一、理论分析题（40分）
1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。
2、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他认为：（1）管理与所有权、地位或权力完全无关；（2）管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；
（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。显然，德鲁克淡化了管理的社会属性而片面地强调了管理的自然属性。
3、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；（2）制订可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择廊方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。
二、综合实践题（60分）
效率管理
1、文章摘要：
效率管理理论是为统一管理学理论而提出的最新管理理论，它和其他任何管理理论的不同之处在于，它能够用一个全新的理论来解释过去所有管理理论存在的问题。
管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，本书通过对管理学理论的形成和发展作概略的分析和探讨，得出了“管理理论丛林”存在的原因是因为不同管理学派从不同的角度来研究管理，每个学派都侧重于管理的某个方面，对管理的真正实质却未能正确揭示，在管理理论的研究问题上犯了“盲人摸象”的错误，指出不统一管理学的研究内容，片面谈管理理论统一的问题只是缘木求鱼而已。
本书从一般学科研究的基本方法——公理方法来分析的研究管理学的研究内容，提出了管理学研究的公理。第一条公理：管理是一种行为。第二条公理：管理的行为主体是组织。通过对管理要素的分析，本书认为追求效率是管理的本质。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
2、主要观点：
效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
3、贡献及局限性：
效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。正因为如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特点（1）以组织的为中心的全面管理。（2）效率管理的目的是追求效率。（3）动态解决管理问题。效率管理统一了管理的本质问题，但效率标准的制定缺乏统一标准。
一、案例（50分）
1、计划工作的步骤是什么？（10分）怎样才能使该公司有效地制定计划？（15分）
（1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。
（2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。
（3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。
（4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。
（5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。
（6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。
（7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。
（8）编制预算。用预算形式使计划数字化。
2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）
根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。
二、案例（50分）
1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）
2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分）
3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？
1、（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。
2、格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌第一位。
3、这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。
一、理论分析题（40分）
请举例说明，领导者与管理者的区别。
教材P173最后一段
二、综合实践题（60分）
1、丹东机场是东北地区的民用航空支线机场，也是军民合用机场。始建于1985年3月，飞行区按4c级标准设计。1993年机场进行了改扩建。2003年12月30日从民航东北地区管理局直属管理划归为辽宁省机场管理集团，实行属地化管理。丹东机场有正式员工129人，临时工11人。正式员工中，男103人，女26人，男女比例为3.96：1。高层管理人员5人，中层管理人员17人，一般工作人员107人。
2、丹东机场的一般员工现在处于自我实现的需要。
3、丹东机场针对员工的激励方法包括：（1）中层管理岗位实行内部提升竟聘上岗；（2）建立绩效考评体系；（3）员工培训；（4）工资奖励制度；（5）社会保障制度；（6）荣誉称号等精神激励。以上这些激励方法在一定程度上激发了员工的工作热情，但由于实施的不到位，相应的激励机制并不完善，促使某些激励方法只是做了一些表面工作，并不能深入展开。
4、（1）对员工开展培训工作，不仅仅局限于岗位技能的培训，对中层管理人员管理知识及管理能力的培训也是势在必行的；（2）员工工资分配制度应遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则；（3）中层管理岗位竞争上岗应遵循公正、公开的选拔原则；（4）针对企业的特点，建立360度绩效考评体系。考评工作由北考核者的直接上级组织，按照动员、测评、汇总、评价分析、确定考评等级、考绩面谈、考评结果兑现等步骤进行。
一、单项选择：1～10：C、C、C、A、D、C、C、D、B、D
11～20：C、A、B、C、C、C、A、A、B、A
二、多项选择：1、ABC 2、ABC 3、ABCD 4、BD 5、BC 6、DBA 7、ACD 8、CD 9、ABCD 10、BC
三、判断正误：1～10：××××√××√×√；11～20：×√×√×××××√
四、案例分析
案例一：文化到位找到新感觉
1、随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。
2、一是认识到位。高度的重视带来了自觉的行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。
二是机制到位。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。包括建立考核机制、建立民主管理监督机制、完善分配制度，建立健全人才选拔机制。
三是教育到位。企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
四是投入到位。银华公司认为没有投入就没有产出，并始终坚持按比例投入企业文化建设。
3、企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及物质形态。简单说，企业文化就是每个企业自己独特的办事方式，这里包括思维方式、行为方式、企业规范、生存氛围等，它既是一种客观存在，又是对客观的反映，它的核心是企业成员的观念----企业精神。企业文化对外可以促进社会形象的树立、产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长。
案例二：39滴焊料
1、控制是依据为了保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施。关键控制点主要是指那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。
2、标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。根据关键点原则，管理者需要从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住关键点的同时，还必须重视例外事件，特别是关键点上的例外事件，而把其他问题将给下属处理就可以了。
一、理论分析题（40分）
1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。
2、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他认为：（1）管理与所有权、地位或权力完全无关；（2）管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；
（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。显然，德鲁克淡化了管理的社会属性而片面地强调了管理的自然属性。
3、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；（2）制订可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择廊方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。
二、综合实践题（60分）
效率管理
1、文章摘要：
效率管理理论是为统一管理学理论而提出的最新管理理论，它和其他任何管理理论的不同之处在于，它能够用一个全新的理论来解释过去所有管理理论存在的问题。
管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，本书通过对管理学理论的形成和发展作概略的分析和探讨，得出了“管理理论丛林”存在的原因是因为不同管理学派从不同的角度来研究管理，每个学派都侧重于管理的某个方面，对管理的真正实质却未能正确揭示，在管理理论的研究问题上犯了“盲人摸象”的错误，指出不统一管理学的研究内容，片面谈管理理论统一的问题只是缘木求鱼而已。
本书从一般学科研究的基本方法——公理方法来分析的研究管理学的研究内容，提出了管理学研究的公理。第一条公理：管理是一种行为。第二条公理：管理的行为主体是组织。通过对管理要素的分析，本书认为追求效率是管理的本质。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
2、主要观点：
效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
3、贡献及局限性：
效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。正因为如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特点（1）以组织的为中心的全面管理。（2）效率管理的目的是追求效率。（3）动态解决管理问题。效率管理统一了管理的本质问题，但效率标准的制定缺乏统一标准。
一、案例（50分）
1、计划工作的步骤是什么？（10分）怎样才能使该公司有效地制定计划？（15分）
（1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。
（2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。
（3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。
（4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。
（5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。
（6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。
（7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。
（8）编制预算。用预算形式使计划数字化。
2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）
根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。
二、案例（50分）
1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）
2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分）
3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？
1、（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。
2、格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌第一位。
3、这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。
一、理论分析题（40分）
请举例说明，领导者与管理者的区别。
教材P173最后一段
二、综合实践题（60分）
1、丹东机场是东北地区的民用航空支线机场，也是军民合用机场。始建于1985年3月，飞行区按4c级标准设计。1993年机场进行了改扩建。2003年12月30日从民航东北地区管理局直属管理划归为辽宁省机场管理集团，实行属地化管理。丹东机场有正式员工129人，临时工11人。正式员工中，男103人，女26人，男女比例为3.96：1。高层管理人员5人，中层管理人员17人，一般工作人员107人。
2、丹东机场的一般员工现在处于自我实现的需要。
3、丹东机场针对员工的激励方法包括：（1）中层管理岗位实行内部提升竟聘上岗；（2）建立绩效考评体系；（3）员工培训；（4）工资奖励制度；（5）社会保障制度；（6）荣誉称号等精神激励。以上这些激励方法在一定程度上激发了员工的工作热情，但由于实施的不到位，相应的激励机制并不完善，促使某些激励方法只是做了一些表面工作，并不能深入展开。
4、（1）对员工开展培训工作，不仅仅局限于岗位技能的培训，对中层管理人员管理知识及管理能力的培训也是势在必行的；（2）员工工资分配制度应遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则；（3）中层管理岗位竞争上岗应遵循公正、公开的选拔原则；（4）针对企业的特点，建立360度绩效考评体系。考评工作由北考核者的直接上级组织，按照动员、测评、汇总、评价分析、确定考评等级、考绩面谈、考评结果兑现等步骤进行。
一、单项选择：1～10：C、C、C、A、D、C、C、D、B、D
11～20：C、A、B、C、C、C、A、A、B、A
二、多项选择：1、ABC 2、ABC 3、ABCD 4、BD 5、BC 6、DBA 7、ACD 8、CD 9、ABCD 10、BC
三、判断正误：1～10：××××√××√×√；11～20：×√×√×××××√
四、案例分析
案例一：文化到位找到新感觉
1、随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。
2、一是认识到位。高度的重视带来了自觉的行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。
二是机制到位。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。包括建立考核机制、建立民主管理监督机制、完善分配制度，建立健全人才选拔机制。
三是教育到位。企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
四是投入到位。银华公司认为没有投入就没有产出，并始终坚持按比例投入企业文化建设。
3、企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及物质形态。简单说，企业文化就是每个企业自己独特的办事方式，这里包括思维方式、行为方式、企业规范、生存氛围等，它既是一种客观存在，又是对客观的反映，它的核心是企业成员的观念----企业精神。企业文化对外可以促进社会形象的树立、产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长。
案例二：39滴焊料
1、控制是依据为了保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施。关键控制点主要是指那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。
2、标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。根据关键点原则，管理者需要从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住关键点的同时，还必须重视例外事件，特别是关键点上的例外事件，而把其他问题将给下属处理就可以了。