BIVISION 景华天创 汽车企业财务绩效管理案例
北京奔驰汽车有限公司
4个月建成经营计划和预算基本应用系统
企业概况
该企业是在国内生产的三大世界豪华轿车之一的世界级生产工厂，成立于2005年8月8日，目前已成功改组。第一期工程建设规模和生产能力：21万平米和年产10万辆车；二期工程结束达到年产30万辆。
业务挑战
在实施预算管理软件系统之前，该公司采用Excel 软件编制企业的经营计划和预算。
来自德国的计划控制总监深知使用Excel 做计划预算仅仅是权宜之计，从公司的长远目标考虑，需要一个能处理不同“计划周期”（情境）和进行多版本管理的、专门的企业经营计划和预算软件系统，该系统除了能处理预算指标（科目）、情境和版本这些维度外，还应能处理不同类型预算主体、多币种、
不同会计准则，报告期间和当期或累计数
值；该系统还应有集成会计核算系统和业务系统数据的能力，以便比较和分析实际和计划的数据。
实施方案
经过双方的初步需求分析，明确了将项目分为两期，在第一期仅解决“基本版”的计划预算问题；第二期“拓展版”解决剩余的问题如零部件的成本预算、与未来上线的某ERP 系统的数据集成的问题。“基本版”的计划预算系统实现以下主要应用点：
1．以三大战略经营单位SUV 、MG 和CG 及下属车型所构成的预算主体（利润中心）的边际贡献和毛利的计划预算，以及相关存货水平、生产成本、应收账款和销售产生的现金流入的计划预算。自动化地解决了汽车分销管理中的复杂、易变的返点返利的计算问题。
2．完成成本中心成本费用的预算数归集、资本支出及其折旧摊销预算数按成本中心和战略经营单位的直接录入、计算和归集、变动和固定制造费用按预设条件的划分以及成本费用中心的预算成本费用按照预设的分摊基数，向三大战略经营单位的分摊。
3．三大战略经营单位及企业整体预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
4．根据需要，分别以系统表单录入、Excel 导入和规范的纯文本文件导入的方式录入和集成计划预算数据和实际数据。
5．通过计划周期的对应维度，实现了中期经营计划与年度预算的无缝衔接，在预算执行年度，按季度和根据新的市场营销情况，做自动化的滚动预测，确保预算对于市场的应变能力。
6．实现实际数与计划数的基本对比分析。
实施效果
建立起一个能够处理不同“计划周期”（情境）和进行多版本管理的、专门的企业经营计划和预算软件系统，提供了一个标准的预算编制平台。
显著缩短了企业编制预算的周期，减少了预算编制的劳动成本。
通过数据集中管理和权限控制，大幅提高了预算数据的安全性。
该系统兼具集成会计核算系统和业务系统数据的能力，以便比较和分析实际和计划的数据，为企业及时提供预算执行情况报告。
通过大量的脚本和公式，自动实现了成本费用的分摊、固定资产折旧、筹投资利息和现金流的计算。
吉利控股集团有限公司
世界500强“新贵”的合并报表新体验
企业概况
该企业是中国汽车行业十强企业，收入、资产规模均过千亿，并于2012年进入世界500强。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，吉利取得了快速的发展。
吉利集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI 自动变速器研发中心和生产厂。在国内建立了完善的营销网络，拥有近
千家品牌4S 店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点。
业务挑战
集团成员分子公司众多，股权投资交叉并且业务呈现关联产业的多元化，存在固定频繁的上下游内部往来和交易，这对集团的财务管理水平提出了很高的要求。
该企业在走向全球化，先后收购两家海外汽车企业之后，对财务信息及时性、可靠性以及财务分析质量提出了更高要求，如何整合海外和国内成员企业的财务报告系统也成为难点，因而对集团层面合并报表管理工作也相应提出了新的挑战。
该企业财务管理部主要使用利用EXCEL 基本功能，对所有子公司财务报表进行人工平行合并，更多是一种大合并的模式，并未能实现层层合并，集团报表管理和财务分析水平相对滞后。
实施方案
为解决多样化的内部交易类型问题，项目组引入成熟的业务咨询和信息系统架构实践，将原有网络状股权投资转换为树形逐级持股关系，将财务原有一步合并模式调整为逐级合并模式，按照严格的合并层级逐级确认
股权投资关系，逐级进行股权关系变动管
理。
借助成熟信息系统架构上的设计，制定全集团统一的会计科目体系和报表管理体系，不仅兼容PRC 、香港准则及IFRS 准则的报表披露要求，还保证了不同准则下基础财务数据来源一致性和规范性，再经过准则调整和转换，生成不同准则下的合并财务报表。
对集团内部基础数据采集的复杂性和多样化问题，项目组采用数据采集和数据质量管理平台，自动对接ERP 系统和核算系统的财务数据，实现了单体财务数据自动集成到集团财务合并报表系统中，还保证单体公司账表数据一致性。同时调整项均需在报表合并系统中进行，并保留调整的审计线索。
实施效果
详细梳理了集团的股权关系，完善了合并的范围。
提高了自下而上各个公司的合并报表质量，最大程度地集成了当前的核算系统，规范了各个基地和子公司的核算科目和辅助项目。
集团财务一体化管理真正落到了实处，整理了集团的核算规范，提高了今后报表出具的效率和准确性。
正是有了集团财务合并报表体系，当全集团所有成员单位基础财务数据、股权关系以及内部交易数据、逐级合并结果等财务报表均在报表合并系统中时，真正实现了为集团财务管理进行全集团范围的财务分析、绩效评价和财务管理提供强有力的信息支持，显著提升集团财务管理水平，强力地支持集团的跨国资本运作和经营管理。
上海延锋江森座椅有限公司
打造特色产品盈利和成本管理系统
企业概况
该企业是中国最大的汽车座椅及顶饰系统供应商之一，经营收入超过137亿元人民币，由延锋伟世通汽车饰件系统有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资建立。
延锋江森业务领域覆盖座椅总成、机械零件、座椅发泡、座椅面套、头枕及顶饰系统等，为全国各主要汽车制造商提供多样化的产品。
业务挑战
由于产品种类繁多、产品成本分摊和计算方法复杂、特殊情况多，使得手工计算数据量大，费率计算和报价周期长。
费率和产品成本计算的自动化，
是完善成本
控制、提升报价能力和效率的重要举措。
需求特色
产品种类繁多，制造工艺复杂，因此分摊需要分不同情况，成本动因分析和计算复杂。 由于与江森自控（JCI ）业务情况存在差异，成本动因准确性不高。
强调产品人工成本和制造费用的分摊。采用作业成本法和费率计算相结合的方法分析产品成本和收益。原做法缺乏盈利能力及成本动因分析。需要与多个系统间建立数据接口。
实施方案
自动、即时计算产品成本、利润，精细化企业的产品盈利能力和成本分析，找到为企业带来利润的产品和客户，优化产品结构，提升企业盈利性水平。
提升企业定价和报价能力、持续改进成本分析和控制并在适当的环节削减成本。
实现财务核算数据、预算数据及产品盈利能力和成本业务数据的集成，完成企业各个业务系统的数据共享。
整合企业目前的ERP 和EPM 系统，使各业务模块发挥协同作业的效能，大大提高管理的智能化、精细化和应用集成的自动化。
实施效果
系统实现了人工费率、机器费率和产品利润的自动按月计算，计算效率大大提高，数据准确性和安全性增强。
提供标准和实际两个版本的费率和产品成本，标准版本作为报价的基础，实际版本通过与标准版本的对比分析为成本分析和控
制提供依据。
提供产品盈利性分析功能，通过多样化的图形和报表精细化企业的盈利和成本分析，有利于发现利润和成本来源，在适当的地方削减成本。
通过盈利与成本管理系统与预算管理系统的集成，形成业务数据与财务数据的管理闭环，有利于促进盈利和成本管理与预算管理的共同持续改进。
进一步提升集团产品报价和成本分析与控制的专业化水平。基于准确的成本收益信息，更加合理的分配企业资源，有效引导市场营销战略。
其它相关案例
延锋彼欧汽车外饰系统有限公司
2011年5月, 景华天创牵手汽车零配件制造新军——延锋彼欧汽车外饰系统有限公司，为其提供合并财务报表解决方案，后期又提供了其全面预算的系统实施。
延锋彼欧成立于2007年3月，自主设计、开发、制造和销售保险杠、前端骨架等汽车外饰零部件，2011年的销售达到22亿。
4S 店：北京燕宝汽车服务有限公司
北京燕宝汽车服务有限公司是领先的BMW 和MINI 品牌汽车经销商，是BMW 在华北地区的第一家授权经销商。成立16年来，旗下已拥有多个符合BMW 全球标准销售服务模式的品牌汽车4S 店和销售展厅。
2010年，燕宝汽车携手景华天创打造合并财务报表信息系统。
BIVISION 景华天创 汽车企业财务绩效管理案例
北京奔驰汽车有限公司
4个月建成经营计划和预算基本应用系统
企业概况
该企业是在国内生产的三大世界豪华轿车之一的世界级生产工厂，成立于2005年8月8日，目前已成功改组。第一期工程建设规模和生产能力：21万平米和年产10万辆车；二期工程结束达到年产30万辆。
业务挑战
在实施预算管理软件系统之前，该公司采用Excel 软件编制企业的经营计划和预算。
来自德国的计划控制总监深知使用Excel 做计划预算仅仅是权宜之计，从公司的长远目标考虑，需要一个能处理不同“计划周期”（情境）和进行多版本管理的、专门的企业经营计划和预算软件系统，该系统除了能处理预算指标（科目）、情境和版本这些维度外，还应能处理不同类型预算主体、多币种、
不同会计准则，报告期间和当期或累计数
值；该系统还应有集成会计核算系统和业务系统数据的能力，以便比较和分析实际和计划的数据。
实施方案
经过双方的初步需求分析，明确了将项目分为两期，在第一期仅解决“基本版”的计划预算问题；第二期“拓展版”解决剩余的问题如零部件的成本预算、与未来上线的某ERP 系统的数据集成的问题。“基本版”的计划预算系统实现以下主要应用点：
1．以三大战略经营单位SUV 、MG 和CG 及下属车型所构成的预算主体（利润中心）的边际贡献和毛利的计划预算，以及相关存货水平、生产成本、应收账款和销售产生的现金流入的计划预算。自动化地解决了汽车分销管理中的复杂、易变的返点返利的计算问题。
2．完成成本中心成本费用的预算数归集、资本支出及其折旧摊销预算数按成本中心和战略经营单位的直接录入、计算和归集、变动和固定制造费用按预设条件的划分以及成本费用中心的预算成本费用按照预设的分摊基数，向三大战略经营单位的分摊。
3．三大战略经营单位及企业整体预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
4．根据需要，分别以系统表单录入、Excel 导入和规范的纯文本文件导入的方式录入和集成计划预算数据和实际数据。
5．通过计划周期的对应维度，实现了中期经营计划与年度预算的无缝衔接，在预算执行年度，按季度和根据新的市场营销情况，做自动化的滚动预测，确保预算对于市场的应变能力。
6．实现实际数与计划数的基本对比分析。
实施效果
建立起一个能够处理不同“计划周期”（情境）和进行多版本管理的、专门的企业经营计划和预算软件系统，提供了一个标准的预算编制平台。
显著缩短了企业编制预算的周期，减少了预算编制的劳动成本。
通过数据集中管理和权限控制，大幅提高了预算数据的安全性。
该系统兼具集成会计核算系统和业务系统数据的能力，以便比较和分析实际和计划的数据，为企业及时提供预算执行情况报告。
通过大量的脚本和公式，自动实现了成本费用的分摊、固定资产折旧、筹投资利息和现金流的计算。
吉利控股集团有限公司
世界500强“新贵”的合并报表新体验
企业概况
该企业是中国汽车行业十强企业，收入、资产规模均过千亿，并于2012年进入世界500强。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，吉利取得了快速的发展。
吉利集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI 自动变速器研发中心和生产厂。在国内建立了完善的营销网络，拥有近
千家品牌4S 店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点。
业务挑战
集团成员分子公司众多，股权投资交叉并且业务呈现关联产业的多元化，存在固定频繁的上下游内部往来和交易，这对集团的财务管理水平提出了很高的要求。
该企业在走向全球化，先后收购两家海外汽车企业之后，对财务信息及时性、可靠性以及财务分析质量提出了更高要求，如何整合海外和国内成员企业的财务报告系统也成为难点，因而对集团层面合并报表管理工作也相应提出了新的挑战。
该企业财务管理部主要使用利用EXCEL 基本功能，对所有子公司财务报表进行人工平行合并，更多是一种大合并的模式，并未能实现层层合并，集团报表管理和财务分析水平相对滞后。
实施方案
为解决多样化的内部交易类型问题，项目组引入成熟的业务咨询和信息系统架构实践，将原有网络状股权投资转换为树形逐级持股关系，将财务原有一步合并模式调整为逐级合并模式，按照严格的合并层级逐级确认
股权投资关系，逐级进行股权关系变动管
理。
借助成熟信息系统架构上的设计，制定全集团统一的会计科目体系和报表管理体系，不仅兼容PRC 、香港准则及IFRS 准则的报表披露要求，还保证了不同准则下基础财务数据来源一致性和规范性，再经过准则调整和转换，生成不同准则下的合并财务报表。
对集团内部基础数据采集的复杂性和多样化问题，项目组采用数据采集和数据质量管理平台，自动对接ERP 系统和核算系统的财务数据，实现了单体财务数据自动集成到集团财务合并报表系统中，还保证单体公司账表数据一致性。同时调整项均需在报表合并系统中进行，并保留调整的审计线索。
实施效果
详细梳理了集团的股权关系，完善了合并的范围。
提高了自下而上各个公司的合并报表质量，最大程度地集成了当前的核算系统，规范了各个基地和子公司的核算科目和辅助项目。
集团财务一体化管理真正落到了实处，整理了集团的核算规范，提高了今后报表出具的效率和准确性。
正是有了集团财务合并报表体系，当全集团所有成员单位基础财务数据、股权关系以及内部交易数据、逐级合并结果等财务报表均在报表合并系统中时，真正实现了为集团财务管理进行全集团范围的财务分析、绩效评价和财务管理提供强有力的信息支持，显著提升集团财务管理水平，强力地支持集团的跨国资本运作和经营管理。
上海延锋江森座椅有限公司
打造特色产品盈利和成本管理系统
企业概况
该企业是中国最大的汽车座椅及顶饰系统供应商之一，经营收入超过137亿元人民币，由延锋伟世通汽车饰件系统有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资建立。
延锋江森业务领域覆盖座椅总成、机械零件、座椅发泡、座椅面套、头枕及顶饰系统等，为全国各主要汽车制造商提供多样化的产品。
业务挑战
由于产品种类繁多、产品成本分摊和计算方法复杂、特殊情况多，使得手工计算数据量大，费率计算和报价周期长。
费率和产品成本计算的自动化，
是完善成本
控制、提升报价能力和效率的重要举措。
需求特色
产品种类繁多，制造工艺复杂，因此分摊需要分不同情况，成本动因分析和计算复杂。 由于与江森自控（JCI ）业务情况存在差异，成本动因准确性不高。
强调产品人工成本和制造费用的分摊。采用作业成本法和费率计算相结合的方法分析产品成本和收益。原做法缺乏盈利能力及成本动因分析。需要与多个系统间建立数据接口。
实施方案
自动、即时计算产品成本、利润，精细化企业的产品盈利能力和成本分析，找到为企业带来利润的产品和客户，优化产品结构，提升企业盈利性水平。
提升企业定价和报价能力、持续改进成本分析和控制并在适当的环节削减成本。
实现财务核算数据、预算数据及产品盈利能力和成本业务数据的集成，完成企业各个业务系统的数据共享。
整合企业目前的ERP 和EPM 系统，使各业务模块发挥协同作业的效能，大大提高管理的智能化、精细化和应用集成的自动化。
实施效果
系统实现了人工费率、机器费率和产品利润的自动按月计算，计算效率大大提高，数据准确性和安全性增强。
提供标准和实际两个版本的费率和产品成本，标准版本作为报价的基础，实际版本通过与标准版本的对比分析为成本分析和控
制提供依据。
提供产品盈利性分析功能，通过多样化的图形和报表精细化企业的盈利和成本分析，有利于发现利润和成本来源，在适当的地方削减成本。
通过盈利与成本管理系统与预算管理系统的集成，形成业务数据与财务数据的管理闭环，有利于促进盈利和成本管理与预算管理的共同持续改进。
进一步提升集团产品报价和成本分析与控制的专业化水平。基于准确的成本收益信息，更加合理的分配企业资源，有效引导市场营销战略。
其它相关案例
延锋彼欧汽车外饰系统有限公司
2011年5月, 景华天创牵手汽车零配件制造新军——延锋彼欧汽车外饰系统有限公司，为其提供合并财务报表解决方案，后期又提供了其全面预算的系统实施。
延锋彼欧成立于2007年3月，自主设计、开发、制造和销售保险杠、前端骨架等汽车外饰零部件，2011年的销售达到22亿。
4S 店：北京燕宝汽车服务有限公司
北京燕宝汽车服务有限公司是领先的BMW 和MINI 品牌汽车经销商，是BMW 在华北地区的第一家授权经销商。成立16年来，旗下已拥有多个符合BMW 全球标准销售服务模式的品牌汽车4S 店和销售展厅。
2010年，燕宝汽车携手景华天创打造合并财务报表信息系统。