六安电信星级员工评选方案设计
杨祥
中国电信六安分公司
摘要：（摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅）
（论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅） 1. 企业现状与星级员工评选的必要性分析 1.1企业现状
六安电信系中国电信集团公司的一个地市级分公司，主要经营固定电话、移动通信、家庭宽带、互联网接入及应用等综合信息服务。六安电信年营业收入8亿元，利润近2亿元。该企业在通信行业中地位位于中位，在当地三家运营商中收入市场份额不足30%，当地移动公司占据绝对垄断地位。该企业目前拥有从业人员2000余人，其中合同制员工700余人，派遣制用工100余人，业务外包人员1200余人。今年来电信企业进入低速发展和恶性竞争阶段，用户规模趋于饱和，行业利润呈逐年下降趋势，员工收入增长跑输GDP，由于工资水平行业竞争性水平不足以及工作压力加大，近年来出现员工主动离职现象，核心人才被竞争对手挖走的现象越来越频繁。 公司主要由前端部门、后端部门、管控部门和县级分公司组成。其中前端部门主要包括销售部、政企部、校园部、客服部等部门；后端部门主要包括网运部、综接中心、网络操作维护中心、客户支撑中心、客户响应中心；管控部门主要指人力资源部、财务部、审计部、综合部、工会等部门。公司组织架构详见图一。
1.2星级员工评选的必要性分析 1.2.1内部一致性的需要
同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间 1.2.2外部竞争性的需要
2.星级员工的方案设计
2.1纳入星级评优的业务范围及岗位
此次纳入星级评优的主要为一线销售服务类岗位，由于其是直接面向顾客销售人员和面向客户的售后支撑人员，是公司的核心人才，对其进行星级评优是公司打造销售服务型分公司的落脚点，即资源向一线倾斜，也是人才牵引的重要手段。管控支撑人员不纳入此次星级评优范围。具体相关详见表一。
由于企业拥有多种用工形式，为保证内部公平，鼓励非合同制员工更好的为企业做出贡献，此次评优合同制用工、派遣制用工、外包人员按照统一的评价体系、统一的计分规则公开、公平、公正地开展评选工作。 2.2配置比例及激励措施
此次星级评优共分一星级、二星级、三星级，其中一星级为最低，三星级为最高。其中一星级占各类人员总数的15%，二星级占各类人员总数的10%，三星级占各类人员总数的5%。1-2星级一年内在同次评选中就可以达到，三星级至少需要两次评选才能达到。
表2：各单位星级员工上限标准
星级员工的激励分为两个部分，一个部分是补助激励，一部分是职业发展激励。星级员工评定后一星级员工按照100元/月核发补助，二星级按照200元/月核发补助，三星级按照300元/月核发补助。补贴自评定之月起执行。职业发展激励方面，获得星级评优的员工在周期性岗位晋升、职业晋升、专家型人才评选方面将获得倾斜，同时对于非合同制人员来说，在公司每年组织的非合同制员工转为合同制员工的考评中，星级员工将获得额外加分。
星级员工评选一年将增加公司支出75万元，其中一星级22.5万元，二星级30万，三星级22.5万。 2.3星级评优标准
星级评选坚持业绩和能力为导向的原则，业绩贡献着眼当前，能力素质着眼长远 。具体来说，星级评优根据员工的业绩贡献和能力素质两大方面进行评分。其中业绩贡献主要从年度绩效考核和创先争优两个方面，年度绩效考核根据个人近三年的业绩考核结果进行考评，创先争优根据最近三年在技能大赛、劳动竞赛、创新成果、荣誉称号等方面取得的成果。能力素质着重从学历、技能认证、从业年限等三个方面进行评定。其中技能认证，各专业1-2星级人员均需通过相应专业的初级认证，3星级人员持证等级视专业认证不同情况而确定。从业年限方面，星级员工在本企业服务年限需在2年以上才有资格参评，年限越高得分越高。星级评优综合评分量表详见下表。发生重大服务事件、安全生产责任事故、违反国家法律法规以及给企业造成重大损失等情形的人员，取消星级评选资格。
2.4星级评优流程
第一步成立领导小组，负责一线销售服务人员星级评优的组织领导工作。领导小组下设前、后端实施工作组，分别负责前、后端各专业一线销售服务人员星级评优工作的具体组织实施。第二步制定方案和评分细则并征求意见，对反馈的意见对方案进行优化。第三步召开星级评优动员大会，分专业、分单位进行星级评优实施工作。第四步星级评优的结果公示，并进行相关激励兑现。第五步星级评优的效果调查，了解一线人员对方案实施过程中的意见和建议，并对新一轮星级评优提出调整意见。 2.5职责分工
人力资源部总体牵头一线销售服务人员星级评优工作，负责制定和完善星级评优工作的相关制度，组织各部门、县公司开展星级评优工作；负责从业人员技能培训及认证、星级从业人员职业发展激励措施落地。 销售部牵头制定前端一线销售人员星级评优指导标准；牵头前端星级评优工作的具体落地实施。
政企客户部、商业客户销售服务中心、校园客户部、创新业务运营中心、渠道运营中心、客户服务部等相关部门配合评优标准的制定及相关星级评优工作的具体组织实施；配合做好从业人员技能培训及认证。
网运部牵头制定后端从业人员星级评优指导标准；牵头后端星级评优工作的具体组织实施；并配合完成从业人员技能培训及认证。
参考文献：
[1]王康．绩效考核如何才能见效．视听界，2004．(6)：78～79 [2]马斌．绩效考评表的设计．人力资源，1999．(5)：40～41
[3]夏春．论绩效考核在企业管理中的作用．石油教育，2004．增刊：63～64 [4]唐志毅．论绩效考评．昆明冶金高等专业学校学报，2004．20(1)：46～50
六安电信星级员工评选方案设计
杨祥
中国电信六安分公司
摘要：（摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅）
（论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅） 1. 企业现状与星级员工评选的必要性分析 1.1企业现状
六安电信系中国电信集团公司的一个地市级分公司，主要经营固定电话、移动通信、家庭宽带、互联网接入及应用等综合信息服务。六安电信年营业收入8亿元，利润近2亿元。该企业在通信行业中地位位于中位，在当地三家运营商中收入市场份额不足30%，当地移动公司占据绝对垄断地位。该企业目前拥有从业人员2000余人，其中合同制员工700余人，派遣制用工100余人，业务外包人员1200余人。今年来电信企业进入低速发展和恶性竞争阶段，用户规模趋于饱和，行业利润呈逐年下降趋势，员工收入增长跑输GDP，由于工资水平行业竞争性水平不足以及工作压力加大，近年来出现员工主动离职现象，核心人才被竞争对手挖走的现象越来越频繁。 公司主要由前端部门、后端部门、管控部门和县级分公司组成。其中前端部门主要包括销售部、政企部、校园部、客服部等部门；后端部门主要包括网运部、综接中心、网络操作维护中心、客户支撑中心、客户响应中心；管控部门主要指人力资源部、财务部、审计部、综合部、工会等部门。公司组织架构详见图一。
1.2星级员工评选的必要性分析 1.2.1内部一致性的需要
同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间 1.2.2外部竞争性的需要
2.星级员工的方案设计
2.1纳入星级评优的业务范围及岗位
此次纳入星级评优的主要为一线销售服务类岗位，由于其是直接面向顾客销售人员和面向客户的售后支撑人员，是公司的核心人才，对其进行星级评优是公司打造销售服务型分公司的落脚点，即资源向一线倾斜，也是人才牵引的重要手段。管控支撑人员不纳入此次星级评优范围。具体相关详见表一。
由于企业拥有多种用工形式，为保证内部公平，鼓励非合同制员工更好的为企业做出贡献，此次评优合同制用工、派遣制用工、外包人员按照统一的评价体系、统一的计分规则公开、公平、公正地开展评选工作。 2.2配置比例及激励措施
此次星级评优共分一星级、二星级、三星级，其中一星级为最低，三星级为最高。其中一星级占各类人员总数的15%，二星级占各类人员总数的10%，三星级占各类人员总数的5%。1-2星级一年内在同次评选中就可以达到，三星级至少需要两次评选才能达到。
表2：各单位星级员工上限标准
星级员工的激励分为两个部分，一个部分是补助激励，一部分是职业发展激励。星级员工评定后一星级员工按照100元/月核发补助，二星级按照200元/月核发补助，三星级按照300元/月核发补助。补贴自评定之月起执行。职业发展激励方面，获得星级评优的员工在周期性岗位晋升、职业晋升、专家型人才评选方面将获得倾斜，同时对于非合同制人员来说，在公司每年组织的非合同制员工转为合同制员工的考评中，星级员工将获得额外加分。
星级员工评选一年将增加公司支出75万元，其中一星级22.5万元，二星级30万，三星级22.5万。 2.3星级评优标准
星级评选坚持业绩和能力为导向的原则，业绩贡献着眼当前，能力素质着眼长远 。具体来说，星级评优根据员工的业绩贡献和能力素质两大方面进行评分。其中业绩贡献主要从年度绩效考核和创先争优两个方面，年度绩效考核根据个人近三年的业绩考核结果进行考评，创先争优根据最近三年在技能大赛、劳动竞赛、创新成果、荣誉称号等方面取得的成果。能力素质着重从学历、技能认证、从业年限等三个方面进行评定。其中技能认证，各专业1-2星级人员均需通过相应专业的初级认证，3星级人员持证等级视专业认证不同情况而确定。从业年限方面，星级员工在本企业服务年限需在2年以上才有资格参评，年限越高得分越高。星级评优综合评分量表详见下表。发生重大服务事件、安全生产责任事故、违反国家法律法规以及给企业造成重大损失等情形的人员，取消星级评选资格。
2.4星级评优流程
第一步成立领导小组，负责一线销售服务人员星级评优的组织领导工作。领导小组下设前、后端实施工作组，分别负责前、后端各专业一线销售服务人员星级评优工作的具体组织实施。第二步制定方案和评分细则并征求意见，对反馈的意见对方案进行优化。第三步召开星级评优动员大会，分专业、分单位进行星级评优实施工作。第四步星级评优的结果公示，并进行相关激励兑现。第五步星级评优的效果调查，了解一线人员对方案实施过程中的意见和建议，并对新一轮星级评优提出调整意见。 2.5职责分工
人力资源部总体牵头一线销售服务人员星级评优工作，负责制定和完善星级评优工作的相关制度，组织各部门、县公司开展星级评优工作；负责从业人员技能培训及认证、星级从业人员职业发展激励措施落地。 销售部牵头制定前端一线销售人员星级评优指导标准；牵头前端星级评优工作的具体落地实施。
政企客户部、商业客户销售服务中心、校园客户部、创新业务运营中心、渠道运营中心、客户服务部等相关部门配合评优标准的制定及相关星级评优工作的具体组织实施；配合做好从业人员技能培训及认证。
网运部牵头制定后端从业人员星级评优指导标准；牵头后端星级评优工作的具体组织实施；并配合完成从业人员技能培训及认证。
参考文献：
[1]王康．绩效考核如何才能见效．视听界，2004．(6)：78～79 [2]马斌．绩效考评表的设计．人力资源，1999．(5)：40～41
[3]夏春．论绩效考核在企业管理中的作用．石油教育，2004．增刊：63～64 [4]唐志毅．论绩效考评．昆明冶金高等专业学校学报，2004．20(1)：46～50