综合体项目计划模块化管理办法
为加强万达项目持有物业（综合体、酒店等）及销售物业开发计划管理，特制订项目模块计划管理考核办法。 1. 概述
万达模块计划自2011年4月正式发布以来，经过3年多的实践检验，已形成一套成熟的计划管理体系，并已成为指导项目开发全过程的依据性文件。模块计划明确了项目开发各阶段中各部门的工作职责、完成时间和完成标准，是总承包商合同的核心组成部分。万达内部各部门及总承包商按照模块计划规定的时限和标准完成各自工作，是实现项目整体开发目标的根本保证，也是总承包商合同履行的重要准绳。 2. 模块类别 2.1 持有物业 1）综合体模块
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
不含酒店 含酒店 是否含酒店
模板周期 20 22 24 26 20 22 24 26
共8类模板 根据地质条件 有无冬施 有无超高层 选用模板
备注2.2 销售物业
根据销售物业分期开发的不同阶段，结合是否有冬施、是否超过100米，编制8类模板，详见《销售物业模块计划》。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
开发阶段 模板周期（个月） 21（100米以下无冬施）
备注
首期
25（100米以下有冬施） 25（150米以下无冬施） 29（150米以下有冬施） 21（100米以下无冬施）
非首期
25（100米以下有冬施） 25（150米以下无冬施） 29（150米以下有冬施）
超过150米的超高层项目在相应模板的基础上调整。 3. 职责界面；
各主要阶段主要责任单位及确认单位
阶段 四证办理 方案设计 初步设计、施工图设计 招商对接
业态规划 商家房产技术条件 工程设备类
招标
消防及政府、垄断部门控制类 工程 验收 移交
责任单位 万达项目公司 万达规划院、设计中心
万达项目公司 万达商管总部 万达商管总部、地方商管
总承包商 万达项目公司 总承包商
总承包商、万达项目公司 总承包商、万达项目公司
确认单位
万达项目管理中心计划部
万达项目公司 总承包商 万达规划院 万达项目公司 万达项目公司 万达项目管理中心计划部
万达项目公司 万达项目管理中心计划部 万达商（物）管公司
此表为主要阶段的主要责任单位及确认单位，详细职责界面详见模块计划。 说明：
1) 总承包商作为图纸的接收和实施部门，对施工图的时间与质量进行确认；
2) 总承包商负责在万达采购数据库中进行工程设备类单位招标； 3) 总承包商负责除市政配套外的全部工程内容。
4. 计划制定
项目模块计划在摘牌后30天内由项目管理中心计划部编制会签完成，上线运行并考核。批准后的持有物业和销售物业模块计划是总包合同附件，是项目各项工作推进的指导性文件，总承包商必须严格执行。
总承包商项目部根据下发的持有物业和销售物业模块计划，组织各分包商在此基础上编制分部分项工程施工方案及专项计划，并报监理和万达项目公司批准。
计划名称 综合体模块计划 销售物业模块计划
编制时间 摘牌后30天内
编制依据
参与部门
审批流程
万达项目公司—万达总部各部门—万达领导 万达项目公司—万达总部各部门—万达领导 总承包商项目部—万达项目合作部—监理单位—万达项目公司总经理
开工前30天内
专项计划 正式施工前
概念规划总图
万达总部各部门、项目
项目开业计划
公司等
项目现金流 总图指标
万达总部各部门、项目
项目现金流
公司等
项目开发计划书
总承包商项目部、总承
项目模块计划 包商万达项目合作部、总包合同 监理单位、万达项目公
司
说明：项目开工时间须符合项目开发计划书，并于开工前30天前报万达分管项目副总裁签批后开工；如开工时间不符合项目开发计划书约定的开发节奏，须报万达商业地产总裁签批。万达项目公司根据批准后的项目开工指令书面通知总承包商当期物业开工时间，并同时抄送万达成本控制部。由总承包商与万达总部成本控制部签署分期施工协议。
模块计划对每个节点完成时间已做充分考虑，但在执行过程中，仍须对各项工作（如地下四大块、消防验收、竣工备案等程序复杂的工作）提前筹划、提前介入，制定详细专项计划，以确保在节点时限内完成各项工作。
5. 计划执行
5.1各单位计划管理职责 5.1.1计划管理体系
总包交钥匙模式下计划管理体系架构图
万达内部已形成一套从“商业地产总裁—分管副总裁—各部门（系统）—项目公司”多层次的计划管控体系，万达项目管理中心计划部是负责计划协调、管控及考核的部门。总承包商须建立对应的内部计划管控体系，以保证在计划执行过程中与万达各级计划管理部门无缝对接。 5.2计划争议解决
如总承包商项目部及万达项目公司对图纸提供及工程节点完成存在争议，总承包商必须在争议事项发生后的1天内向万达项目管理中心计划部书面提出意见，由万达项目管理中心计划部与总承包万达项目合作部对接，在事项发生后5天内协商处理完成。超过上述时限的事项，不再受理。
1)对图纸质量的争议：由万达项目管理中心计划部组织万达项目公司、万达规划院、万达设计中心、总承包商项目部及总承包商万达项目合作部的技术管理人员，根据国家图纸规范及万达施工图管理规定对图纸质量进行联合评判，如仍无法达成一致意见，报万达分管规划副总裁与总承包商分管副总经理共同裁定。
2）对工程节点完成的争议：由万达项目管理中心计划部组织万达项目公司、万达商管公司（如涉及）、总承包商项目部及总承包商万达项目合作部的工程管理人员，根据计划节点的完成标准对现场实际完成情况进行联合评判，如仍无法达成一致意见，报万达分管项目副总裁与总承包商分管副总经理共同裁定。
3）若上述争议事项万达分管项目副总裁及总承包商分管副总经理仍无法形成共识的，最终由万达商业地产总裁与总承包商局总经理共同裁定。根据裁定结果，对争议双方的错误责任方处以该节点双倍分值扣罚。
5.3计划调整
模块计划上线后，原则上不得调整。如确因特殊情况需要调整的，需按规定流程提出计划变更申请，经万达集团各部门会签审批后，在信息系统内完成审批确认。
5.3.1 可申请计划变更的事项
序号 1 2 3 4 5
计划变更原因
因调整开业/入伙时间而导致的整体计划调整 因土地拆迁而导致的计划变更 因地质灾害原因导致的计划变更
发起部门
适用模块计划范
围
万达项目管理持有+销售物业模中心计划部 块 万达项目公司 万达项目公司
持有+销售物业模
块 块
因前序节点滞后（出现红灯）而导致后序节点无法后序节点责任持有+销售物业模按时完成 部门 块 因设计/招商变更而导致后序节点无法按时完成
造成变更的责持有+销售物业模
任部门 块
说明：持有物业模块计划中同一个一级节点只能调整1次；一个商业项目持有物业模块计划中累计只允许调整2个一级节点。
5.3.2 计划变更审批权限
计划名称
万达发起部门—受影
响部门总经理—成本控制部（如需）—发起部门分管副总裁—计划管理中心—商业地产总裁
审批流程 节点变更情况 仅调整二、三级节点，且不影响下个一级节点 仅调整1个一级节点，且不影响下个一级节点
最终审批人 发起部门 万达分管副总裁 万达商业地产总裁
综合体模块计划
销售物业模块计划 万达发起部门领导—受影响部门总经理—发起部门分管副总裁
说明：
1) 除万达调整项目开业/入伙时间原因外，总承包商负责节点原则上不可调整，如因项目招商或消防性能化原因必须调整的，由总承包商项目部提出节点调整申请，报总承包商万达项目合作部批准后，报万达项目公司按5.3.2表规定程序上报审批，仅允许调整1个一级节点，且不影响下个一级节点，并确保项目按期开业/入伙；
2) 总承包商负责的计划节点不得以前序节点存在争议为理由而提出延期，如确实系万达原因导致总承包商负责节点不能按期启动的，总承包商应首先采取一切措施保证按时完成；若确实无法按时完成，则由总承包商项目部制定抢工措施及计划，报总承包商万达项目合作部批准后，报万达项目公
司按5.3.2表规定程序上报审批节点延期申请，如涉及一级节点调整的，须确保在下个一级节点前，实现抢回延误的工期；
3) 如计划节点调整涉及总包合同约定的重要节点或导致总包合同价款变化，须增加万达商业地产成本控制部审核。 5.3.3 计划变更流程
工作事项 确定发起人 确定影响范围
工作要求
计划变更发起部门的具体负责人是变更申请流程的发起人
由发起人与万达项目管理中心计划部沟通，确定计划变更影响范围涉及部门、成本、工期等）
由发起人根据影响范围召集相关人员进行线下商讨，必要时召开专题会，
制定变更方案 制定计划变更方案，经万达项目管理中心计划部确认后形成会议纪要，由
各相关单位总经理会签 发起变更审批 系统完成变更
发起人按规定审批流程在模块化系统中发起计划变更审批，并附完整的计划变更方案
审批完成后，信息系统自动对模块化计划进行变更，并自动按变更后的计划进行考核
5.3.4 审批时限
节点周期 ≤30天 ＞30天
完成信息系统审批确认时限要求
节点到期日前10天 节点到期日前15天
6. 考核与奖罚 6.1 计划考核 6.1.1考核对象
模块计划涉及的所有责任单位（部门）及相关负责人均为考核对象
序号 1 2
被考核单位 万达 总承包商
被考核对象
万达总部各相关部门责任人及项目公司相关负责人 总承包商项目部项目经理、总承包商万达项目合作部总经理
6.1.2 考核内容
对责任单位及相关责任人节点完成情况进行考核，并由信息系统自动统计计划节点得分，作为计划管理考核及总包合同履约评判的依据。 6.1.2.1持有物业模块计划考核分值
类 别
综合体（不含酒店） 综合体（含酒店） 销售物业（首期） 销售物业（非首期）
一级节点数
量 55 69 24 20
二级节点数
量 85 95 39 36
三级节点数量 185 195 96 93
节点总数 325 359 159 149
总分值 2600 2960 1230 1125
综合体（不含酒店） 销售物业（首期） 销售物业（非首期）
11 12 11
46 21 19
98 68 66
155 101 96
1115 730 685
每个一级节点15分，每个二级节点10分，每个三级节点5分。 6.1.2.2责任节点
人员划分 总承包商项目部 目合作部
最高责任人 项目经理 总经理 总经理
万达项目公司
副总经理 责任部门责任人 系统总经理 责任部门总经理
责任节点
职责范围内所有节点
所有分管项目职责范围内一、二级节点 职责范围内所有节点（含总承包商负责节点） 分管工作所有节点（含总承包商负责节点） 具体负责的所有节点
所有分管项目职责范围内一、二级节点 所有分管项目职责范围内所有节点
万达各系统总部
责任部门责任人
6.1.2.3各部门责任节点数量（以22个月不含酒店模板为例）
单位
规划院
万达总部
设计中心 商管公司 成本控制部 其他部门
万达项目公司 万达地方商管公司 总承包商项目部
责任节点数量
18 1 6 2 16 110 17 155
方案设计类节点 方案设计类节点
业态规划及主力店房产条件类节点 总承包商、监理招标节点 各系统总部工作节点
类节点
步行街招商、商家进场和开业类节点 招标、工程和验收类节点
备注
总承包商负责节点出现红灯，按节点级别扣罚相应分值，如是合同约定的关键节点，还须按合同条款进行追加处罚。 6.1.3 考核方法 6.1.3.1单位考核 6.1.3.1.1考核公式
考核对象
总承包商项目部 商万达项目合作部 万达项目公司
年度计划考核
考核公式
计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数 = 年度节点综合完成率×100
2、计划管理扣分：（1-专项施工计划平均按时完成率）×100 计划考核分数=Σ总承包商项目部年度计划考核分值/总承包商考核
项目数×100 计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数 = 节点综合完成率×100
2、计划管理扣分：管理警告每次扣2分、通报批评每次扣5分 依据本单位考核办法执行
年度计划考核
年度计划考核
其他模块考核单位
注：年度节点综合完成率 = （本单位年度模块计划实际得分值/本单位年度模块计划分值）×100
6.1.3.1.2 单位计划考核分值
考核分值
计划管理考核扣分 节点得分=（1－延迟天数/周期）×节点标准分值，（如
备注
周期是指同一节点起始日至到期日的自然天数
6.1.3.2 瞒报处理
各计划责任部门必须严格按节点完成标准在节点到期前如实填报节点完成情况，一、二级节点需附照片、扫描件等证明文件，万达项目管理中心计划部负责复核节点完成的真实性及证照原件。如万达内部部门或总承包商提供虚假证明文件，一经查实，视情节及后果对万达内部当事责任人处以降职、降薪直至解聘的处罚，对总承包商万达项目部项目经理予以撤换，列入黑名单，并对总承包商处以10万元/次的经济处罚，如涉及违法的，还应追究其法律责任。
未按时完成或未按标准完成，而填报完成，则视为瞒报，相应处理办法如下：
节点级别 一级 二、三级 一级 二、三级
瞒报次数 1次 1~2次 2次（含）以上 3次（含）以上
处罚规定
对相关责任人扣此节点分值的3倍
聘的处罚；
总承包商：更换总承包商项目经理，并列入黑名单，不得在万
达项目中选用。
6.2 奖励与处罚 6.2.1 计划延误处罚
1) 总承包商项目部负责的模块化节点，在不影响整体竣工情况下，一级节点亮红灯，按延误天数×10万元/天进行处罚；二级节点亮红灯，按延误天数×5万元/天进行处罚；三级节点亮红灯，按延误天数×2万元/天进行处
罚；如出现两次一级节点延误，对总承包商项目经理予以撤换，列入万达项目黑名单。
2) 因总承包商原因造成整体竣工时间延迟，从而影响开业、入伙及移交的，给予以下处罚：
总承包商原因造成延期入伙的处罚
适用范围
在延展期内入伙
经济处罚
扣除入伙工程合同金额1% 合格;
2、万达停付工程款，直至入伙完成，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除入伙工程合同金额2% 合格;
2、万达停付工程款，直至入伙完成，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除入伙工程合同金额5%
行政处罚 —
超出延展期15天内入伙
1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少1个
2）项目经理、生产经理永不使用
超出延展期15天（含）以上入伙
1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少2个
2）项目经理、生产经理永不使用
总承包商原因造成延期开业的处罚
适用范围
经济处罚
格;
停付工程款，直至开业，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除开业工程合同金额2%
格;
停付工程款，直至开业，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除开业工程合同金额5%
行政处罚
超出开业日15天内开业
1） 总承包商（局）年度内中标项目个数减少1个
2）项目经理、生产经理永不使用
超出开业日15天（含）以上开业
1） 总承包商（局）年度内中标项目个数减少2个
2）项目经理、生产经理永不使用
总承包商原因造成延期移交的处罚
适用范围 经济处罚
款10万元/天）；
延迟超过15天，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天），同时停付工程款，直至移交，并扣除移交工程合同金额2%。
款10万元/天）；
延迟超过15天，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天），同时停付工程款，直至移交，并扣除移交工程合同金额2%。
销售物业：未按时完成销售物业移交
持有物业：未按时完成大商业、酒店移交
6.2.2 计划考核奖励与处罚 6.2.2.1总承包商考核奖罚
考核排名
奖励/处罚
下一年度内中标项目个数增加1个 下一年度内中标项目个数减少1个
年度计划考核排名第一名 年度计划考核排名最后一名
标资格。
6.2.2.2 总承包商个人考核奖罚
考核对象
总承包商项目
经理
考核公式
年度计划考核排名前三名的项目经理，下一年度其单位中标后优先选用；后三名下一年度新项目暂停选用；同一项目连续两年排名后三名的，万达项目中永不使用。
7. 计划信息化管理 7.1计划节点填报与审批
在总包交钥匙模式下，总承包商项目部作为工程计划的实施主体，负责大部分工程节点的填报，总承包商万达项目合作部（或项目管理中心）负责对总承包商项目部节点完成情况进行核实和审批；同时总承包商项目部作为施工图纸的接收和实施部门，负责对施工图纸完成情况进行确认。
计划节点各责任人应实时关注计划执行情况，收到信息系统填报提醒，应及时登录信息系统，对需要填报、审批或确认的节点及时处理。
事项 责任人 工作内容 节点
填报人
填报
节点所有审批审批 人
填报 审批
时限要求
工作要求
最迟（可提前）在节点到未及时填报，系统将自第三天起按延期处
期当天或第二天填报 理，予以亮红灯并扣分
未按期完成审批，系统按“自动退回”处
节点填报后5天内审批 理（如退回的时点已超出此节点计划完成
时间，则亮红灯）
1、所有确认人须按期完成确认，否则系统按“自动确认通过”处理；
2、确认人须对节点完成情况给予确认，
节点填报后5天内确认 对未达标节点有权退回，一旦确认通过则
承担后续责任。
3、如节点被确认人退回，且退回时点已超出此节点计划完成时间，则亮红灯。
节点所有确认确认 人
确认
节点确认人对节点完成情况进行确认审批或超过5天未审批信息化系统自动确认通过的，则视为认可该节点的完成成果，后期不得以任何理由对该节点完成情况提出复议。
示例1：室内公共部分精装修（工程类）
示例2：正负零以下土建图纸移交（设计类）
7.2信息警示
所有节点均纳入信息系统中，系统将自动跟踪各节点工作进展情况，并采用黄、红灯管理方法予以提醒和警示。
5.2.1黄灯预警
1）所有节点完成前，系统将自动提醒并开启黄灯预警，具体提醒时间如下：
节点周期 ＜10天 10～30天 ＞30天
黄灯提醒时间 节点完成前5天 节点进行到50%时 节点进行到50%和85%时
2）黄灯开启后，系统将根据节点级别依次提醒各相关责任人确认：
3）各责任人、责任单位负责人、总承包商万达项目合作部总经理、万达分管副总裁应认真落实各节点实际进度情况并如实确认是否继续预警。 7.2.2红灯警示
7.2.2.1对于到期未完成节点，系统将自动开启红灯警示，根据节点级别，系统将自动上报各级分管负责人，具体如下： 1）持有物业
2）销售物业
注：如是预售许可证、规划验收、消防验收及竣工备案节点出现红灯，还将提升上报领导级别，即上报最终领导为万达商业地产总裁。
7.2.2.2红灯警示后，系统将自动扣分，任何人不得修改，系统将于每年1月5日将上年度扣分考核结果自动通知万达和总承包商各部门。
综合体项目计划模块化管理办法
为加强万达项目持有物业（综合体、酒店等）及销售物业开发计划管理，特制订项目模块计划管理考核办法。 1. 概述
万达模块计划自2011年4月正式发布以来，经过3年多的实践检验，已形成一套成熟的计划管理体系，并已成为指导项目开发全过程的依据性文件。模块计划明确了项目开发各阶段中各部门的工作职责、完成时间和完成标准，是总承包商合同的核心组成部分。万达内部各部门及总承包商按照模块计划规定的时限和标准完成各自工作，是实现项目整体开发目标的根本保证，也是总承包商合同履行的重要准绳。 2. 模块类别 2.1 持有物业 1）综合体模块
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
不含酒店 含酒店 是否含酒店
模板周期 20 22 24 26 20 22 24 26
共8类模板 根据地质条件 有无冬施 有无超高层 选用模板
备注2.2 销售物业
根据销售物业分期开发的不同阶段，结合是否有冬施、是否超过100米，编制8类模板，详见《销售物业模块计划》。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
开发阶段 模板周期（个月） 21（100米以下无冬施）
备注
首期
25（100米以下有冬施） 25（150米以下无冬施） 29（150米以下有冬施） 21（100米以下无冬施）
非首期
25（100米以下有冬施） 25（150米以下无冬施） 29（150米以下有冬施）
超过150米的超高层项目在相应模板的基础上调整。 3. 职责界面；
各主要阶段主要责任单位及确认单位
阶段 四证办理 方案设计 初步设计、施工图设计 招商对接
业态规划 商家房产技术条件 工程设备类
招标
消防及政府、垄断部门控制类 工程 验收 移交
责任单位 万达项目公司 万达规划院、设计中心
万达项目公司 万达商管总部 万达商管总部、地方商管
总承包商 万达项目公司 总承包商
总承包商、万达项目公司 总承包商、万达项目公司
确认单位
万达项目管理中心计划部
万达项目公司 总承包商 万达规划院 万达项目公司 万达项目公司 万达项目管理中心计划部
万达项目公司 万达项目管理中心计划部 万达商（物）管公司
此表为主要阶段的主要责任单位及确认单位，详细职责界面详见模块计划。 说明：
1) 总承包商作为图纸的接收和实施部门，对施工图的时间与质量进行确认；
2) 总承包商负责在万达采购数据库中进行工程设备类单位招标； 3) 总承包商负责除市政配套外的全部工程内容。
4. 计划制定
项目模块计划在摘牌后30天内由项目管理中心计划部编制会签完成，上线运行并考核。批准后的持有物业和销售物业模块计划是总包合同附件，是项目各项工作推进的指导性文件，总承包商必须严格执行。
总承包商项目部根据下发的持有物业和销售物业模块计划，组织各分包商在此基础上编制分部分项工程施工方案及专项计划，并报监理和万达项目公司批准。
计划名称 综合体模块计划 销售物业模块计划
编制时间 摘牌后30天内
编制依据
参与部门
审批流程
万达项目公司—万达总部各部门—万达领导 万达项目公司—万达总部各部门—万达领导 总承包商项目部—万达项目合作部—监理单位—万达项目公司总经理
开工前30天内
专项计划 正式施工前
概念规划总图
万达总部各部门、项目
项目开业计划
公司等
项目现金流 总图指标
万达总部各部门、项目
项目现金流
公司等
项目开发计划书
总承包商项目部、总承
项目模块计划 包商万达项目合作部、总包合同 监理单位、万达项目公
司
说明：项目开工时间须符合项目开发计划书，并于开工前30天前报万达分管项目副总裁签批后开工；如开工时间不符合项目开发计划书约定的开发节奏，须报万达商业地产总裁签批。万达项目公司根据批准后的项目开工指令书面通知总承包商当期物业开工时间，并同时抄送万达成本控制部。由总承包商与万达总部成本控制部签署分期施工协议。
模块计划对每个节点完成时间已做充分考虑，但在执行过程中，仍须对各项工作（如地下四大块、消防验收、竣工备案等程序复杂的工作）提前筹划、提前介入，制定详细专项计划，以确保在节点时限内完成各项工作。
5. 计划执行
5.1各单位计划管理职责 5.1.1计划管理体系
总包交钥匙模式下计划管理体系架构图
万达内部已形成一套从“商业地产总裁—分管副总裁—各部门（系统）—项目公司”多层次的计划管控体系，万达项目管理中心计划部是负责计划协调、管控及考核的部门。总承包商须建立对应的内部计划管控体系，以保证在计划执行过程中与万达各级计划管理部门无缝对接。 5.2计划争议解决
如总承包商项目部及万达项目公司对图纸提供及工程节点完成存在争议，总承包商必须在争议事项发生后的1天内向万达项目管理中心计划部书面提出意见，由万达项目管理中心计划部与总承包万达项目合作部对接，在事项发生后5天内协商处理完成。超过上述时限的事项，不再受理。
1)对图纸质量的争议：由万达项目管理中心计划部组织万达项目公司、万达规划院、万达设计中心、总承包商项目部及总承包商万达项目合作部的技术管理人员，根据国家图纸规范及万达施工图管理规定对图纸质量进行联合评判，如仍无法达成一致意见，报万达分管规划副总裁与总承包商分管副总经理共同裁定。
2）对工程节点完成的争议：由万达项目管理中心计划部组织万达项目公司、万达商管公司（如涉及）、总承包商项目部及总承包商万达项目合作部的工程管理人员，根据计划节点的完成标准对现场实际完成情况进行联合评判，如仍无法达成一致意见，报万达分管项目副总裁与总承包商分管副总经理共同裁定。
3）若上述争议事项万达分管项目副总裁及总承包商分管副总经理仍无法形成共识的，最终由万达商业地产总裁与总承包商局总经理共同裁定。根据裁定结果，对争议双方的错误责任方处以该节点双倍分值扣罚。
5.3计划调整
模块计划上线后，原则上不得调整。如确因特殊情况需要调整的，需按规定流程提出计划变更申请，经万达集团各部门会签审批后，在信息系统内完成审批确认。
5.3.1 可申请计划变更的事项
序号 1 2 3 4 5
计划变更原因
因调整开业/入伙时间而导致的整体计划调整 因土地拆迁而导致的计划变更 因地质灾害原因导致的计划变更
发起部门
适用模块计划范
围
万达项目管理持有+销售物业模中心计划部 块 万达项目公司 万达项目公司
持有+销售物业模
块 块
因前序节点滞后（出现红灯）而导致后序节点无法后序节点责任持有+销售物业模按时完成 部门 块 因设计/招商变更而导致后序节点无法按时完成
造成变更的责持有+销售物业模
任部门 块
说明：持有物业模块计划中同一个一级节点只能调整1次；一个商业项目持有物业模块计划中累计只允许调整2个一级节点。
5.3.2 计划变更审批权限
计划名称
万达发起部门—受影
响部门总经理—成本控制部（如需）—发起部门分管副总裁—计划管理中心—商业地产总裁
审批流程 节点变更情况 仅调整二、三级节点，且不影响下个一级节点 仅调整1个一级节点，且不影响下个一级节点
最终审批人 发起部门 万达分管副总裁 万达商业地产总裁
综合体模块计划
销售物业模块计划 万达发起部门领导—受影响部门总经理—发起部门分管副总裁
说明：
1) 除万达调整项目开业/入伙时间原因外，总承包商负责节点原则上不可调整，如因项目招商或消防性能化原因必须调整的，由总承包商项目部提出节点调整申请，报总承包商万达项目合作部批准后，报万达项目公司按5.3.2表规定程序上报审批，仅允许调整1个一级节点，且不影响下个一级节点，并确保项目按期开业/入伙；
2) 总承包商负责的计划节点不得以前序节点存在争议为理由而提出延期，如确实系万达原因导致总承包商负责节点不能按期启动的，总承包商应首先采取一切措施保证按时完成；若确实无法按时完成，则由总承包商项目部制定抢工措施及计划，报总承包商万达项目合作部批准后，报万达项目公
司按5.3.2表规定程序上报审批节点延期申请，如涉及一级节点调整的，须确保在下个一级节点前，实现抢回延误的工期；
3) 如计划节点调整涉及总包合同约定的重要节点或导致总包合同价款变化，须增加万达商业地产成本控制部审核。 5.3.3 计划变更流程
工作事项 确定发起人 确定影响范围
工作要求
计划变更发起部门的具体负责人是变更申请流程的发起人
由发起人与万达项目管理中心计划部沟通，确定计划变更影响范围涉及部门、成本、工期等）
由发起人根据影响范围召集相关人员进行线下商讨，必要时召开专题会，
制定变更方案 制定计划变更方案，经万达项目管理中心计划部确认后形成会议纪要，由
各相关单位总经理会签 发起变更审批 系统完成变更
发起人按规定审批流程在模块化系统中发起计划变更审批，并附完整的计划变更方案
审批完成后，信息系统自动对模块化计划进行变更，并自动按变更后的计划进行考核
5.3.4 审批时限
节点周期 ≤30天 ＞30天
完成信息系统审批确认时限要求
节点到期日前10天 节点到期日前15天
6. 考核与奖罚 6.1 计划考核 6.1.1考核对象
模块计划涉及的所有责任单位（部门）及相关负责人均为考核对象
序号 1 2
被考核单位 万达 总承包商
被考核对象
万达总部各相关部门责任人及项目公司相关负责人 总承包商项目部项目经理、总承包商万达项目合作部总经理
6.1.2 考核内容
对责任单位及相关责任人节点完成情况进行考核，并由信息系统自动统计计划节点得分，作为计划管理考核及总包合同履约评判的依据。 6.1.2.1持有物业模块计划考核分值
类 别
综合体（不含酒店） 综合体（含酒店） 销售物业（首期） 销售物业（非首期）
一级节点数
量 55 69 24 20
二级节点数
量 85 95 39 36
三级节点数量 185 195 96 93
节点总数 325 359 159 149
总分值 2600 2960 1230 1125
综合体（不含酒店） 销售物业（首期） 销售物业（非首期）
11 12 11
46 21 19
98 68 66
155 101 96
1115 730 685
每个一级节点15分，每个二级节点10分，每个三级节点5分。 6.1.2.2责任节点
人员划分 总承包商项目部 目合作部
最高责任人 项目经理 总经理 总经理
万达项目公司
副总经理 责任部门责任人 系统总经理 责任部门总经理
责任节点
职责范围内所有节点
所有分管项目职责范围内一、二级节点 职责范围内所有节点（含总承包商负责节点） 分管工作所有节点（含总承包商负责节点） 具体负责的所有节点
所有分管项目职责范围内一、二级节点 所有分管项目职责范围内所有节点
万达各系统总部
责任部门责任人
6.1.2.3各部门责任节点数量（以22个月不含酒店模板为例）
单位
规划院
万达总部
设计中心 商管公司 成本控制部 其他部门
万达项目公司 万达地方商管公司 总承包商项目部
责任节点数量
18 1 6 2 16 110 17 155
方案设计类节点 方案设计类节点
业态规划及主力店房产条件类节点 总承包商、监理招标节点 各系统总部工作节点
类节点
步行街招商、商家进场和开业类节点 招标、工程和验收类节点
备注
总承包商负责节点出现红灯，按节点级别扣罚相应分值，如是合同约定的关键节点，还须按合同条款进行追加处罚。 6.1.3 考核方法 6.1.3.1单位考核 6.1.3.1.1考核公式
考核对象
总承包商项目部 商万达项目合作部 万达项目公司
年度计划考核
考核公式
计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数 = 年度节点综合完成率×100
2、计划管理扣分：（1-专项施工计划平均按时完成率）×100 计划考核分数=Σ总承包商项目部年度计划考核分值/总承包商考核
项目数×100 计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数 = 节点综合完成率×100
2、计划管理扣分：管理警告每次扣2分、通报批评每次扣5分 依据本单位考核办法执行
年度计划考核
年度计划考核
其他模块考核单位
注：年度节点综合完成率 = （本单位年度模块计划实际得分值/本单位年度模块计划分值）×100
6.1.3.1.2 单位计划考核分值
考核分值
计划管理考核扣分 节点得分=（1－延迟天数/周期）×节点标准分值，（如
备注
周期是指同一节点起始日至到期日的自然天数
6.1.3.2 瞒报处理
各计划责任部门必须严格按节点完成标准在节点到期前如实填报节点完成情况，一、二级节点需附照片、扫描件等证明文件，万达项目管理中心计划部负责复核节点完成的真实性及证照原件。如万达内部部门或总承包商提供虚假证明文件，一经查实，视情节及后果对万达内部当事责任人处以降职、降薪直至解聘的处罚，对总承包商万达项目部项目经理予以撤换，列入黑名单，并对总承包商处以10万元/次的经济处罚，如涉及违法的，还应追究其法律责任。
未按时完成或未按标准完成，而填报完成，则视为瞒报，相应处理办法如下：
节点级别 一级 二、三级 一级 二、三级
瞒报次数 1次 1~2次 2次（含）以上 3次（含）以上
处罚规定
对相关责任人扣此节点分值的3倍
聘的处罚；
总承包商：更换总承包商项目经理，并列入黑名单，不得在万
达项目中选用。
6.2 奖励与处罚 6.2.1 计划延误处罚
1) 总承包商项目部负责的模块化节点，在不影响整体竣工情况下，一级节点亮红灯，按延误天数×10万元/天进行处罚；二级节点亮红灯，按延误天数×5万元/天进行处罚；三级节点亮红灯，按延误天数×2万元/天进行处
罚；如出现两次一级节点延误，对总承包商项目经理予以撤换，列入万达项目黑名单。
2) 因总承包商原因造成整体竣工时间延迟，从而影响开业、入伙及移交的，给予以下处罚：
总承包商原因造成延期入伙的处罚
适用范围
在延展期内入伙
经济处罚
扣除入伙工程合同金额1% 合格;
2、万达停付工程款，直至入伙完成，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除入伙工程合同金额2% 合格;
2、万达停付工程款，直至入伙完成，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除入伙工程合同金额5%
行政处罚 —
超出延展期15天内入伙
1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少1个
2）项目经理、生产经理永不使用
超出延展期15天（含）以上入伙
1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少2个
2）项目经理、生产经理永不使用
总承包商原因造成延期开业的处罚
适用范围
经济处罚
格;
停付工程款，直至开业，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除开业工程合同金额2%
格;
停付工程款，直至开业，扣除每日RMB 10万元整的误期违约金，并扣除开业工程合同金额5%
行政处罚
超出开业日15天内开业
1） 总承包商（局）年度内中标项目个数减少1个
2）项目经理、生产经理永不使用
超出开业日15天（含）以上开业
1） 总承包商（局）年度内中标项目个数减少2个
2）项目经理、生产经理永不使用
总承包商原因造成延期移交的处罚
适用范围 经济处罚
款10万元/天）；
延迟超过15天，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天），同时停付工程款，直至移交，并扣除移交工程合同金额2%。
款10万元/天）；
延迟超过15天，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天），同时停付工程款，直至移交，并扣除移交工程合同金额2%。
销售物业：未按时完成销售物业移交
持有物业：未按时完成大商业、酒店移交
6.2.2 计划考核奖励与处罚 6.2.2.1总承包商考核奖罚
考核排名
奖励/处罚
下一年度内中标项目个数增加1个 下一年度内中标项目个数减少1个
年度计划考核排名第一名 年度计划考核排名最后一名
标资格。
6.2.2.2 总承包商个人考核奖罚
考核对象
总承包商项目
经理
考核公式
年度计划考核排名前三名的项目经理，下一年度其单位中标后优先选用；后三名下一年度新项目暂停选用；同一项目连续两年排名后三名的，万达项目中永不使用。
7. 计划信息化管理 7.1计划节点填报与审批
在总包交钥匙模式下，总承包商项目部作为工程计划的实施主体，负责大部分工程节点的填报，总承包商万达项目合作部（或项目管理中心）负责对总承包商项目部节点完成情况进行核实和审批；同时总承包商项目部作为施工图纸的接收和实施部门，负责对施工图纸完成情况进行确认。
计划节点各责任人应实时关注计划执行情况，收到信息系统填报提醒，应及时登录信息系统，对需要填报、审批或确认的节点及时处理。
事项 责任人 工作内容 节点
填报人
填报
节点所有审批审批 人
填报 审批
时限要求
工作要求
最迟（可提前）在节点到未及时填报，系统将自第三天起按延期处
期当天或第二天填报 理，予以亮红灯并扣分
未按期完成审批，系统按“自动退回”处
节点填报后5天内审批 理（如退回的时点已超出此节点计划完成
时间，则亮红灯）
1、所有确认人须按期完成确认，否则系统按“自动确认通过”处理；
2、确认人须对节点完成情况给予确认，
节点填报后5天内确认 对未达标节点有权退回，一旦确认通过则
承担后续责任。
3、如节点被确认人退回，且退回时点已超出此节点计划完成时间，则亮红灯。
节点所有确认确认 人
确认
节点确认人对节点完成情况进行确认审批或超过5天未审批信息化系统自动确认通过的，则视为认可该节点的完成成果，后期不得以任何理由对该节点完成情况提出复议。
示例1：室内公共部分精装修（工程类）
示例2：正负零以下土建图纸移交（设计类）
7.2信息警示
所有节点均纳入信息系统中，系统将自动跟踪各节点工作进展情况，并采用黄、红灯管理方法予以提醒和警示。
5.2.1黄灯预警
1）所有节点完成前，系统将自动提醒并开启黄灯预警，具体提醒时间如下：
节点周期 ＜10天 10～30天 ＞30天
黄灯提醒时间 节点完成前5天 节点进行到50%时 节点进行到50%和85%时
2）黄灯开启后，系统将根据节点级别依次提醒各相关责任人确认：
3）各责任人、责任单位负责人、总承包商万达项目合作部总经理、万达分管副总裁应认真落实各节点实际进度情况并如实确认是否继续预警。 7.2.2红灯警示
7.2.2.1对于到期未完成节点，系统将自动开启红灯警示，根据节点级别，系统将自动上报各级分管负责人，具体如下： 1）持有物业
2）销售物业
注：如是预售许可证、规划验收、消防验收及竣工备案节点出现红灯，还将提升上报领导级别，即上报最终领导为万达商业地产总裁。
7.2.2.2红灯警示后，系统将自动扣分，任何人不得修改，系统将于每年1月5日将上年度扣分考核结果自动通知万达和总承包商各部门。