馆，2003：67~86
{4}苗宏慧,于楠.“双阶梯”制度: 一种人力资源开发的有效工具【J】.社会科学战线：博士论坛，2008（9）
参考文献：
1.罗双平.职业生涯规划【M】.北京：中国人事出版社，1995：12~14
2.[美]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势【M】.北京：人民大学出版社，2001:88~92
3.陈劲,徐笑君.研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究【J】.科研管理，1993（3）
4.余凯成，程文文，陈维政编著.人力资源管理【M】.大连大学出版社，2001:23~26
5.陈伟.创新管理【M】.科学出版社，1996：104~110
（作者单位：大同市疾病预防控制中心 山西大同 037006）
（责编：若佳）
摘 要：人力资源是第一资源，而技术型人才与管理型人才是组织内人力资源的重要组成部分。如何使用、开发和管理这两种人力资源，对组织兴衰成败具有非常重要的意义。“双阶梯”制度主张为具有不同职业生涯取向的人才分别提供不同的晋升途径，为组织提供一种人力资源开发的有效工具。文章针对目前发达国家中最常使用的激励和挽留企业专业技术人员的晋升制度――“双阶梯”制度进行了分析和探讨。首先介绍什么是“双阶梯”制度，然后结合实例进行进一步的说明，最后讨论“双阶梯”制度的实施与难点以及对“双阶梯”制度进行评价。
关键词：人力资源管理 “双阶梯”制度 人员开发与激励 晋升制度
中图分类号：C961 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-238-02
一、引言
“双阶梯”制度是发达国家企业中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法，这种制度提供两条（甚至多条）平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另一条是技术道路的，每一个阶梯层级结构都是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。尽管这一制度亦存在很多问题，还不能成为完美的制度，但在实践中仍然得到了广泛的应用，其成功的经验和失败的教训对于我国企业的技术创新管理具有很好的参考价值。
二、“双阶梯”制度的含义
“双阶梯”(dual ladder)起源于美国的研究机构。它是指在通常的管理职位的晋升阶梯之外，另外设置专业技术职位的晋升阶梯, 两者并行,相应的地位和待遇对等,如“V”型结构{1}{2}。
这种人力资源管理和开发模式的产生主要是基于对这样一种现象的反思,即一个好的专业技术人员未必就是一个好的管理者或领导者, 一个好的管理者未必就能够成为一个非常优秀的专家,而这两种人才对企业来说都是同等重要的。为了给每类人才都提供与其职业取向和才能相匹配的晋升阶梯, 进而激励他们在各自的领域持续努力, 就有必要分别设置管理职位与专业技术职位的阶梯。
三、“双阶梯”制度的利用
1.“双阶梯”制度设计和运作的一般原则。首先，从员工的角度来看，在抉择哪种晋升途径的过程中,要针对以下三个问题询问自己:
我想往哪一路径发展?这是“知己”的过程,即通过对自己的价值观、理想、成就动机、兴趣的分析和梳理,确认自己的职业目标取向。
我适合往哪一路线发展?这是“知彼”的过程,即通过对自身的性格、特长、智能、情商、气质的分析,确定适合管理岗位还是技术岗位。在这个过程当中,可以运用一系列的人力资源测评工具,如气质类型测试、个性与职业匹配测试等,帮助测评人了解和判断自身的性格特征,确定能力取向。
我可以往哪一路径发展?即通过对个体所在的组织环境(包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会)、政治环境、社会环境、经济环境的分析,来确定自己的发展路径。
其次，从企业来讲，在实行“双阶梯”制度的过程中，总的来说包括定义和评审两项工作。{3}首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。“双阶梯”制度的定义工作做好后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。
2.“双阶梯”制度的实际应用，以吉林移动业务支撑部门为例{4}。目前，中国移动大多数省公司的业务支撑部门沿用集团公司的19级员工管理制度，业务支撑部门员工分为管理型和技术型两大类别。以吉林移动业务支撑部门为例，其管理类员工岗位级别大体在9~12级之间，而技术型员工绝大多数位于6~10级，这导致技术型员工岗位级别偏低，晋升空间受阻，要想晋升只能走管理路线。针对这一问题，吉林移动公司的业务支撑部门实行了“双阶梯”制度，提供管理和专业技术职位阶梯两种途径，就为员工的职业发展创造了更好的组织环境。
首先，明确技术岗位员工工作职责与任职资格。中心内部技术人员岗位在9级基础上，又被划分为9+级、9++级，以调动骨干技术员工的积极性和创造性，同时，中心还在9级技术员工分类基础上，进一步评定技术尖子和专家，并对等级和专家评定流程、员工权利与义务进行明确规定。通过明确规定专业技术人员的工作责任、工作范围和工作权限，树立专业技术人员的工作领域和权威，业务支撑中心把专业技术人员的工作与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所。在更充分的发挥其各自职能同时，赋予专业技术人员对自己专业能力的组织认同感和荣誉感。
其次，建立关注员工职业发展的技术支援体系。吉林移动业务支撑部门员工职业发展的技术支援体系可以概括为培训、选拔和支援三种形式。所谓培训是指省中心和分公司的基本技能的培训，所谓选拔是指由省中心的专家和技术尖子组成项目组，根据吉林移动业务支撑工作的实际内容建立业务支撑题库，并在业务支撑实战大比武、业务支撑9级岗位优化和业务支撑等级认证中进行实际应用，以选拔专家和技术骨干。所谓支援是指选拔出的各类专家（网络、主机和数据库专家）对公司内部的其他部门和集团内的其他工作进行人员共享，帮助其解决技术故障。通过技术支援体系，技术性员工增强了对整个运营维护系统的了解，增强了用户统计分析工具的操作水平，增进了彼此的沟通与了解。
再次，建设个人和团队相结合的绩效考评系统。吉林移动业务支撑中心绩效管理包括绩效计划制定、绩效指导、绩效考评、绩效反馈四个流程。
最后，确立以员工成长为导向的激励机制。双阶梯制度在组织实施和应用上的一个重要难点，就是能否实现专业技术人员与同等位置的管理人员的待遇相当。待遇不仅仅是劳动报酬，还是组织地位以及受尊重程度的象征。同等级别专业技术人员和管理人员的待遇应该是对等的，这既表现在工资和奖金的分配上，也应表现在工作本身。
四、“双阶梯”制度的实施难点与解决途径
对员工来说，专业技术职位阶梯能否获得与管理职位阶梯同等的魅力，达到与管理职位阶梯同等的激励作用，是“双阶梯”制度能否实现其本来目的的关键。另一方面，组织对专业技术人才提供与管理人才同等的地位和待遇，如果出于组织的限制等原因导致专业技术人才不能充分发挥他们的才能，对组织也会是一个重大损失。所以，为了通过“双阶梯”制度达到个人和组织的双赢，需要解决的难点问题就是给予专业技术人才实质上的同等地位，发挥其最大的潜力。要使专业技术职位阶梯产生与管理职位阶梯同等的吸引力，必须在以下几个方面进行精心的设计。
第一，明确规定专业技术人员的工作责任、工作范围和工作权限, 树立专业技术人员的工作领域和权威。这个方面的工作做得好，可以把专业技术人员的工作与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所, 更充分地发挥其各自的职能;也可以赋予专业技术人员相应的权限,避免其因为无行政权力而无法提出合理的意见，参与组织的重大决策。同时，也会赋予专业技术人员对自己专业领域在组织中的认同感和荣誉感, 也逐渐赢得其他人员对组织内专业技术人员贡献的承认和发现。
第二，在阶梯的设置上，专业技术职位阶梯与管理职位的阶梯必须具有同样高度。专业技术职位的阶梯必须最高可达到与管理职位阶梯最上层的同等位置，即相当于最高管理层。这是尊重专业技术人员对价值创造的贡献以及赋予其应有地位的必然举措。如果不是这样，在树立专业技术人员的威信上就会打折扣，削弱专业技术职位阶梯的激励作用, 也没能够真正认可专业技术人员的贡献和价值。
第三，在待遇的设计上，专业技术人员的待遇应该和处于同等位置的管理人员的待遇相当。待遇不仅仅是对劳动的报酬，它实际上还起到一个象征的作用，即在组织中的地位以及受尊重程度的象征。这既表现在工资和奖金的分配上，也应该表现在各种福利待遇的分发上。这虽然在“官本位”的组织中往往难于完全实现和贯彻，但这应该引起我们的注意，并成为我们努力去争取的一个目标。
五、结语
在本文中，我们通过从“双阶梯”制度的定义入手，分析了“双阶梯”制度的实施，并通过吉林移动的例子进一步说明了“双阶梯”制度应用的广泛性以及优势，最后列举了目前“双阶梯”制度仍然存在的难点以及应对的方式。这些，令我们对“双阶梯”制度在企业中的应用有了更为直观的感受。除此之外，我们还应强调的是：“双阶梯”制度也要不断地进行变革，尤其是当企业结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，如果“双阶梯”制度不随之加以变革，其价值就会下降，达不到我们预期的效果；另外，管理者必须给于足够的支持，如果没有他们的支持，那么制度必然会流于形式，无法达到预期的效果。
注释：
{1}于桂兰,魏海燕,苗宏慧.人力资源管理【M】.北京：清华大学出版社，2004：226
{2}Spear, Robert E. and William E. Souder, Defining the Technical Ladder【M】Research Management,1983：25~28
{3}孔杰，王洪伟编著.人力资源――2003年度中国企业案例【M】.商务印书馆，2003：67~86
{4}苗宏慧,于楠.“双阶梯”制度: 一种人力资源开发的有效工具【J】.社会科学战线：博士论坛，2008（9）
参考文献：
1.罗双平.职业生涯规划【M】.北京：中国人事出版社，1995：12~14
2.[美]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势【M】.北京：人民大学出版社，2001:88~92
3.陈劲,徐笑君.研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究【J】.科研管理，1993（3）
4.余凯成，程文文，陈维政编著.人力资源管理【M】.大连大学出版社，2001:23~26
5.陈伟.创新管理【M】.科学出版社，1996：104~110
（作者单位：大同市疾病预防控制中心 山西大同 037006）
（责编：若佳）