沃尔玛核心能力分析
全球第一大零售商沃尔玛已经连续三年荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。据法新社报道，拥有50年历史的沃尔玛如今在全球拥有4300多家连锁店，在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从弱到强的发展起来？根据普拉哈拉德（C.K.Prahaiad）和哈默尔（C.Hamel）的核心能力模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它放入天天评价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心服务。核心服务之下就是终端服务，沃尔玛的终端服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。最后，沃尔玛的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统，它像沃尔玛这个大树的根系，发挥着为其从核心服务到终端服务的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。如果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、 对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。
第一节 沃尔玛的核心服务
一、“天天平价”
每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有We sell for less
always英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，也是沃尔玛成功经营的核心法宝。
沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛商店不可能将所有的商品都如此打折销售。商场里只有部分商品如此打了折；不仅是部分打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折，明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。其它的商品呢，其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。
这样的价格安排，对消费者来说显然愿意前去购物。但去超市是要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪能只购买打折商品呢?一般总是要购买一些别的商品。那些不知道打折商品的人，虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢?
再说厂家的反应。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利润一定不减反增。为着吸引那部分即使知道打折也不购买打折商品的消费者，最大限度地增加销售量。
二、提供超值的名牌商品
该核心服务主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。 1983年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆〃沃尔顿名字命名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过500家山姆会员
店，在美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡。
山姆会员卡在全球山姆会员店通用，同时山姆会员店利用自身网络品牌优势和当地著名餐厅、旅游、娱乐公司联动，会员可以享受同样优惠的消费折扣。
天天平价与提供超值的名牌商品，就构成了沃尔玛的两大核心服务。
第二节、沃尔玛的核心能力
一、沃尔玛核心能力的实质
如前所述，支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
沃尔玛的供应链管理体现在下面四个方面：
1. 坚持以顾客利益为导向
以顾客需求为驱动力，沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱幼力，整个供应链的集成度高，数据交换迅速，反威敏捷。坚决维护顾客利益，只要有关顾客利益，沃尔玛总是站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益，这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。坚持“让顾客满意”的服务排在沃尔玛公司
目标的第一位。
2. 与供应商良好的协作能力
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业经营效益有着举足轻重的影响，因此，能否与供应商建立战略性的合作伙伴关系是零售商供应来呢管理的重点。供应商管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接合作，企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。
在众多供应商的眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％――6％，正好相当于销售代理的佣金数，结果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛来时全面改善与共饮上的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计不知自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。沃尔玛与供应商协调的合作关系还表现在：沃尔玛不向供应商收取手续费用，如入场费、上柜费、周年庆、促销费等；沃尔玛向供应商提供免费的咨询指导，帮助供应商改善生产设计，产品流程，降低成本等。
3. 高效的物流配送
包括：⑴配送中心的建立；⑵配送中心的自动化管理；⑶一支安全高效的运输队伍。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚问送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
4. 对供应链进行信息化管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一家发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
二、沃尔玛核心能力的培育
1．不断利用技术革新的成果，打造强势供应链
作为全球最大的连锁公司，沃尔玛仅在美国就设有30个配送中
心，这些配送中心只为沃尔玛所属的连锁店配送商品，不接受任何其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向工厂统一采购，店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。
不仅如此，沃尔玛在利用技术革新的成果时，还具有非常前瞻性的眼光。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运程。沃尔玛的存货管理系统与决策支持系统很好地说明了这一点。
2.坚持“保证满意”的服务宗旨
沃尔玛制定了下列原则来坚持其“保证满意”的服务宗旨。
日落原则：这条规则说明所有沃尔玛员工应该在受到顾客、供应商或其它员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。
盛情原则：满足顾客的需求并且超出他的期望的方法之一就是采取盛情服务。
三米微笑原则：沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆〃沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“⋯我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他
的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”
3.前瞻性的营销策略
山姆〃沃尔顿能够带领着自己的员工刨造出无数的“沃尔玛奇迹”，有一个重要原因，就是他具有前瞻性的营销战略，这个能力也是促使沃尔玛屡屡“先行一步”，最终战胜对手，获取成功的关键所在。
4. 有理有节的全球化扩张战略
沃尔玛自创立之后，便一直在不断扩张，但是一些众业所常见病大企业病似乎与沃尔玛之间毫无关系，从一个偏僻小镇逐步壮大越来的沃尔玛，一直在稳定地执行自己有理有节的扩张战略，此举为其带来了巨大的利润。
5. 优秀的企业文化
永恒的主题：追求卓越
沃尔玛从20个世纪60年代创建，1990年成为美国第一大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首——这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。
别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。这种例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个
喜笑颜开．在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
巧借公益事业树立形象
沃尔玛的公益事业包括：1．帮助邻居：节日慈善活动，鼓励员工当义工；2．帮助儿童，尤其是残疾儿童：3．支持教育：组织学术参观与研讨会；设置奖学金与奖教金；4．保护环境：开展植树活动，进行资源回收再生等等。
第三节、沃尔玛的终端服务
一、沃尔玛购物广场
沃尔玛购物广场是美国沃尔玛百货有限公司的一个分支机构， 沃尔玛购物广场将活鲜、食品与传统百货业态相结合，提供“一站式”服务，这种经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。
二、山姆会员店
山姆会员商店是世界最大的零售商——美国沃尔玛百货有限公司的另一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商——沃尔玛连锁店公司的创始人山姆〃沃尔顿先生。该商店是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前己在全世界拥有超过500家山姆会员商店。
结 论
本文运用普拉哈拉德的企业核心能力理论与核心能力模型对沃尔玛成功经验进行剖析，找到了沃尔玛的核心能力所在。沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，具体说来就是：以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两种适应顾客需求的核心服务。沃尔玛所正确定位的这两种核心业务是天天平价与提供超值的名牌商品，而它所凭借的三种终端渠道是沃尔玛购物广场、山姆会员俱乐部与沃尔玛社区店。此外，沃尔玛还同时向消费者提供了众多的外围服务，包括著名的日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，以此来吸引顾客和培育顾客忠诚度。沃尔玛的核心能力、核心服务、终端服务和外围服务是不可分割的整体，共同为沃尔玛的发展作出贡献。
沃尔玛核心能力分析
全球第一大零售商沃尔玛已经连续三年荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。据法新社报道，拥有50年历史的沃尔玛如今在全球拥有4300多家连锁店，在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从弱到强的发展起来？根据普拉哈拉德（C.K.Prahaiad）和哈默尔（C.Hamel）的核心能力模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它放入天天评价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心服务。核心服务之下就是终端服务，沃尔玛的终端服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。最后，沃尔玛的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统，它像沃尔玛这个大树的根系，发挥着为其从核心服务到终端服务的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。如果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、 对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。
第一节 沃尔玛的核心服务
一、“天天平价”
每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有We sell for less
always英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，也是沃尔玛成功经营的核心法宝。
沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛商店不可能将所有的商品都如此打折销售。商场里只有部分商品如此打了折；不仅是部分打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折，明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。其它的商品呢，其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。
这样的价格安排，对消费者来说显然愿意前去购物。但去超市是要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪能只购买打折商品呢?一般总是要购买一些别的商品。那些不知道打折商品的人，虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢?
再说厂家的反应。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利润一定不减反增。为着吸引那部分即使知道打折也不购买打折商品的消费者，最大限度地增加销售量。
二、提供超值的名牌商品
该核心服务主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。 1983年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆〃沃尔顿名字命名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过500家山姆会员
店，在美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡。
山姆会员卡在全球山姆会员店通用，同时山姆会员店利用自身网络品牌优势和当地著名餐厅、旅游、娱乐公司联动，会员可以享受同样优惠的消费折扣。
天天平价与提供超值的名牌商品，就构成了沃尔玛的两大核心服务。
第二节、沃尔玛的核心能力
一、沃尔玛核心能力的实质
如前所述，支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
沃尔玛的供应链管理体现在下面四个方面：
1. 坚持以顾客利益为导向
以顾客需求为驱动力，沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱幼力，整个供应链的集成度高，数据交换迅速，反威敏捷。坚决维护顾客利益，只要有关顾客利益，沃尔玛总是站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益，这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。坚持“让顾客满意”的服务排在沃尔玛公司
目标的第一位。
2. 与供应商良好的协作能力
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业经营效益有着举足轻重的影响，因此，能否与供应商建立战略性的合作伙伴关系是零售商供应来呢管理的重点。供应商管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接合作，企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。
在众多供应商的眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％――6％，正好相当于销售代理的佣金数，结果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛来时全面改善与共饮上的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计不知自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。沃尔玛与供应商协调的合作关系还表现在：沃尔玛不向供应商收取手续费用，如入场费、上柜费、周年庆、促销费等；沃尔玛向供应商提供免费的咨询指导，帮助供应商改善生产设计，产品流程，降低成本等。
3. 高效的物流配送
包括：⑴配送中心的建立；⑵配送中心的自动化管理；⑶一支安全高效的运输队伍。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚问送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
4. 对供应链进行信息化管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一家发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
二、沃尔玛核心能力的培育
1．不断利用技术革新的成果，打造强势供应链
作为全球最大的连锁公司，沃尔玛仅在美国就设有30个配送中
心，这些配送中心只为沃尔玛所属的连锁店配送商品，不接受任何其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向工厂统一采购，店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。
不仅如此，沃尔玛在利用技术革新的成果时，还具有非常前瞻性的眼光。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运程。沃尔玛的存货管理系统与决策支持系统很好地说明了这一点。
2.坚持“保证满意”的服务宗旨
沃尔玛制定了下列原则来坚持其“保证满意”的服务宗旨。
日落原则：这条规则说明所有沃尔玛员工应该在受到顾客、供应商或其它员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。
盛情原则：满足顾客的需求并且超出他的期望的方法之一就是采取盛情服务。
三米微笑原则：沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆〃沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“⋯我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他
的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”
3.前瞻性的营销策略
山姆〃沃尔顿能够带领着自己的员工刨造出无数的“沃尔玛奇迹”，有一个重要原因，就是他具有前瞻性的营销战略，这个能力也是促使沃尔玛屡屡“先行一步”，最终战胜对手，获取成功的关键所在。
4. 有理有节的全球化扩张战略
沃尔玛自创立之后，便一直在不断扩张，但是一些众业所常见病大企业病似乎与沃尔玛之间毫无关系，从一个偏僻小镇逐步壮大越来的沃尔玛，一直在稳定地执行自己有理有节的扩张战略，此举为其带来了巨大的利润。
5. 优秀的企业文化
永恒的主题：追求卓越
沃尔玛从20个世纪60年代创建，1990年成为美国第一大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首——这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。
别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。这种例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个
喜笑颜开．在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
巧借公益事业树立形象
沃尔玛的公益事业包括：1．帮助邻居：节日慈善活动，鼓励员工当义工；2．帮助儿童，尤其是残疾儿童：3．支持教育：组织学术参观与研讨会；设置奖学金与奖教金；4．保护环境：开展植树活动，进行资源回收再生等等。
第三节、沃尔玛的终端服务
一、沃尔玛购物广场
沃尔玛购物广场是美国沃尔玛百货有限公司的一个分支机构， 沃尔玛购物广场将活鲜、食品与传统百货业态相结合，提供“一站式”服务，这种经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。
二、山姆会员店
山姆会员商店是世界最大的零售商——美国沃尔玛百货有限公司的另一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商——沃尔玛连锁店公司的创始人山姆〃沃尔顿先生。该商店是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前己在全世界拥有超过500家山姆会员商店。
结 论
本文运用普拉哈拉德的企业核心能力理论与核心能力模型对沃尔玛成功经验进行剖析，找到了沃尔玛的核心能力所在。沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，具体说来就是：以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两种适应顾客需求的核心服务。沃尔玛所正确定位的这两种核心业务是天天平价与提供超值的名牌商品，而它所凭借的三种终端渠道是沃尔玛购物广场、山姆会员俱乐部与沃尔玛社区店。此外，沃尔玛还同时向消费者提供了众多的外围服务，包括著名的日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，以此来吸引顾客和培育顾客忠诚度。沃尔玛的核心能力、核心服务、终端服务和外围服务是不可分割的整体，共同为沃尔玛的发展作出贡献。