余世维执行力读书笔记
——提纲总结
一、开头：
1、 柳传志：执行力就是找会执行的人；
2、 杰克. 威尔奇：公司里面不要有妨碍执行的官僚文化；
3、 迈克尔. 戴尔：每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟的切实执行。
二、定义：
1、 引子：与教授不同，管理要力求复杂的问题简单化，从而保证执行力；
2、 定义：执行力：按质按量完成自己的工作任务；
3、 案例，问题，分析；
4、 案例：马明哲：企业核心竞争力就在于执行力；怪圈现象。
核心竞争力：客户观点：没有替代品；竞争者观点：这种能力别人无法模仿。
例：麦当劳，肯德基
5、 案例：郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；以身作则。
6、 问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度；
李炳泽，李健熙：质量，变革（以身作则）
反思：国人对执行力的态度：
对执行偏差没有感觉；神五与电池
个性上不追求完美；酒厂——拉小提琴——白酒漏了
不会自己尽责处理问题；竞争就怕认真二字；在工作中始终保持紧
张感；
对“要求标准”没有坚持。SOP ：核子潜艇沉没，
7、 分析：如何检查部属的执行力？
A 、谁是总指挥？他是否有权调度一切；是否将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 例：美国为什么打越战打不好？——绑手绑脚，有限度的战争。
B 、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？（量角器原理）
C 、是否在一定时间段，对错误、疏忽、敷衍、损害进行诚实的总结？是否撤换错误的人选？
三、执行力的三个核心：战略流程、人员流程、运营流程。
1、 案例：宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术 执行力上都到位。
2、 案例：干频；企业的目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；
精英团队：（政务官，事务官区别）：拥有专业素养，拥有独到知识，真正执行计划的人，贯彻主张，解码愿望
3、 问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
战略：做正确的事；
运营：把事做正确；
人员：用正确的人。
战略正确与运营正确只能有人来保证；
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
三个核心流程的优先顺序是：人员——战略——运营
4、 分析：《致加西亚的信》分析误失。
问得太多，做得太少；《没有任何借口》：合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
四、国内企业家在“人员流程”上的缺失。
第一：不具备挑选人才的能力；——互补，A\B\O\AB血型，共振现象，搭配现象 第二：缺乏对人才的信任；——我相信你。除了自己谁也不要相信。
第三：不重视也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。
1、 进来的时候计算过他的价值吗？
2、 每年这个人是增值还是贬值；
3、 他的价值是从哪里来的？
一、案例：狄高志：执行力首要在于员工的士气；
企业关心员工——员工关心顾客——顾客对酒店忠诚
二、案例：刘浩：选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离；
执行力有三个方面：明确目标（方向正确）
有创造性（会作判断）
有 韧 性（求胜欲望）
三、问题：从中国欧莱雅的KPI 要求，检讨我们国人对问题的解码能力；
1、 不会自己发现问题；（问题：希望和标准之间有差距。）
2、 不会自己思考问题；
3、 不会自己解决问题；
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
1、 自动、自发；
2、 注意细节；
3、 为人诚信、负责；
4、 善于分析、判断和应变；
5、 乐于学习、求知；
6、 具有创意；
7、 韧性——对工作投入；
8、 人际关系（团队精神）良好；
9、 求胜欲望强烈。
五、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法„„
A 、 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；
B 、 员工等待老板自己发现错误。
一、案例：温州的民企；
二、案例：长虹与华为的ERP 经验；
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病；
1、 模仿他人经营手法时，忘了有一定的时空背景；
2、 对重大的计划没有放大失败的几率和预留最坏境况的退路；
3、 所有必备的条件和资源，均未一一确定；
4、 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有
预想对应的方法；
四、分析：执行力不佳的8个原因。
1、 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾；
2、 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；
3、 制度本身不合理——缺少针对性、可行性；
4、 执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；
5、 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；
6、 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；
7、 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；
8、 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
六、我们更需要一个执行型的领导人
1、 案例：英特尔总裁；吴佳；童子贤
2、 问题：从德国足球队的表现和韩国LG 的思想认同，追究很多企业为什么没有执行
力的文化？
3、 分析：执行型领导人要做的7件事；
一、了解你的企业和员工；公司运营；员工心理状态；问一针见血的话，迫使手下
去思考，想方法；
二、坚持以事实为基础；员工与主管是否掩盖事实；要求员工——说实话。
三、树立明确的目标和实现目标的先后顺序；集中精力在几个重要目标上；拟订几
个现实的目标；是否为目标寻求一个切入点。
四、跟进；是否及时跟进还是白白浪费机会；
五、对执行者进行奖励；是否赏罚分明；是否提拔真正由执行力的员工；
六、提高员工的能力和素质；传递自己的知识和经验给员工；是否把会面看成知道
机会；是否观察员工的行为，并提供具体有用的反馈；
七、了解你自己；容忍相左的观点？公司伦理高于情绪？不够强势，姑息表现很差
的员工；
4、 补充：“科学的程序”是执行的保障。
一、目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查；
二、要有明确的起讫时间表；
三、按轻重缓急排列各项工作优先顺序；
四、下指令简单、明了，没有偏误；
五、要求下属检视执行条件，做出承诺；
六、过程中，不断的关注、跟进、紧盯；
七、建立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因；
七、赢得人心信服的能力——影响力；
1、 案例：2003年中国最具影响力的企业家；
2、 问题：例举身边有影响力的人；
3、 分析：有影响力的人的特征：
一、打开天窗说亮话，坦诚相见；
二、愿意教育、训练和栽培别人；
三、跟别人一起共事，对别人有信心，不猜疑；
四、愿意听人家说话；
五、尝试去了解每一个人的特性，包括血型、星座，出生、背景、家世以及个人特
质；
六、想办法发展人家，让人家有一个更高的境界，把他提升到一个更高的档次；
七、做人家的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他人应该怎么做，事情应该怎
么做，路应该怎么走，用自己的经验去引导他；
八、随时随地跟别人链接、沟通、协调、不断的和别人协作，随时主动的关切，把
事情做好；
九、心甘情愿地把权利分一块出去，授给别人，让人家替你完成，而你在旁边做教
练；
十、又创造一个有影响力的人。
余世维执行力读书笔记
——提纲总结
一、开头：
1、 柳传志：执行力就是找会执行的人；
2、 杰克. 威尔奇：公司里面不要有妨碍执行的官僚文化；
3、 迈克尔. 戴尔：每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟的切实执行。
二、定义：
1、 引子：与教授不同，管理要力求复杂的问题简单化，从而保证执行力；
2、 定义：执行力：按质按量完成自己的工作任务；
3、 案例，问题，分析；
4、 案例：马明哲：企业核心竞争力就在于执行力；怪圈现象。
核心竞争力：客户观点：没有替代品；竞争者观点：这种能力别人无法模仿。
例：麦当劳，肯德基
5、 案例：郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；以身作则。
6、 问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度；
李炳泽，李健熙：质量，变革（以身作则）
反思：国人对执行力的态度：
对执行偏差没有感觉；神五与电池
个性上不追求完美；酒厂——拉小提琴——白酒漏了
不会自己尽责处理问题；竞争就怕认真二字；在工作中始终保持紧
张感；
对“要求标准”没有坚持。SOP ：核子潜艇沉没，
7、 分析：如何检查部属的执行力？
A 、谁是总指挥？他是否有权调度一切；是否将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 例：美国为什么打越战打不好？——绑手绑脚，有限度的战争。
B 、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？（量角器原理）
C 、是否在一定时间段，对错误、疏忽、敷衍、损害进行诚实的总结？是否撤换错误的人选？
三、执行力的三个核心：战略流程、人员流程、运营流程。
1、 案例：宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术 执行力上都到位。
2、 案例：干频；企业的目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；
精英团队：（政务官，事务官区别）：拥有专业素养，拥有独到知识，真正执行计划的人，贯彻主张，解码愿望
3、 问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
战略：做正确的事；
运营：把事做正确；
人员：用正确的人。
战略正确与运营正确只能有人来保证；
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
三个核心流程的优先顺序是：人员——战略——运营
4、 分析：《致加西亚的信》分析误失。
问得太多，做得太少；《没有任何借口》：合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
四、国内企业家在“人员流程”上的缺失。
第一：不具备挑选人才的能力；——互补，A\B\O\AB血型，共振现象，搭配现象 第二：缺乏对人才的信任；——我相信你。除了自己谁也不要相信。
第三：不重视也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。
1、 进来的时候计算过他的价值吗？
2、 每年这个人是增值还是贬值；
3、 他的价值是从哪里来的？
一、案例：狄高志：执行力首要在于员工的士气；
企业关心员工——员工关心顾客——顾客对酒店忠诚
二、案例：刘浩：选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离；
执行力有三个方面：明确目标（方向正确）
有创造性（会作判断）
有 韧 性（求胜欲望）
三、问题：从中国欧莱雅的KPI 要求，检讨我们国人对问题的解码能力；
1、 不会自己发现问题；（问题：希望和标准之间有差距。）
2、 不会自己思考问题；
3、 不会自己解决问题；
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
1、 自动、自发；
2、 注意细节；
3、 为人诚信、负责；
4、 善于分析、判断和应变；
5、 乐于学习、求知；
6、 具有创意；
7、 韧性——对工作投入；
8、 人际关系（团队精神）良好；
9、 求胜欲望强烈。
五、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法„„
A 、 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；
B 、 员工等待老板自己发现错误。
一、案例：温州的民企；
二、案例：长虹与华为的ERP 经验；
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病；
1、 模仿他人经营手法时，忘了有一定的时空背景；
2、 对重大的计划没有放大失败的几率和预留最坏境况的退路；
3、 所有必备的条件和资源，均未一一确定；
4、 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有
预想对应的方法；
四、分析：执行力不佳的8个原因。
1、 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾；
2、 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；
3、 制度本身不合理——缺少针对性、可行性；
4、 执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；
5、 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；
6、 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；
7、 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；
8、 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
六、我们更需要一个执行型的领导人
1、 案例：英特尔总裁；吴佳；童子贤
2、 问题：从德国足球队的表现和韩国LG 的思想认同，追究很多企业为什么没有执行
力的文化？
3、 分析：执行型领导人要做的7件事；
一、了解你的企业和员工；公司运营；员工心理状态；问一针见血的话，迫使手下
去思考，想方法；
二、坚持以事实为基础；员工与主管是否掩盖事实；要求员工——说实话。
三、树立明确的目标和实现目标的先后顺序；集中精力在几个重要目标上；拟订几
个现实的目标；是否为目标寻求一个切入点。
四、跟进；是否及时跟进还是白白浪费机会；
五、对执行者进行奖励；是否赏罚分明；是否提拔真正由执行力的员工；
六、提高员工的能力和素质；传递自己的知识和经验给员工；是否把会面看成知道
机会；是否观察员工的行为，并提供具体有用的反馈；
七、了解你自己；容忍相左的观点？公司伦理高于情绪？不够强势，姑息表现很差
的员工；
4、 补充：“科学的程序”是执行的保障。
一、目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查；
二、要有明确的起讫时间表；
三、按轻重缓急排列各项工作优先顺序；
四、下指令简单、明了，没有偏误；
五、要求下属检视执行条件，做出承诺；
六、过程中，不断的关注、跟进、紧盯；
七、建立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因；
七、赢得人心信服的能力——影响力；
1、 案例：2003年中国最具影响力的企业家；
2、 问题：例举身边有影响力的人；
3、 分析：有影响力的人的特征：
一、打开天窗说亮话，坦诚相见；
二、愿意教育、训练和栽培别人；
三、跟别人一起共事，对别人有信心，不猜疑；
四、愿意听人家说话；
五、尝试去了解每一个人的特性，包括血型、星座，出生、背景、家世以及个人特
质；
六、想办法发展人家，让人家有一个更高的境界，把他提升到一个更高的档次；
七、做人家的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他人应该怎么做，事情应该怎
么做，路应该怎么走，用自己的经验去引导他；
八、随时随地跟别人链接、沟通、协调、不断的和别人协作，随时主动的关切，把
事情做好；
九、心甘情愿地把权利分一块出去，授给别人，让人家替你完成，而你在旁边做教
练；
十、又创造一个有影响力的人。