《卓有成效的管理者》
课前问题：
1、 你来自哪里（或如今在哪工作）？
2、 在熟悉的人当中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？
3、 你认为什么样的人是“管理者”（定义）
4、 你认为什么是“有效”？
卓有成效的管理者===集中的决策者
分解说明：卓有成效—集中 管理者------决策
管理者的定义：在现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职
位和知识，对该组织负有作出贡献的责任，而且这
些贡献对组织的经营和成果有重大影响，那么他就
是一位管理者。
什么是“有效”？两眼一睁，忙到黑灯，算不算有效？
---有效率不等于有效果有结果，有效是有结果。
说明：（1）管理者不是把事情做对，而是要做“对”的事情。
（2）忙碌和辛苦不等于有效
（3）高效率、快速度完成也不等于有效
想要卓有成效就要保证自己有效的时间里都能做最重要且正确的事。 所谓有效性，就是能够使能力和知识的资源对实现组织的使命，产生
更多更好成果的一种手段。
有效要有正确方向：为了保证做正确的事情，一定要选正确的目标方
向，如果方向选择错了，即便有目标，却是在做没有意
义的事情，跑的越快，离正确方向越远„„（目标管理）
（1）龟兔赛跑----第一次路上睡着了，第二次光跑了忘记了看方向
（2）奥运会-------国外队员打耙十环，可是打在隔壁中国运动员的靶
子上，结果他给美国体育团队带来的成绩是0。
（3）发明门铃----（报主人在不在家）-没有投入生产，没有找到真
正的市场，找到真正的需求！！
总结：不要试图管别人有效，首先要先使自己有效，管理者是没有办
法被人管理的。（只能自己管理自己）是否在做正确的事，只有自己能判断。
卓有成效是可以学会的，也是必须学会的！！
震撼力---冲击力---转化为生产力 以人为“镜”可以明得失！！ 朱容基：向巴非特学投资，向韦而奇学经营，向德鲁克学管理
第一单元----我能贡献什么？
晋升是赋予更重要的责任，晋升要求被晋升者能够胜任，晋升什么样的人直接关系到公司或组织的发展和安危----不能把晋升职务作为奖励措施。（工作做的好的人不一定要升职，可以加薪，可以给荣誉，除非他真正还具备着可以赋予更重要任务的能力，通常企业应该把晋升机会给那些把事情做的不一样的人。）
总结观点：
1、 管理者在工作中首先要考虑的问题是：“我能贡献什么？”
（我能我领导的部门组织做出什么贡献？能对上级老总、上级公司—集团，做出什么贡献？）
2、 为获得别人的支持来帮助你取得成功，你应该把你想要做出的
贡献以及要向上司提交的方案，与有关人员进行有效的沟通。
3、 应该晋升主动思考，对组织的整体绩效和成果做出贡献的人
（能够谋全局，做大事的人）
4、 被晋升的人应该问自己---“我能做些什么去创造一些不同？”
------创新
（1） 三个石匠的故事—谁是真正的管理者？
（2） 交响乐的配合（每个乐手拿到的都是总谱，薄厚都一样，
每个人了解总体框架，但是只演奏好你该负责的那部分） 创新-------与以往不同--------与前任不同
我们必须对每个人的能力作冒险性的尝试
第二单元----时间管理
浪费时间，日复一日，永无宁日！！
总结四步骤：
1、 集中于任务 想得到的结果在哪儿？
（1） 预期的结果是什么？
（2） 撤消或减少对任务和结果没有贡献的活动
（3） 专心做好公司付工资让你做的本职工作
2、 记录时间 找出时间实际上用在了什么地方？（时间日志—
确认你的时间用在哪里，不要光凭记忆，你会被真实结果吓到） 让自己真正认识你时间的稀缺性和你时间使用的无效性。
3、 管理时间 减少没有产出的时间需求（系统性进行管理） 合理控制时间的宽度（长度不能改变，一天只有
24小时，但是时间的宽度可以控制，可以通过
授权，分工操作，使同一时限内可以做更多有意
义的事情，使自己的时间利用的更加有效------
如：一个项目你自己负责可能需要一个月，5个
人每人分别负责一部分，就可能在一周内完
成„„）
需要经常问自己的几个问题？
（1） 哪些事情花了时间，却毫无贡献？
（2） 如果这件事情没有做，将会发生什么情况？（对没有贡献的事
情说“不”！！）
（3） 我是否对真正要做的事情安排了时间？
（4） 哪些事情可由他人来做？
（5） 我做了什么会浪费你（别人）时间的事情？
需要去除的浪费时间的事情：1）周期性发生的 2）人事配备臃肿
3）组织结构不佳4）信息流通不畅（佳）--沟通无效导致重复工作等
4、 统一安排时间 统一安排“可自由安排的时间”
（1） 要确定优先顺序，重要的事情先办（要事优先原则）
说明：A）头一天晚上在纸上先写出第二天要做的几件事（按先后
顺序），然后就把纸折起来，放进口袋，明天早晨再去想，再按先后顺序去做„„
B）第一件事情做完后，千万不要马上做第二件事，要根据
当日和临时发生的事情（外界变化因素），重新排序，保证自己一直都是真正在做最重要的事情。
C）一个人最多同时做两件事，一个人一个时间最多只能做
一件事情。
D）几件事情或者两件事，无法清晰判断哪个更重要，理性
的分析没有用时，几只能凭直觉，靠勇气，想想自己能否承担得起后果。
（2） 集中大块时间，把最重要的事情一口气办完（保证足够的时
间，不要随意被打扰）
说明：A）如果没有花足够多的时间，完成重要的事情，那么今天
你4小时可处理的事情，将来也许就要用40个小时，甚至更久来解决处理，比如因时间不足而匆忙做出错误决策，而后产生各种系列问题„„
B）工作中重要的事情要花整个时间，一小时或一整天，否则劳而无功（例如写报告，思维被中断，前功尽弃，再写要重新开始，前面的时间都被浪费了）
C）管理者必须知道自己的时间花在哪里，要花在该花的事情上。
（3） 把重要不紧急的事情做好，就不会使自己总是充当救火队员
案例一：（德鲁克指导邵明路）
德鲁克问：你这次回北京准备做些什么？
邵：计划2天听课---经理人与组织，3天做客户回访
问：准备回访多少个客户？
答：十几个（算一下时间后---3天）
问：你大概想拜访哪十几家？能写出来吗？（邵写出）
问：假如你遇到了一个紧急突发事情，只剩下一天时间，你怎么办？ 答：拜访3、4个客户
问：假如你又遇到了一个紧急突发的事情处理，只剩下半天时间，你
怎么办？
答：拜访2个客户？
问：那你那十几个客户中，你认为最重要的是哪两个
答：招商银行与**
问：你有没有想过拜访客户时，想具体了解哪些情况？需要提几个问
题？准备花多少时间得到你想要的详细资料？
答：（想了想后）恐怕做好这些需要整个下午时间，也许只能拜访一
个客户。
德：以上我们说的都是假设，你现在没有遇到任何紧急的事情，你还
有3天时间，我只是想让你清楚知道哪些客户最重要，而且要做好这几个重要客户的回访工作，需要集中整块时间。
案例二：（花旗银行总裁做咨询）
每次咨询都是用一个半小时，到时间，就开门送德鲁克走，而且中途从来没有任何人打扰（起初德鲁克产生疑问时，因为不熟没有询问原因，后来熟识后询问了原因）总裁说：我的注意力集中时限只有一个半小时，如果某一个议题超过这个时间，我的谈话就没有新意了，而如果少于这个时间，重要问题又无法谈透彻，也没办法把自己想说的事情说清楚。而至于为什么会晤期间没有人打扰，是因为我已经明确规定下属，在我会晤期间，不接任何电话，只有两个电话例外1、美国总统（花旗银行与美国总统有业务来往）2、我太太，而美国总统不经常往这挂电话，所以你一次也没有赶上过，而我太太，对于我非常了解，也不会轻易打扰我，而其他的事情一概由秘书挡驾，帮我记录下来，我在会晤结束后，会用半个小时左右时间分别回电话处理，
至今我还尚未遇到过不能等90分钟的紧急情况呢！！
（另有一种翻译，这样我就必须冒一些风险，因为有的事情可能真的不能等90分钟—比如911事件，就是说，我宁愿冒这样的风险，也要集中整块时间来做我认为重要的事情）
第三单元----着眼于明日（战略问题）
所有资源都是人力资源作用下产生的效益
管理解决什么基本矛盾：有效资源与基本需求分配的矛盾 管理的基本矛盾，有限的资源与多重具有竞争性的目标
每隔一年分析一下趋势，审视一种产品
就外部环境而言，重要的不是趋势，而是趋势的转变，只有趋势的转变才是判定一个机构成败关键
昨日黄花--------老产品-------淘汰（抽回资金，逐渐撤出）
如日中天---------成熟期附近---------维持（不要再投入更多了）
明日之星----全新产品（朝阳产品）----集中优秀人才、资金全力支持 特殊产品-------分析-------判断（经常会分散明日之星的成本，例50度灯泡，瓜分40度、60度客户）
冷门产品--------转化成明日之星
管理者自大的产品-------赌徒原理
总结观点：
1鉴别业务或产品的类别
2把资源集中投在“明日之星”的产品上（有效性的秘诀）
3在分配一个人的工作任务时，不要让他既对明天负责又要兼顾今天和昨天。（人才是最重要的资源）
说明：不要让一个人去承担过多工作，如果一件事值得一个人全力
以赴，你就该安排一个人全力以赴的去做，重要不要让一个人既顾虑今天，还惦记明天---全心经营才会成功
4平衡整个公司的资源配置（动态平衡，企业“今天”和“明天”的平衡。不断摆脱旧的，为明天做准备，今天还要好好活着，过程中就是 平衡---不平衡---平衡 不断循环 集中明日之星时，就是打破了原来的平衡。）
说明：不要试着去降低风险，你的工作是扩大机会（如果要成功，就
必须要承担必要的风险）
经典名言：
韦而奇1981年120亿美圆-------1999年4920亿美圆，如果世上真有管理大师的话他一定是彼得，德鲁克
“大概每隔一年就应该审视每一种产品，确认一下我们有没有把精力、资源投注在没有成果的事情上。”----德鲁克
在人类众多的活动中，唯一一条不变的规率就是变，因此只满足于今
天的企业在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。----德鲁克
第四单元----有效的决策（管理者本身的职责）
如何以管理者身份做出决策？！！
每个人都是特殊的争辩者，需要争议性的意见，搜取不同的方案，一个没有不同的方案的决策一定不是一个好决策，一个好的决策者，会用很多时间思考“替代方案”，只有先考虑什么是对的，才能考虑什么是合理的折中（先不要考虑谁是对的，而是先要考虑怎样才是对的）。（但不要为了听取意见，而听取意见，听取意见的真正目的是为了验证自己的意见，帮助你了解真正正确的决策是什么）
----因为有很多种方案，所以才需要做决策。（决策首先是一种选择） 本单元案例：是一个购并案，最关键不是这个企业赚不赚钱（假如泰德公司回报率高就应该购并吗？），真正要考虑是否与你的企业发展战略稳和，否则就容易分散做重要工作的各类资源。
总结观点：
1、决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。（意见才会赋予事实于真正意义）
具体说明：
（1）做决策是为“明天”做（依赖于“昨天”“今天”发生的事实
来做出判断）依赖的全是“假设”，只能靠听取各个方面的“假设”，就像“盲人摸象”，六个瞎子的观察互相拼凑，大概的轮廓就完整了，才能更接近明天可能发生的事实！！
（2）决策不是个人喜好的产物！！真正的事实其实是根本不存在的，
做决策依赖“事实”很难----看到的事实未必是真相（例如：一盆花，人和蚂蚁看到的情况肯定不一样，谁能说自己看到的是真正的事实，或者同样一盆花，我从正面，你从背面看到的也完全不一样，我们每个人都只是看到事实的一部分罢了，都不是完整的。一杯水插一根筷子，我们看到的是弯的，是事实吗？
所以说，谁也无法保证搜集的是100%的完整信息，一般成功 做的比较好的企业最多也就能搜集70%的信息，这已经是好的不能再好的情况了，而一般企业通常只能搜集30%左右----此中还包括“假象”
2、开始做决策时必须准确的确定问题，弄清楚决策试图要解决的问题的实质是什么？找出问题的边界条件（低线）详细说明决策要达到的目的，必须满足哪些条件。
说明：拿蓝辛这个决策来做例子，他忽略了想解决的问题（集中目的
-----他真正想解决的是控制原材料质量的问题，而解决的方案 有若干，但是由于他还有一个想要解决的问题是让企业发展， 扩大规模，这其实是两件事情，两个决策，蓝辛的错误是混淆 了问题，试图用一个决策去解决两个决策去解决的事情。
3、研究若干（尽可能多，最好是所有的）可供选择的方案，确定每一种方案的边界条件，最终做出选择！
--------------（需要多提供可选择的替代方案）
--------------一个好律师，总是先写出对方观点，想想怎么办？ 具体说明：
（1）有时候一个最优最好的方案，受现实局限，也许根本就无法实
施（不能用），所以，通常最优最佳的的方案有时候并不是最适合的。
（2）任何决策都需要妥协，折中（这是决策的艺术），不过需要注意，
折中要做的恰当（比如：面包的一半还是面包，而婴儿的一半 是死婴）
----要想折中一定要先了解想到达到的目的
从没有看到一个没有折中的决策会有什么好结果。---德鲁克
4、避免反射性的匆忙决策（人的本性---经常好心办坏事，比如：人身上插钢管，不能马上拔下来，否则马上死亡„„），有时暂不做决策也是方案之一
-------好的决策不是在喝彩中产生，好的决策是在正确的认只中产生。 -------对正确的问题作出了错误的决策，你还可以修正但是要是对错
误的问题作出了正确的决策你也要死定了
5、管理者要少做决策，只作对全局和长远有重大影响的决策 （小的决策，要授权给相关负责人，被别人做的）
6、制定决策方案时要兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动，决策时选择由未来参与执行的人提供见解，参与决策过程使决策尽可能接近基层工作，简单易行，利于实施。
具体说明：
（1）做决策的是管理层，但是执行的是基层，所以管理者不能用自
己做事情的能力作为标准，要想到你的下属有可能执行力要比 你差一些，要把行动方案变成基层容易行动的。真正变成属于 他们的行动方案。
（2）谁是执行者，就一定要让他来参与决策，其目的是： ----听取多方意见
----让他们了解整体情况
----让他们清楚自己该如何做
----把原来的“上级命令”变成他们的“工作承诺”，因为是他
们参与的决策，也可以有效的调动起他们的主观能动性。
7、决策后实施要建立反馈制度，搜索反馈信息，以便对决策作出调整，最好你能亲自去看看，这虽然不是唯一的方法，但一定是最好的方法。
说明：做决策需要衡量风险（而风险标准---需要不断自己想办法得到
信息），建立反馈制度，就是及时纠正错误决策，因为常常是直接接触市场的基层最早了解到第一手信息。
补充：有时候遇到一些事情，根本没有时间，没有机会做研讨、搜集
信息，怎么办？如何做决策：比如着火了，地震了，跳不跳楼？跳也许会残废，但有生存可能，不跳也有各种可能，你做决定是主要考虑你能否承受决定后可能产生的后果。残废或者死亡？
案例一：股票投资，问很多人，大家都说不行，都说是错误的，不好
的，他就去做，（反证说：突破常人的思维）
案例二：决策时，一只眼盯着A方案，另一只眼盯着B、C方案，
随时关注外界环境变化，做出最正确的判断。
案例三：康熙年间治理黄河（错误的问题做出正确的决策）
晋福：认为该架高，提出如果下挖会使海水倒灌，井水变苦，农田碱
化，百姓流离失所。（后来被罢免）
于成龙：认为要下挖（被用）一年后，康熙去视察，发现大家在架高，
质问，于成龙自责请罪。
案例四：形象代言人
商务通：（广告语）手机、呼机、商务通一样都不能少。
形象代言人：溥淳熙（具体哪个字记不清楚了）---少妇杀手，很成功 记忆宝：准备在溥淳熙和李湘（主持快乐大本营时）之间做选择 分析：找形象代言人的边界条件
边界条件一：他（她）的内涵一定要与产品内涵相一致； 边界条件二：与潜在目标客户速求稳和；
边界条件三：把握是真正的明日之星
如此分析：记忆宝是学英语的，溥淳熙是成功人士的气质---少妇杀手
未必是少女杀手，（一般成功人士学外语需求少---可以请
秘书，或者本身就外语很好），而李湘也不是很合适，所
以最终该产品按此思路做了决策，并未用该两个，而是按
照该原则重新找了别的代言人，结果效果也很好。
张瑞敏名言：不敢说百分之百认可的决策，是百分之百的失败，但一
定是百分之百的不成功！！
第五单元----用人之长
----可以使管理团队发挥应有效用
组织：组织一群平凡的人，做出“不平凡”的事情。
1、人与组织先天不协调
说明：制度定下来，一定要遵守，如何认为不合理，可以通过正常渠
道进行处理。
2、管理者是帮助人发挥长处的
团队可以发挥（结合）众人长处，弥补不足，一块砖微不足道，紧密合作，构成密不透缝，坚固无比、千年不倒的万里长城！！
3、卓有成效的管理者能够容人之短
说明：A）要允许“大牌明星”有自己的性格，包括坏脾气，有一个
原则不能违反（品德：一定要正直）除此之外都是可以尽量容忍的，只要他能给你的组织带来绩效。
B）不要问谁是对的而是问什么是对的（戏班子的故事）
C）通常一个人长处越大，短处越多，而一个短处少的人还也
许是个庸才。
注：光有正直的品格，没有能力，一事无成！！
而没有正直的品格，不但一事无成，还会做很多坏事！！
4、不要用喜不喜欢来判定一个人，要看他绩效好不好，要问：他是最有可能把这项工作做的最好的人吗？
说明：老板一定不要问错问题（我喜欢他吗—性格、外貌、言行，这
些和你没有关系，只要是他的爱人能够接受就行了），要问正确问题（他的表现—绩效好吗？）
不要试图改变别人的短板
5、 正直 + 信任（用人不疑-能力、品德，合理授权） + 榜样（要
求别人正直，就首先要做一个正直的人，要信任别人，首先要做事值得别人信任）
用人：是最大的冒险，要尽量起用最佳人选（谋全局、做大事） -----想干事的给机遇，能干事的给平台，干成事的给职位 张瑞敏------有多大长处，就给他多大天地
如果你是一只猴子-----我给你一棵枣树让你抱着
如果你是一只猛虎------我给你一个山头让你占着
如果你是一条蛟龙-------我给你一片海让你翻着
清朝将军—杨时斋（在我的军队里没有用不上的人）
哑巴--------送情报，被抓也说不出什么
聋子--------（做仆人）端茶倒水，听不到重要机密
瘸子---------守炮台，想跑也跑不了，和炮台共存亡
瞎子----------观敌料阵（听力好„„马蹄声音）
总结；每个人只要仔细分析，都能找到他能做什么！！
松下副总裁--------别人不要，松下要（为人挑剔---是做技术的优点） 管理是一种实践其本质不在于知而在于行！！
《卓有成效的管理者》
课前问题：
1、 你来自哪里（或如今在哪工作）？
2、 在熟悉的人当中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？
3、 你认为什么样的人是“管理者”（定义）
4、 你认为什么是“有效”？
卓有成效的管理者===集中的决策者
分解说明：卓有成效—集中 管理者------决策
管理者的定义：在现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职
位和知识，对该组织负有作出贡献的责任，而且这
些贡献对组织的经营和成果有重大影响，那么他就
是一位管理者。
什么是“有效”？两眼一睁，忙到黑灯，算不算有效？
---有效率不等于有效果有结果，有效是有结果。
说明：（1）管理者不是把事情做对，而是要做“对”的事情。
（2）忙碌和辛苦不等于有效
（3）高效率、快速度完成也不等于有效
想要卓有成效就要保证自己有效的时间里都能做最重要且正确的事。 所谓有效性，就是能够使能力和知识的资源对实现组织的使命，产生
更多更好成果的一种手段。
有效要有正确方向：为了保证做正确的事情，一定要选正确的目标方
向，如果方向选择错了，即便有目标，却是在做没有意
义的事情，跑的越快，离正确方向越远„„（目标管理）
（1）龟兔赛跑----第一次路上睡着了，第二次光跑了忘记了看方向
（2）奥运会-------国外队员打耙十环，可是打在隔壁中国运动员的靶
子上，结果他给美国体育团队带来的成绩是0。
（3）发明门铃----（报主人在不在家）-没有投入生产，没有找到真
正的市场，找到真正的需求！！
总结：不要试图管别人有效，首先要先使自己有效，管理者是没有办
法被人管理的。（只能自己管理自己）是否在做正确的事，只有自己能判断。
卓有成效是可以学会的，也是必须学会的！！
震撼力---冲击力---转化为生产力 以人为“镜”可以明得失！！ 朱容基：向巴非特学投资，向韦而奇学经营，向德鲁克学管理
第一单元----我能贡献什么？
晋升是赋予更重要的责任，晋升要求被晋升者能够胜任，晋升什么样的人直接关系到公司或组织的发展和安危----不能把晋升职务作为奖励措施。（工作做的好的人不一定要升职，可以加薪，可以给荣誉，除非他真正还具备着可以赋予更重要任务的能力，通常企业应该把晋升机会给那些把事情做的不一样的人。）
总结观点：
1、 管理者在工作中首先要考虑的问题是：“我能贡献什么？”
（我能我领导的部门组织做出什么贡献？能对上级老总、上级公司—集团，做出什么贡献？）
2、 为获得别人的支持来帮助你取得成功，你应该把你想要做出的
贡献以及要向上司提交的方案，与有关人员进行有效的沟通。
3、 应该晋升主动思考，对组织的整体绩效和成果做出贡献的人
（能够谋全局，做大事的人）
4、 被晋升的人应该问自己---“我能做些什么去创造一些不同？”
------创新
（1） 三个石匠的故事—谁是真正的管理者？
（2） 交响乐的配合（每个乐手拿到的都是总谱，薄厚都一样，
每个人了解总体框架，但是只演奏好你该负责的那部分） 创新-------与以往不同--------与前任不同
我们必须对每个人的能力作冒险性的尝试
第二单元----时间管理
浪费时间，日复一日，永无宁日！！
总结四步骤：
1、 集中于任务 想得到的结果在哪儿？
（1） 预期的结果是什么？
（2） 撤消或减少对任务和结果没有贡献的活动
（3） 专心做好公司付工资让你做的本职工作
2、 记录时间 找出时间实际上用在了什么地方？（时间日志—
确认你的时间用在哪里，不要光凭记忆，你会被真实结果吓到） 让自己真正认识你时间的稀缺性和你时间使用的无效性。
3、 管理时间 减少没有产出的时间需求（系统性进行管理） 合理控制时间的宽度（长度不能改变，一天只有
24小时，但是时间的宽度可以控制，可以通过
授权，分工操作，使同一时限内可以做更多有意
义的事情，使自己的时间利用的更加有效------
如：一个项目你自己负责可能需要一个月，5个
人每人分别负责一部分，就可能在一周内完
成„„）
需要经常问自己的几个问题？
（1） 哪些事情花了时间，却毫无贡献？
（2） 如果这件事情没有做，将会发生什么情况？（对没有贡献的事
情说“不”！！）
（3） 我是否对真正要做的事情安排了时间？
（4） 哪些事情可由他人来做？
（5） 我做了什么会浪费你（别人）时间的事情？
需要去除的浪费时间的事情：1）周期性发生的 2）人事配备臃肿
3）组织结构不佳4）信息流通不畅（佳）--沟通无效导致重复工作等
4、 统一安排时间 统一安排“可自由安排的时间”
（1） 要确定优先顺序，重要的事情先办（要事优先原则）
说明：A）头一天晚上在纸上先写出第二天要做的几件事（按先后
顺序），然后就把纸折起来，放进口袋，明天早晨再去想，再按先后顺序去做„„
B）第一件事情做完后，千万不要马上做第二件事，要根据
当日和临时发生的事情（外界变化因素），重新排序，保证自己一直都是真正在做最重要的事情。
C）一个人最多同时做两件事，一个人一个时间最多只能做
一件事情。
D）几件事情或者两件事，无法清晰判断哪个更重要，理性
的分析没有用时，几只能凭直觉，靠勇气，想想自己能否承担得起后果。
（2） 集中大块时间，把最重要的事情一口气办完（保证足够的时
间，不要随意被打扰）
说明：A）如果没有花足够多的时间，完成重要的事情，那么今天
你4小时可处理的事情，将来也许就要用40个小时，甚至更久来解决处理，比如因时间不足而匆忙做出错误决策，而后产生各种系列问题„„
B）工作中重要的事情要花整个时间，一小时或一整天，否则劳而无功（例如写报告，思维被中断，前功尽弃，再写要重新开始，前面的时间都被浪费了）
C）管理者必须知道自己的时间花在哪里，要花在该花的事情上。
（3） 把重要不紧急的事情做好，就不会使自己总是充当救火队员
案例一：（德鲁克指导邵明路）
德鲁克问：你这次回北京准备做些什么？
邵：计划2天听课---经理人与组织，3天做客户回访
问：准备回访多少个客户？
答：十几个（算一下时间后---3天）
问：你大概想拜访哪十几家？能写出来吗？（邵写出）
问：假如你遇到了一个紧急突发事情，只剩下一天时间，你怎么办？ 答：拜访3、4个客户
问：假如你又遇到了一个紧急突发的事情处理，只剩下半天时间，你
怎么办？
答：拜访2个客户？
问：那你那十几个客户中，你认为最重要的是哪两个
答：招商银行与**
问：你有没有想过拜访客户时，想具体了解哪些情况？需要提几个问
题？准备花多少时间得到你想要的详细资料？
答：（想了想后）恐怕做好这些需要整个下午时间，也许只能拜访一
个客户。
德：以上我们说的都是假设，你现在没有遇到任何紧急的事情，你还
有3天时间，我只是想让你清楚知道哪些客户最重要，而且要做好这几个重要客户的回访工作，需要集中整块时间。
案例二：（花旗银行总裁做咨询）
每次咨询都是用一个半小时，到时间，就开门送德鲁克走，而且中途从来没有任何人打扰（起初德鲁克产生疑问时，因为不熟没有询问原因，后来熟识后询问了原因）总裁说：我的注意力集中时限只有一个半小时，如果某一个议题超过这个时间，我的谈话就没有新意了，而如果少于这个时间，重要问题又无法谈透彻，也没办法把自己想说的事情说清楚。而至于为什么会晤期间没有人打扰，是因为我已经明确规定下属，在我会晤期间，不接任何电话，只有两个电话例外1、美国总统（花旗银行与美国总统有业务来往）2、我太太，而美国总统不经常往这挂电话，所以你一次也没有赶上过，而我太太，对于我非常了解，也不会轻易打扰我，而其他的事情一概由秘书挡驾，帮我记录下来，我在会晤结束后，会用半个小时左右时间分别回电话处理，
至今我还尚未遇到过不能等90分钟的紧急情况呢！！
（另有一种翻译，这样我就必须冒一些风险，因为有的事情可能真的不能等90分钟—比如911事件，就是说，我宁愿冒这样的风险，也要集中整块时间来做我认为重要的事情）
第三单元----着眼于明日（战略问题）
所有资源都是人力资源作用下产生的效益
管理解决什么基本矛盾：有效资源与基本需求分配的矛盾 管理的基本矛盾，有限的资源与多重具有竞争性的目标
每隔一年分析一下趋势，审视一种产品
就外部环境而言，重要的不是趋势，而是趋势的转变，只有趋势的转变才是判定一个机构成败关键
昨日黄花--------老产品-------淘汰（抽回资金，逐渐撤出）
如日中天---------成熟期附近---------维持（不要再投入更多了）
明日之星----全新产品（朝阳产品）----集中优秀人才、资金全力支持 特殊产品-------分析-------判断（经常会分散明日之星的成本，例50度灯泡，瓜分40度、60度客户）
冷门产品--------转化成明日之星
管理者自大的产品-------赌徒原理
总结观点：
1鉴别业务或产品的类别
2把资源集中投在“明日之星”的产品上（有效性的秘诀）
3在分配一个人的工作任务时，不要让他既对明天负责又要兼顾今天和昨天。（人才是最重要的资源）
说明：不要让一个人去承担过多工作，如果一件事值得一个人全力
以赴，你就该安排一个人全力以赴的去做，重要不要让一个人既顾虑今天，还惦记明天---全心经营才会成功
4平衡整个公司的资源配置（动态平衡，企业“今天”和“明天”的平衡。不断摆脱旧的，为明天做准备，今天还要好好活着，过程中就是 平衡---不平衡---平衡 不断循环 集中明日之星时，就是打破了原来的平衡。）
说明：不要试着去降低风险，你的工作是扩大机会（如果要成功，就
必须要承担必要的风险）
经典名言：
韦而奇1981年120亿美圆-------1999年4920亿美圆，如果世上真有管理大师的话他一定是彼得，德鲁克
“大概每隔一年就应该审视每一种产品，确认一下我们有没有把精力、资源投注在没有成果的事情上。”----德鲁克
在人类众多的活动中，唯一一条不变的规率就是变，因此只满足于今
天的企业在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。----德鲁克
第四单元----有效的决策（管理者本身的职责）
如何以管理者身份做出决策？！！
每个人都是特殊的争辩者，需要争议性的意见，搜取不同的方案，一个没有不同的方案的决策一定不是一个好决策，一个好的决策者，会用很多时间思考“替代方案”，只有先考虑什么是对的，才能考虑什么是合理的折中（先不要考虑谁是对的，而是先要考虑怎样才是对的）。（但不要为了听取意见，而听取意见，听取意见的真正目的是为了验证自己的意见，帮助你了解真正正确的决策是什么）
----因为有很多种方案，所以才需要做决策。（决策首先是一种选择） 本单元案例：是一个购并案，最关键不是这个企业赚不赚钱（假如泰德公司回报率高就应该购并吗？），真正要考虑是否与你的企业发展战略稳和，否则就容易分散做重要工作的各类资源。
总结观点：
1、决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。（意见才会赋予事实于真正意义）
具体说明：
（1）做决策是为“明天”做（依赖于“昨天”“今天”发生的事实
来做出判断）依赖的全是“假设”，只能靠听取各个方面的“假设”，就像“盲人摸象”，六个瞎子的观察互相拼凑，大概的轮廓就完整了，才能更接近明天可能发生的事实！！
（2）决策不是个人喜好的产物！！真正的事实其实是根本不存在的，
做决策依赖“事实”很难----看到的事实未必是真相（例如：一盆花，人和蚂蚁看到的情况肯定不一样，谁能说自己看到的是真正的事实，或者同样一盆花，我从正面，你从背面看到的也完全不一样，我们每个人都只是看到事实的一部分罢了，都不是完整的。一杯水插一根筷子，我们看到的是弯的，是事实吗？
所以说，谁也无法保证搜集的是100%的完整信息，一般成功 做的比较好的企业最多也就能搜集70%的信息，这已经是好的不能再好的情况了，而一般企业通常只能搜集30%左右----此中还包括“假象”
2、开始做决策时必须准确的确定问题，弄清楚决策试图要解决的问题的实质是什么？找出问题的边界条件（低线）详细说明决策要达到的目的，必须满足哪些条件。
说明：拿蓝辛这个决策来做例子，他忽略了想解决的问题（集中目的
-----他真正想解决的是控制原材料质量的问题，而解决的方案 有若干，但是由于他还有一个想要解决的问题是让企业发展， 扩大规模，这其实是两件事情，两个决策，蓝辛的错误是混淆 了问题，试图用一个决策去解决两个决策去解决的事情。
3、研究若干（尽可能多，最好是所有的）可供选择的方案，确定每一种方案的边界条件，最终做出选择！
--------------（需要多提供可选择的替代方案）
--------------一个好律师，总是先写出对方观点，想想怎么办？ 具体说明：
（1）有时候一个最优最好的方案，受现实局限，也许根本就无法实
施（不能用），所以，通常最优最佳的的方案有时候并不是最适合的。
（2）任何决策都需要妥协，折中（这是决策的艺术），不过需要注意，
折中要做的恰当（比如：面包的一半还是面包，而婴儿的一半 是死婴）
----要想折中一定要先了解想到达到的目的
从没有看到一个没有折中的决策会有什么好结果。---德鲁克
4、避免反射性的匆忙决策（人的本性---经常好心办坏事，比如：人身上插钢管，不能马上拔下来，否则马上死亡„„），有时暂不做决策也是方案之一
-------好的决策不是在喝彩中产生，好的决策是在正确的认只中产生。 -------对正确的问题作出了错误的决策，你还可以修正但是要是对错
误的问题作出了正确的决策你也要死定了
5、管理者要少做决策，只作对全局和长远有重大影响的决策 （小的决策，要授权给相关负责人，被别人做的）
6、制定决策方案时要兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动，决策时选择由未来参与执行的人提供见解，参与决策过程使决策尽可能接近基层工作，简单易行，利于实施。
具体说明：
（1）做决策的是管理层，但是执行的是基层，所以管理者不能用自
己做事情的能力作为标准，要想到你的下属有可能执行力要比 你差一些，要把行动方案变成基层容易行动的。真正变成属于 他们的行动方案。
（2）谁是执行者，就一定要让他来参与决策，其目的是： ----听取多方意见
----让他们了解整体情况
----让他们清楚自己该如何做
----把原来的“上级命令”变成他们的“工作承诺”，因为是他
们参与的决策，也可以有效的调动起他们的主观能动性。
7、决策后实施要建立反馈制度，搜索反馈信息，以便对决策作出调整，最好你能亲自去看看，这虽然不是唯一的方法，但一定是最好的方法。
说明：做决策需要衡量风险（而风险标准---需要不断自己想办法得到
信息），建立反馈制度，就是及时纠正错误决策，因为常常是直接接触市场的基层最早了解到第一手信息。
补充：有时候遇到一些事情，根本没有时间，没有机会做研讨、搜集
信息，怎么办？如何做决策：比如着火了，地震了，跳不跳楼？跳也许会残废，但有生存可能，不跳也有各种可能，你做决定是主要考虑你能否承受决定后可能产生的后果。残废或者死亡？
案例一：股票投资，问很多人，大家都说不行，都说是错误的，不好
的，他就去做，（反证说：突破常人的思维）
案例二：决策时，一只眼盯着A方案，另一只眼盯着B、C方案，
随时关注外界环境变化，做出最正确的判断。
案例三：康熙年间治理黄河（错误的问题做出正确的决策）
晋福：认为该架高，提出如果下挖会使海水倒灌，井水变苦，农田碱
化，百姓流离失所。（后来被罢免）
于成龙：认为要下挖（被用）一年后，康熙去视察，发现大家在架高，
质问，于成龙自责请罪。
案例四：形象代言人
商务通：（广告语）手机、呼机、商务通一样都不能少。
形象代言人：溥淳熙（具体哪个字记不清楚了）---少妇杀手，很成功 记忆宝：准备在溥淳熙和李湘（主持快乐大本营时）之间做选择 分析：找形象代言人的边界条件
边界条件一：他（她）的内涵一定要与产品内涵相一致； 边界条件二：与潜在目标客户速求稳和；
边界条件三：把握是真正的明日之星
如此分析：记忆宝是学英语的，溥淳熙是成功人士的气质---少妇杀手
未必是少女杀手，（一般成功人士学外语需求少---可以请
秘书，或者本身就外语很好），而李湘也不是很合适，所
以最终该产品按此思路做了决策，并未用该两个，而是按
照该原则重新找了别的代言人，结果效果也很好。
张瑞敏名言：不敢说百分之百认可的决策，是百分之百的失败，但一
定是百分之百的不成功！！
第五单元----用人之长
----可以使管理团队发挥应有效用
组织：组织一群平凡的人，做出“不平凡”的事情。
1、人与组织先天不协调
说明：制度定下来，一定要遵守，如何认为不合理，可以通过正常渠
道进行处理。
2、管理者是帮助人发挥长处的
团队可以发挥（结合）众人长处，弥补不足，一块砖微不足道，紧密合作，构成密不透缝，坚固无比、千年不倒的万里长城！！
3、卓有成效的管理者能够容人之短
说明：A）要允许“大牌明星”有自己的性格，包括坏脾气，有一个
原则不能违反（品德：一定要正直）除此之外都是可以尽量容忍的，只要他能给你的组织带来绩效。
B）不要问谁是对的而是问什么是对的（戏班子的故事）
C）通常一个人长处越大，短处越多，而一个短处少的人还也
许是个庸才。
注：光有正直的品格，没有能力，一事无成！！
而没有正直的品格，不但一事无成，还会做很多坏事！！
4、不要用喜不喜欢来判定一个人，要看他绩效好不好，要问：他是最有可能把这项工作做的最好的人吗？
说明：老板一定不要问错问题（我喜欢他吗—性格、外貌、言行，这
些和你没有关系，只要是他的爱人能够接受就行了），要问正确问题（他的表现—绩效好吗？）
不要试图改变别人的短板
5、 正直 + 信任（用人不疑-能力、品德，合理授权） + 榜样（要
求别人正直，就首先要做一个正直的人，要信任别人，首先要做事值得别人信任）
用人：是最大的冒险，要尽量起用最佳人选（谋全局、做大事） -----想干事的给机遇，能干事的给平台，干成事的给职位 张瑞敏------有多大长处，就给他多大天地
如果你是一只猴子-----我给你一棵枣树让你抱着
如果你是一只猛虎------我给你一个山头让你占着
如果你是一条蛟龙-------我给你一片海让你翻着
清朝将军—杨时斋（在我的军队里没有用不上的人）
哑巴--------送情报，被抓也说不出什么
聋子--------（做仆人）端茶倒水，听不到重要机密
瘸子---------守炮台，想跑也跑不了，和炮台共存亡
瞎子----------观敌料阵（听力好„„马蹄声音）
总结；每个人只要仔细分析，都能找到他能做什么！！
松下副总裁--------别人不要，松下要（为人挑剔---是做技术的优点） 管理是一种实践其本质不在于知而在于行！！