采用合理的程序引导会议召开
回顾：之前第三章我们主要对会议开展的基本过程进行了简单概述，让大家学会如何控制开场白，会议讨论以及会议结尾，第三章有一个重要的工具是会议框架表，希望大家好好从中学习，运用到我们实际的会议当中。
请大家思考以下问题：
1 以前团队的小组讨论是如何开展和进行的？
2 你知道哪些开会时常用的模型或者方法？
3 你了解团队小组讨论最后的决策机制吗？小组最终如何做出决策？
步步为营的解决问题
小组讨论常常因为解决不了问题或者下不了最终结论而被认为是效率低下的方式。而我们认为小组讨论之所以效果不好，是因为会议组织者和小组成员一样不了解正规的解决问题的流程，也不知道如何利用那些辅助性技巧帮助自己很好的引导会议的进程。
一个成功的会议主导者，不论会议的目标何在，都会首先确保每个小组有关确定问题的症结所在，以及如何找出解决问题的方法，讨论在有条不紊的进行中。会议主导者的职责是帮助各个小组接受一个既定的目标和成果，也就是说，他需要为与会者指明他们需要努力的方向，使小组成员更有见地。
1、确定理想状态的模样，激发与会者的灵感
很多讨论小组因为急着做出最终决定，而忽略了这一点。对不同问题的定义常常会影响我们对理想状态的理解。在会议目标实现之前，我们应该知道成功究竟是什么。小组讨论得出的意见，不论一致与否，都会比一个人在桌前冥思苦想来的全面，然而每个人都会有自己的想法和观点——如此一来，只要给引导员足够的时间来采集组员的意见，这一步就成了能够真正找到并确定症结的关键。
在这个阶段，小组成员应该用最简练的语言将自己的观点传达给其他与会者，引导员应该督促其小组成员将他们的想法描述清楚，说出实例证明其观点的正确性，同时对某些假设提出质疑，并说出自己见解。
2、确定问题所在并仔细分析
有时候并非每个与会者都能够明确小组需要讨论的内容，小组成员不可能仅凭个人经验就做某个决定，他们常常需要花费一定的经历，搜集一定的信息，包括相关数据以后才会下最终定论，这些信息，不论是主观的还是客观的，对于小组的最终决定都是紧密相连的。
鉴于会议时间有限，可以用于讨论并得出结论的时间就更加有限，这就要求引导员或者会议主导者在会前尽可能多的搜集资料，以便在会上更好的引导与会者讨论，这些信息可能来自内部，也可能来自公司外部。比如员工或者顾客的反馈表，专家建议等。
3、列出所有的解决方案
小组讨论常常会省略+前面的步骤，直接跳到这一步。而办事效率高的小组常常能够脚踏实地、按部就班的走到最后。
在这个环节，所有的与会者都要开动脑筋，尽可能开阔思路，找到问题解决的办法。为了广开言路，主导者常常要鼓励与会者将所有的可能都考虑在内，这也就意味着他们需要在此刻重申一下会议原则：不应该批判或者贬低别人的观点，不仓促做任何一个决定
每个人都有属于自己的一套行事准则，对于合适该做决定由自己的判断，小组要圆满完成任务，每个人都需要充分理解并领会相关标准，然后根据各条标准重要性的多寡，经过权衡，最终做出取舍。
如果一个小组需要确定至少5个能够为公司提供产品的上游供应商，那么团队的任务就不仅仅是列出供应商的名额，还应该确定一个推荐名额，使其享有优先得到订单的权利，然后小组还需要给出一张单子，列明他们对厂商及其产品的要求，并且表明哪些是他们比较看重的，对各项要求进行打分之后，小组就能最终确定孰优孰劣
4、评估并选出最优解决方案
该环节关键在于以既定标准对视野之内可能的选择对象做一个全面系统的测评，然后选出最优方案，在这个阶段，与会者应该用一种略带有挑剔意味的眼光看待大家的提议。
在过程的结尾部分，一个好的会议主导者或者引导员常常会帮助小组理清思路，辨别孰优孰劣，缩小选择范围，保证小组少走弯道，尝试帮助小组成员达成一致意见，是所有人都愿意为最终决定投赞成票。
在前面步骤当中提到的选择供应商这个例子中（黄底显示部分），如果供应商不能够在给定的时间内将设备安装到位，或者他们设备的提供价格是其他供应商的两倍多的话，即使供货商能够满足再多的要求，也不能成为供货商中的首选对象。
注意：对于不同的事态，解决问题以及作最终决定的方法大体上是通用的，换言之，不论会议是基于哪个项目召开的，解决问题以及做出最终决定的步骤以及方法在各种类型的会议之间都能够通行无阻。
请大家思考后回复以下问题：
1 你是否已经确定好了自己以后将在会议中充当的角色？（当然不排除可能会变动，但是可能的几种你想好了吗）
2 你认为你在团队会议中运用第四章的内容，如何来推动会议进程？
3 引导员的位置无疑是关键的，在团队中，每个人都有可能召集大家开会，召集大家的人可能就要充当引导员（因为只有你的信息是最丰富的），你做好准备了吗?
4 你更倾向于用什么样的方式作出决策？投票还是其他的方式？
采用合理的程序引导会议召开
回顾：之前第三章我们主要对会议开展的基本过程进行了简单概述，让大家学会如何控制开场白，会议讨论以及会议结尾，第三章有一个重要的工具是会议框架表，希望大家好好从中学习，运用到我们实际的会议当中。
请大家思考以下问题：
1 以前团队的小组讨论是如何开展和进行的？
2 你知道哪些开会时常用的模型或者方法？
3 你了解团队小组讨论最后的决策机制吗？小组最终如何做出决策？
步步为营的解决问题
小组讨论常常因为解决不了问题或者下不了最终结论而被认为是效率低下的方式。而我们认为小组讨论之所以效果不好，是因为会议组织者和小组成员一样不了解正规的解决问题的流程，也不知道如何利用那些辅助性技巧帮助自己很好的引导会议的进程。
一个成功的会议主导者，不论会议的目标何在，都会首先确保每个小组有关确定问题的症结所在，以及如何找出解决问题的方法，讨论在有条不紊的进行中。会议主导者的职责是帮助各个小组接受一个既定的目标和成果，也就是说，他需要为与会者指明他们需要努力的方向，使小组成员更有见地。
1、确定理想状态的模样，激发与会者的灵感
很多讨论小组因为急着做出最终决定，而忽略了这一点。对不同问题的定义常常会影响我们对理想状态的理解。在会议目标实现之前，我们应该知道成功究竟是什么。小组讨论得出的意见，不论一致与否，都会比一个人在桌前冥思苦想来的全面，然而每个人都会有自己的想法和观点——如此一来，只要给引导员足够的时间来采集组员的意见，这一步就成了能够真正找到并确定症结的关键。
在这个阶段，小组成员应该用最简练的语言将自己的观点传达给其他与会者，引导员应该督促其小组成员将他们的想法描述清楚，说出实例证明其观点的正确性，同时对某些假设提出质疑，并说出自己见解。
2、确定问题所在并仔细分析
有时候并非每个与会者都能够明确小组需要讨论的内容，小组成员不可能仅凭个人经验就做某个决定，他们常常需要花费一定的经历，搜集一定的信息，包括相关数据以后才会下最终定论，这些信息，不论是主观的还是客观的，对于小组的最终决定都是紧密相连的。
鉴于会议时间有限，可以用于讨论并得出结论的时间就更加有限，这就要求引导员或者会议主导者在会前尽可能多的搜集资料，以便在会上更好的引导与会者讨论，这些信息可能来自内部，也可能来自公司外部。比如员工或者顾客的反馈表，专家建议等。
3、列出所有的解决方案
小组讨论常常会省略+前面的步骤，直接跳到这一步。而办事效率高的小组常常能够脚踏实地、按部就班的走到最后。
在这个环节，所有的与会者都要开动脑筋，尽可能开阔思路，找到问题解决的办法。为了广开言路，主导者常常要鼓励与会者将所有的可能都考虑在内，这也就意味着他们需要在此刻重申一下会议原则：不应该批判或者贬低别人的观点，不仓促做任何一个决定
每个人都有属于自己的一套行事准则，对于合适该做决定由自己的判断，小组要圆满完成任务，每个人都需要充分理解并领会相关标准，然后根据各条标准重要性的多寡，经过权衡，最终做出取舍。
如果一个小组需要确定至少5个能够为公司提供产品的上游供应商，那么团队的任务就不仅仅是列出供应商的名额，还应该确定一个推荐名额，使其享有优先得到订单的权利，然后小组还需要给出一张单子，列明他们对厂商及其产品的要求，并且表明哪些是他们比较看重的，对各项要求进行打分之后，小组就能最终确定孰优孰劣
4、评估并选出最优解决方案
该环节关键在于以既定标准对视野之内可能的选择对象做一个全面系统的测评，然后选出最优方案，在这个阶段，与会者应该用一种略带有挑剔意味的眼光看待大家的提议。
在过程的结尾部分，一个好的会议主导者或者引导员常常会帮助小组理清思路，辨别孰优孰劣，缩小选择范围，保证小组少走弯道，尝试帮助小组成员达成一致意见，是所有人都愿意为最终决定投赞成票。
在前面步骤当中提到的选择供应商这个例子中（黄底显示部分），如果供应商不能够在给定的时间内将设备安装到位，或者他们设备的提供价格是其他供应商的两倍多的话，即使供货商能够满足再多的要求，也不能成为供货商中的首选对象。
注意：对于不同的事态，解决问题以及作最终决定的方法大体上是通用的，换言之，不论会议是基于哪个项目召开的，解决问题以及做出最终决定的步骤以及方法在各种类型的会议之间都能够通行无阻。
请大家思考后回复以下问题：
1 你是否已经确定好了自己以后将在会议中充当的角色？（当然不排除可能会变动，但是可能的几种你想好了吗）
2 你认为你在团队会议中运用第四章的内容，如何来推动会议进程？
3 引导员的位置无疑是关键的，在团队中，每个人都有可能召集大家开会，召集大家的人可能就要充当引导员（因为只有你的信息是最丰富的），你做好准备了吗?
4 你更倾向于用什么样的方式作出决策？投票还是其他的方式？