企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。”和致众成”在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP的组织架构、任职资格、绩效考核及人才培养的方式方法。
一、角色定位
(一) 角色转化
首先需要对目前的HR人员进行角色定位转化，明确业务伙伴在共享模式下的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(COE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。人力资源管理者只有从事务性工作中释放出来，才能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。
业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进，为业务端的人力资源活动提供专业支持。
（二）整体工作职责范围界定
“和致众成”建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：
1、 业务战略伙伴，及时调整HR战略，以应对外界变化；
2、 理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；
3、 针对业务需要，确立人员配备方案；
4、评估追踪员工的工作态度，与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；
5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给予答复和解决方案；
6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行；
7、领导力发展计划和职业发展计划实施；
8、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；
9、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效优化。
二、建立业务伙伴岗位体系
根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：
1、建立标准职位
根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。
考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。所有的业务伙伴不再根据人力资源职能横向划分，皆为人力资源综合管理者，需要对人力资源管理的各个领域都有相应的了解和研究。层级的划分只是体现综合能力的差别。
服务企业高级管理者的，设定高级业务伙伴或高管业务伙伴，”和致众成”建议人员配比可设置1：5到1:10，或根据所服务高管的业务侧重有所调整；服务企业中层管理者的，设定中级业务伙伴，人员配比可参照1:50左右；服务普通员工的，设定初级业务伙伴，人员配比可按照1:200左右进行设定。
2、明确岗位职责
根据具体业务伙伴划分的层级，参照业务伙伴中心的整体职责界定，明确各标准职位的职责。不同层级的业务伙伴之间存在行政汇报关系：高级业务伙伴负责管理一定比例的中级业务伙伴，其职责除了常规的业务伙伴的职责外，还包括行政管理和业务管理权限；中级业务伙伴负责管理一定比例的初级业务伙伴，职责也相应增加管理活动。
3、建立岗位任职资格
根据岗位的标准职责要求，建立岗位的任职资格，包括基本任职资格和能力素质要求。其中，基本任职资格具体包括教育程度、工作经验、特殊技能等方面的最低任职要求；能力包括通用能力、专业能力和领导力三类，每一条能力包括重要度和熟练度两个维度，最终建立业务伙伴的能力辞典。
对于能力模型的建设，一般建议通过以下步骤来实现：
1) 根据标准职位职责，参考实际岗位能力要求，确认标准职位所需的能力；
2) 设定能力层级，并确定每一层级具体描述；
3) 参考标准岗位绩优者表现，明确职位的能力要求，包括重要度和熟练度，建立各岗位的能力模型。
4、建立绩效评价标准
针对每条标准职责，设定对应的绩效考核指标。具体建立方法参照常规的绩效考核指标体系即可。
三、开展人才测评
共享模式下，对业务伙伴的综合能力有较高的要求，既要了解部门业务，又需要掌握人力资源专业知识，还需要一定的管理能力，同时还对任职者的性格有一些特定要求。如何确定合适的业务伙伴人选，这就需要基于业务伙伴的能力素质模型，借助专业能力测评工具，进行上岗前的人才测评，盘点业务伙伴候选人的能力状况，并找出候选人实际具备能力与岗位要求的差异，为后续建立人员培养计划提供直接的参考。
“和致众成”建议的人才测评内容包括能力、绩效和性格特征等因素，可根据企业的实际条件通过心理测验、面试与评价中心、场景模拟等客观方法进行综合测量。
目前市场上有一些成熟的测评工具与方法，各家企业也有自己的管理思路。在此需要特别强调的，是对业务伙伴候选人的职业性向测试。由于业务伙伴角色与职责的定位，与服务对象协同工作是一个基本要求，这就对其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具备一定程度的情商、亲和力、同理心等等，才可能更好的胜任这个职位的“伙伴”定位。
四、建立和实施人才培养计划
(一) 业务伙伴候选人的来源主要有以下两种：
1、人力资源部门的HR人员
共享交付后，人力资源的事务性工作处理效率极大提升，时间和人员都有明显的节约效应，届时将有一定比例的现有HR工作者释放出来，这部分人员可以转换为未来的业务伙伴。基于能力测评结果，同时考虑员工本人的兴趣爱好，可以为业务伙伴中心提供一定数量的合适人选。此部分人员掌握人力资源专业知识，但是对于具体某一部门的业务可能不够了解，后续培养计划中需加强其对业务的了解和参与。
2、业务部门兼职HR业务人员
此部分人员熟悉具体部门业务，同时也具备一定人力资源专业能力，可以更好地将部门业务需求与人力资源服务结合起来，但同时此类人员的人力资源专业知识较为薄弱，后续培养计划中需要重点提升其人力资源方面的专业知识与技能。
(二) 业务伙伴培养计划
根据共享模式的推进安排，建议在共享模式正式落地实施前半年到一年的时间来启动业务伙伴人才队伍的整体培养计划。
就培养方式来说，可以考虑培训、轮岗等方式。常规培训主要用于提升业务伙伴的HR专业能力、对所服务对象的业务理解等等。
“和致众成”认为轮岗是业务伙伴培养最重要的方式。轮岗是指通过将人员按照“业务部门任职――业务伙伴中心任职――业务部门任职――业务伙伴任职”的岗位轮换的培养方式。具体是：从业务部门挑选一些有HR知识背景、能力与性格要求都比较接近的人员，担任较初级的业务伙伴。经过一段时间的锻炼，业务伙伴的HR专业知识与技能提升到一定程度后，为了更好的服务业务单位的中高级管理者，可能需要更加深入的理解业务、以及业务发展对HR服务的要求，此时可以将业务伙伴轮岗到所服务的业务部门从事相关的业务岗位；之后，再轮换到业务伙伴中心担任更高的职位，服务更高层级的人员。同时，同一层级的业务伙伴，也可以在服务业务内容比较接近的业务单元之间进行轮岗，以便在提升能力纵向程度的同时，拓展横向的业务理解能力，为晋升到一个更高层级的岗位打下基础。此外，刚入职者可以先到共享服务中心积累HR专业知识，通过从事最基本的、有严格操作标准可参考的事务处理工作，逐步熟悉各项事务的专业处理方法和各种政策制度；对于符合职业性格和其他能力要求的HR，可以为员工提供面对面的服务，即初级的业务伙伴，并加深对所服务对象的业务理解，及时了解广大员工对HR政策制度与服务的反馈意见。
”和致众成”
企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。”和致众成”在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP的组织架构、任职资格、绩效考核及人才培养的方式方法。
一、角色定位
(一) 角色转化
首先需要对目前的HR人员进行角色定位转化，明确业务伙伴在共享模式下的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(COE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。人力资源管理者只有从事务性工作中释放出来，才能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。
业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进，为业务端的人力资源活动提供专业支持。
（二）整体工作职责范围界定
“和致众成”建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：
1、 业务战略伙伴，及时调整HR战略，以应对外界变化；
2、 理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；
3、 针对业务需要，确立人员配备方案；
4、评估追踪员工的工作态度，与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；
5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给予答复和解决方案；
6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行；
7、领导力发展计划和职业发展计划实施；
8、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；
9、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效优化。
二、建立业务伙伴岗位体系
根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：
1、建立标准职位
根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。
考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。所有的业务伙伴不再根据人力资源职能横向划分，皆为人力资源综合管理者，需要对人力资源管理的各个领域都有相应的了解和研究。层级的划分只是体现综合能力的差别。
服务企业高级管理者的，设定高级业务伙伴或高管业务伙伴，”和致众成”建议人员配比可设置1：5到1:10，或根据所服务高管的业务侧重有所调整；服务企业中层管理者的，设定中级业务伙伴，人员配比可参照1:50左右；服务普通员工的，设定初级业务伙伴，人员配比可按照1:200左右进行设定。
2、明确岗位职责
根据具体业务伙伴划分的层级，参照业务伙伴中心的整体职责界定，明确各标准职位的职责。不同层级的业务伙伴之间存在行政汇报关系：高级业务伙伴负责管理一定比例的中级业务伙伴，其职责除了常规的业务伙伴的职责外，还包括行政管理和业务管理权限；中级业务伙伴负责管理一定比例的初级业务伙伴，职责也相应增加管理活动。
3、建立岗位任职资格
根据岗位的标准职责要求，建立岗位的任职资格，包括基本任职资格和能力素质要求。其中，基本任职资格具体包括教育程度、工作经验、特殊技能等方面的最低任职要求；能力包括通用能力、专业能力和领导力三类，每一条能力包括重要度和熟练度两个维度，最终建立业务伙伴的能力辞典。
对于能力模型的建设，一般建议通过以下步骤来实现：
1) 根据标准职位职责，参考实际岗位能力要求，确认标准职位所需的能力；
2) 设定能力层级，并确定每一层级具体描述；
3) 参考标准岗位绩优者表现，明确职位的能力要求，包括重要度和熟练度，建立各岗位的能力模型。
4、建立绩效评价标准
针对每条标准职责，设定对应的绩效考核指标。具体建立方法参照常规的绩效考核指标体系即可。
三、开展人才测评
共享模式下，对业务伙伴的综合能力有较高的要求，既要了解部门业务，又需要掌握人力资源专业知识，还需要一定的管理能力，同时还对任职者的性格有一些特定要求。如何确定合适的业务伙伴人选，这就需要基于业务伙伴的能力素质模型，借助专业能力测评工具，进行上岗前的人才测评，盘点业务伙伴候选人的能力状况，并找出候选人实际具备能力与岗位要求的差异，为后续建立人员培养计划提供直接的参考。
“和致众成”建议的人才测评内容包括能力、绩效和性格特征等因素，可根据企业的实际条件通过心理测验、面试与评价中心、场景模拟等客观方法进行综合测量。
目前市场上有一些成熟的测评工具与方法，各家企业也有自己的管理思路。在此需要特别强调的，是对业务伙伴候选人的职业性向测试。由于业务伙伴角色与职责的定位，与服务对象协同工作是一个基本要求，这就对其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具备一定程度的情商、亲和力、同理心等等，才可能更好的胜任这个职位的“伙伴”定位。
四、建立和实施人才培养计划
(一) 业务伙伴候选人的来源主要有以下两种：
1、人力资源部门的HR人员
共享交付后，人力资源的事务性工作处理效率极大提升，时间和人员都有明显的节约效应，届时将有一定比例的现有HR工作者释放出来，这部分人员可以转换为未来的业务伙伴。基于能力测评结果，同时考虑员工本人的兴趣爱好，可以为业务伙伴中心提供一定数量的合适人选。此部分人员掌握人力资源专业知识，但是对于具体某一部门的业务可能不够了解，后续培养计划中需加强其对业务的了解和参与。
2、业务部门兼职HR业务人员
此部分人员熟悉具体部门业务，同时也具备一定人力资源专业能力，可以更好地将部门业务需求与人力资源服务结合起来，但同时此类人员的人力资源专业知识较为薄弱，后续培养计划中需要重点提升其人力资源方面的专业知识与技能。
(二) 业务伙伴培养计划
根据共享模式的推进安排，建议在共享模式正式落地实施前半年到一年的时间来启动业务伙伴人才队伍的整体培养计划。
就培养方式来说，可以考虑培训、轮岗等方式。常规培训主要用于提升业务伙伴的HR专业能力、对所服务对象的业务理解等等。
“和致众成”认为轮岗是业务伙伴培养最重要的方式。轮岗是指通过将人员按照“业务部门任职――业务伙伴中心任职――业务部门任职――业务伙伴任职”的岗位轮换的培养方式。具体是：从业务部门挑选一些有HR知识背景、能力与性格要求都比较接近的人员，担任较初级的业务伙伴。经过一段时间的锻炼，业务伙伴的HR专业知识与技能提升到一定程度后，为了更好的服务业务单位的中高级管理者，可能需要更加深入的理解业务、以及业务发展对HR服务的要求，此时可以将业务伙伴轮岗到所服务的业务部门从事相关的业务岗位；之后，再轮换到业务伙伴中心担任更高的职位，服务更高层级的人员。同时，同一层级的业务伙伴，也可以在服务业务内容比较接近的业务单元之间进行轮岗，以便在提升能力纵向程度的同时，拓展横向的业务理解能力，为晋升到一个更高层级的岗位打下基础。此外，刚入职者可以先到共享服务中心积累HR专业知识，通过从事最基本的、有严格操作标准可参考的事务处理工作，逐步熟悉各项事务的专业处理方法和各种政策制度；对于符合职业性格和其他能力要求的HR，可以为员工提供面对面的服务，即初级的业务伙伴，并加深对所服务对象的业务理解，及时了解广大员工对HR政策制度与服务的反馈意见。
”和致众成”