做好企业内训，要做到“三个转变”
中国电力建设集团有限公司 聂俊华
近年来，随着经济全球化的深入发展，世界经济形势持续低迷，国内宏观经济增速放缓，人工、原材料成本大幅上升，节能减排、绿色施工的要求愈加严格，市场竞争更加激烈，企业内训作为培养自己人才，提高企业竞争力的有效手段，重要性为越来越多的企业所认识，在国内悄然兴起。越来越多的企业着力将本企业打造成学习型组织，教育培训的投入也进一步加大。然而，由于多方面的原因，有的企业在培训中，虽然花费了巨大的投入，效果与预期却相去甚远，这成为困扰企业的一大难题。
笔者认为，做好企业内训，真正收到实效，必须做到以下三个转变： 从“工作为中心”到“以人为中心”的转变
当前，企业内训大多是以工作中心，培训内容以岗位业务需要的知识、技能、规范为主，着眼于解决当下具体工作面临的问题。企业内训的作用大多是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。企业中不同的岗位职责需要不同的专业人才来完成，对相关人员进行一些专业课程的培训是必要的，比如：市场营销、品牌推广、新闻公关等。但这种以工作为中心导向着眼于解决岗位任务的内训，忽视了员工的个性化需求；只注意员工的当前状况，忽视了他们的可持续发展；没有考虑员工的自身发展因素，或者是只注重企业近期发展对人才的需要，忽视了企业长期发展对人才的需要；把员工当作客体，当作整个企业体系的一个零部件，一个被管理的环节，忽视了对员工个人作为主体的关注、尊重和发展。
以工作为中心导向的内训，会导致让员工感到自身仅仅是岗位上的一颗螺丝钉，较少关心自己岗位之外的事情，事不关己，高高挂起。员工只要做好岗位之内的事情，完成交办的任务，就认为万事大吉了，可能会把余下的时间多半花在生活中的琐碎之事上，而不是自觉学习，更新知识结构，提高综合素质，关注企业长远发展。久而久之，易于养成得过且过的习惯，并且形成固化的思维方式及知识结构，在企业“混”日子。
这种现象的出现对于处于激烈竞争中的企业，特别是大型企业、跨国企业不
仅是一种发展制约，甚至是致命的，因为这种状况会使员工安于现状，不思进取，没有积极向上的精神状态，缺乏对企业的热爱与忠诚，缺少创新的动力与激情，总体会使企业活力不强，凝聚力不足，难以适应处部市场的变化，最终丧失竞争力。
破解之道在于把内训导向由工作为中心转变为以人为中心。把员工培训工作从一般性知识培训转变到整体人力资源开发的思想上来, 把员工培训工作当作人力资源开发的一个重要组成部分。在企业中人是最重要的资源，而这种资源能否得以充分开发和利用，并不是自发的，取决于企业文化、战略、团队精神、个人意愿及内生动力等等多种因素。
海尔集团是内训以人为中心成功的典范。海尔集团自创业以来一直以人为本，将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供充分的培训机会。海尔集团通过建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，构筑企业文化，培训团队精神，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
作为学习和交流、沟通与协作重要手段的企业内训只有坚持以人为本，才能全面提高员工的业务水平、素养、强化团队精神、灌输企业文化，提高员工的创新意识，使员工逐步理解并接受企业文化，确保组织战略意图贯彻有效性，打造卓越的学习型团队。这样，内训既解决了企业岗位工作需要的知识技能等具体问题，也能激发员工热爱企业、忠诚企业、献身企业的热情，培养正确的价值观，形成自动自发的积极态度，树立终身学习的理念，使员工与企业融为一体，共同生存和发展，从而提升企业整体的软实力，能够使企业在竞争中不断做大做强，这是企业内训的要求，也是企业内训的价值所在。
从“企业福利”到“竞争之本”的转变
国外企业很重视对员工的教育培训，外资企业在招聘广告中，几乎千篇一律地写着：一经录用，即提供良好的教育培训机会和极具竞争力的薪酬。国内很多企业在招聘员工时一般也会承诺对员工进行培训。在实践中，很多企业也确实对员工进行过多种形式的培训，但对员工培训大多没有严格的要求，当作一种企业福利了。
培训为员工成长发展创造条件和机会，的确是员工的福利中很重要的一部分。但从企业来看，决不能把内训仅仅当作福利发“发放”给员工。否则，从企业来讲，为了眼前的市场目标和利润，会轻视甚至放弃内训，既不愿意做大量投资，也不会花过多的时间组织内训，从而削弱对人力资源这一最大企业要素的开发和利用，使企业丧失核心竞争力；从员工来讲，认为内训是福利，思想上就没有紧迫感，由于工作忙或课程没有吸引力等因素，想去就去，不想去就不参加了，参训时断时续。可想而知，这样的内训效果必然大打折扣，很难达到培养人才的目的。
21世纪，全球经济正在加速融入市场化、知识化、信息化和一体化的进程，企业正面临着越来越激烈的市场竞争。如何在这种白热化的竞争较量中立于不败之地，是每个企业的管理层时刻所梦萦魂牵的首要问题。新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争，是如何开发并有效调动人力资源的潜能，以适应日新月异快速变化的社会、经济和技术等环境，并能动性地为企业创造效益的竞争。一个企业的兴衰强弱、生死存亡根本上取决于是否拥有足够数量的高素质人才，人力资源在企业发展中具有核心作用，有则生之，无则亡之。任何企业的创新、变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工的学习力，员工素质将最终决定着企业在竞争中的兴衰成败。
企业的竞争说到底是人才的竞争，上海财智公司大学研究中心对国内众多企业所做的调查显示，50%的企业认为高素质的员工是促成企业成功的最重要因素。企业之本在人才，人才的获得有两种途径：一是招聘引进，一是培养开发。既使引进的人才亦需要企业培训、磨合，认同企业文化，融入企业战略。人才的培养更离不开培训。松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做：“出产品之前先出人才”。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”
培训是一种战略投资，企业通过教学、问题研讨、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，培训是企业持续竞争力的“发动机”，目的是使企业拥有一支与时俱进，掌握现代知识技术的高素
质队伍。员工培训应该随着企业的成长而发展，员工培训是企业可持续健康发展的根本。“百年大计，树人为本”，所以对员工的培训，是企业的根本工作。为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步。
世界领先企业往往都把内部培训放到事关企业成败的战略高度。这样的例不胜枚举，如摩托罗拉公司之所以能在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃，其中一个重要因素就是把员工培训作为企业竞争之本。摩托罗拉公司一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求”。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有40小时接受教育训练，内容包括：介绍最新科技、新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，为此每年在这方面的花费高达1.5亿美元。
一般而言, 跨国公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%～3%,最高可达7%,平均为1.5%；这种高比例的培训投资也从另一个侧面说明了领先企业是把企业内训看作是增强竞争力的根本。
综上所述，企业只有把内训提到“竞争之本”的高度，把内训作为吸引人才、留住人才、培训人才，增强企业整体核心竞争力的一把利器，加强人力资源培训，最大限度地发挥人力资源的效用，让每一个员工都感觉参训不仅是权利，也是义务，不仅关系到个人的发展，更关系到企业的命运，形成员工与企业“同呼吸，共命运”的局面，企业才能具备持续发展的核心竞争力，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
从注重“投资”到注重“效益”的转变
企业内训为企业带来突出的附加价值，具有不可估量的效果。对于企业培训，国外的专业机构曾做过这样的实验: 企业在培训中每投入1元钱将获25元的回报。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投1元培训费用，将为企业带来6元的回报。据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1.2
亿美元，GE 公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，前董事长韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。
可见，培训对企业带来的回报是很大的，但我们的企业却常常抱怨看不到培训的效果。前程无忧关于“企业人才培训现状”调查显示，45.01%的人认为听课时有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
究其根源，在于培训效果评价功能严重缺乏。重“投资”轻“效益”，认为培训一定有效果，无需再进行评估，从而限制了企业培训效能的发挥。当前大多数企业虽然重视内训，投入巨资，也花费不少时间，但实施过程往往是“掐头去尾做中间”，将主要精力放在组织学员受训上，完成培训项目之后，就认为万事大吉。更多地关注“投入”（内训），而对很少对“产出”（效果）进行“盘点”。
培训效果评估是企业培训必修课，也是培训工作重要环节。规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位, 更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。如果只培训不评估，对培训质量的优劣，带来的影响，产生的效果，培训后到底与培训前相比较究竟有什么重大变化就无法判断。没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环，必将严重制约培训工作的改进和提高。
因此，培训要形成以参训学员评估、培训教师评估、培训环境评估和培训效果评估四个方面为主要内容的评估体系，对培训质量进行跟踪评估，使培训的效果不断提高。这样不仅有利于我们及时发现培训中存在的问题，及时改进和完善， 还便于为下一次培训取得预期的效果提供参照企业必须采取相应的措施，建立科学的员工培训机制。科学的培训将不断提高企业员工的个人技能和综合素质，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。
企业内训的目的在于根据企业发展战略，摸清员工内在需求，通过对症下药进行培训，加强培训科学评估，培养人才，增强企业竞争力。企业通过对员工进
行培训，员工的素质、技能都会有相应的提高，这可以通过企业的工作质量表现出来，企业的工作质量包括生产效率、服务质量、产品质量等，最终会体现在企业的经济效益和竞争优势上来。如果只重“投资”，不重效果评估，不重培训“效益”，企业内训效果就会大大降低，甚至失去应有的价值，偏离预期目标，成为“无果之花”。非但不能助推企业发展，反而会因耗费员工工作时间等因素，甚至给企业造成额外负担。因此，搞好企业内训，必需实现从重“投资”到重“效益”的转变。
2013年7月23日
做好企业内训，要做到“三个转变”
中国电力建设集团有限公司 聂俊华
近年来，随着经济全球化的深入发展，世界经济形势持续低迷，国内宏观经济增速放缓，人工、原材料成本大幅上升，节能减排、绿色施工的要求愈加严格，市场竞争更加激烈，企业内训作为培养自己人才，提高企业竞争力的有效手段，重要性为越来越多的企业所认识，在国内悄然兴起。越来越多的企业着力将本企业打造成学习型组织，教育培训的投入也进一步加大。然而，由于多方面的原因，有的企业在培训中，虽然花费了巨大的投入，效果与预期却相去甚远，这成为困扰企业的一大难题。
笔者认为，做好企业内训，真正收到实效，必须做到以下三个转变： 从“工作为中心”到“以人为中心”的转变
当前，企业内训大多是以工作中心，培训内容以岗位业务需要的知识、技能、规范为主，着眼于解决当下具体工作面临的问题。企业内训的作用大多是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。企业中不同的岗位职责需要不同的专业人才来完成，对相关人员进行一些专业课程的培训是必要的，比如：市场营销、品牌推广、新闻公关等。但这种以工作为中心导向着眼于解决岗位任务的内训，忽视了员工的个性化需求；只注意员工的当前状况，忽视了他们的可持续发展；没有考虑员工的自身发展因素，或者是只注重企业近期发展对人才的需要，忽视了企业长期发展对人才的需要；把员工当作客体，当作整个企业体系的一个零部件，一个被管理的环节，忽视了对员工个人作为主体的关注、尊重和发展。
以工作为中心导向的内训，会导致让员工感到自身仅仅是岗位上的一颗螺丝钉，较少关心自己岗位之外的事情，事不关己，高高挂起。员工只要做好岗位之内的事情，完成交办的任务，就认为万事大吉了，可能会把余下的时间多半花在生活中的琐碎之事上，而不是自觉学习，更新知识结构，提高综合素质，关注企业长远发展。久而久之，易于养成得过且过的习惯，并且形成固化的思维方式及知识结构，在企业“混”日子。
这种现象的出现对于处于激烈竞争中的企业，特别是大型企业、跨国企业不
仅是一种发展制约，甚至是致命的，因为这种状况会使员工安于现状，不思进取，没有积极向上的精神状态，缺乏对企业的热爱与忠诚，缺少创新的动力与激情，总体会使企业活力不强，凝聚力不足，难以适应处部市场的变化，最终丧失竞争力。
破解之道在于把内训导向由工作为中心转变为以人为中心。把员工培训工作从一般性知识培训转变到整体人力资源开发的思想上来, 把员工培训工作当作人力资源开发的一个重要组成部分。在企业中人是最重要的资源，而这种资源能否得以充分开发和利用，并不是自发的，取决于企业文化、战略、团队精神、个人意愿及内生动力等等多种因素。
海尔集团是内训以人为中心成功的典范。海尔集团自创业以来一直以人为本，将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供充分的培训机会。海尔集团通过建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，构筑企业文化，培训团队精神，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
作为学习和交流、沟通与协作重要手段的企业内训只有坚持以人为本，才能全面提高员工的业务水平、素养、强化团队精神、灌输企业文化，提高员工的创新意识，使员工逐步理解并接受企业文化，确保组织战略意图贯彻有效性，打造卓越的学习型团队。这样，内训既解决了企业岗位工作需要的知识技能等具体问题，也能激发员工热爱企业、忠诚企业、献身企业的热情，培养正确的价值观，形成自动自发的积极态度，树立终身学习的理念，使员工与企业融为一体，共同生存和发展，从而提升企业整体的软实力，能够使企业在竞争中不断做大做强，这是企业内训的要求，也是企业内训的价值所在。
从“企业福利”到“竞争之本”的转变
国外企业很重视对员工的教育培训，外资企业在招聘广告中，几乎千篇一律地写着：一经录用，即提供良好的教育培训机会和极具竞争力的薪酬。国内很多企业在招聘员工时一般也会承诺对员工进行培训。在实践中，很多企业也确实对员工进行过多种形式的培训，但对员工培训大多没有严格的要求，当作一种企业福利了。
培训为员工成长发展创造条件和机会，的确是员工的福利中很重要的一部分。但从企业来看，决不能把内训仅仅当作福利发“发放”给员工。否则，从企业来讲，为了眼前的市场目标和利润，会轻视甚至放弃内训，既不愿意做大量投资，也不会花过多的时间组织内训，从而削弱对人力资源这一最大企业要素的开发和利用，使企业丧失核心竞争力；从员工来讲，认为内训是福利，思想上就没有紧迫感，由于工作忙或课程没有吸引力等因素，想去就去，不想去就不参加了，参训时断时续。可想而知，这样的内训效果必然大打折扣，很难达到培养人才的目的。
21世纪，全球经济正在加速融入市场化、知识化、信息化和一体化的进程，企业正面临着越来越激烈的市场竞争。如何在这种白热化的竞争较量中立于不败之地，是每个企业的管理层时刻所梦萦魂牵的首要问题。新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争，是如何开发并有效调动人力资源的潜能，以适应日新月异快速变化的社会、经济和技术等环境，并能动性地为企业创造效益的竞争。一个企业的兴衰强弱、生死存亡根本上取决于是否拥有足够数量的高素质人才，人力资源在企业发展中具有核心作用，有则生之，无则亡之。任何企业的创新、变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工的学习力，员工素质将最终决定着企业在竞争中的兴衰成败。
企业的竞争说到底是人才的竞争，上海财智公司大学研究中心对国内众多企业所做的调查显示，50%的企业认为高素质的员工是促成企业成功的最重要因素。企业之本在人才，人才的获得有两种途径：一是招聘引进，一是培养开发。既使引进的人才亦需要企业培训、磨合，认同企业文化，融入企业战略。人才的培养更离不开培训。松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做：“出产品之前先出人才”。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”
培训是一种战略投资，企业通过教学、问题研讨、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，培训是企业持续竞争力的“发动机”，目的是使企业拥有一支与时俱进，掌握现代知识技术的高素
质队伍。员工培训应该随着企业的成长而发展，员工培训是企业可持续健康发展的根本。“百年大计，树人为本”，所以对员工的培训，是企业的根本工作。为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步。
世界领先企业往往都把内部培训放到事关企业成败的战略高度。这样的例不胜枚举，如摩托罗拉公司之所以能在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃，其中一个重要因素就是把员工培训作为企业竞争之本。摩托罗拉公司一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求”。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有40小时接受教育训练，内容包括：介绍最新科技、新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，为此每年在这方面的花费高达1.5亿美元。
一般而言, 跨国公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%～3%,最高可达7%,平均为1.5%；这种高比例的培训投资也从另一个侧面说明了领先企业是把企业内训看作是增强竞争力的根本。
综上所述，企业只有把内训提到“竞争之本”的高度，把内训作为吸引人才、留住人才、培训人才，增强企业整体核心竞争力的一把利器，加强人力资源培训，最大限度地发挥人力资源的效用，让每一个员工都感觉参训不仅是权利，也是义务，不仅关系到个人的发展，更关系到企业的命运，形成员工与企业“同呼吸，共命运”的局面，企业才能具备持续发展的核心竞争力，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
从注重“投资”到注重“效益”的转变
企业内训为企业带来突出的附加价值，具有不可估量的效果。对于企业培训，国外的专业机构曾做过这样的实验: 企业在培训中每投入1元钱将获25元的回报。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投1元培训费用，将为企业带来6元的回报。据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1.2
亿美元，GE 公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，前董事长韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。
可见，培训对企业带来的回报是很大的，但我们的企业却常常抱怨看不到培训的效果。前程无忧关于“企业人才培训现状”调查显示，45.01%的人认为听课时有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
究其根源，在于培训效果评价功能严重缺乏。重“投资”轻“效益”，认为培训一定有效果，无需再进行评估，从而限制了企业培训效能的发挥。当前大多数企业虽然重视内训，投入巨资，也花费不少时间，但实施过程往往是“掐头去尾做中间”，将主要精力放在组织学员受训上，完成培训项目之后，就认为万事大吉。更多地关注“投入”（内训），而对很少对“产出”（效果）进行“盘点”。
培训效果评估是企业培训必修课，也是培训工作重要环节。规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位, 更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。如果只培训不评估，对培训质量的优劣，带来的影响，产生的效果，培训后到底与培训前相比较究竟有什么重大变化就无法判断。没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环，必将严重制约培训工作的改进和提高。
因此，培训要形成以参训学员评估、培训教师评估、培训环境评估和培训效果评估四个方面为主要内容的评估体系，对培训质量进行跟踪评估，使培训的效果不断提高。这样不仅有利于我们及时发现培训中存在的问题，及时改进和完善， 还便于为下一次培训取得预期的效果提供参照企业必须采取相应的措施，建立科学的员工培训机制。科学的培训将不断提高企业员工的个人技能和综合素质，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。
企业内训的目的在于根据企业发展战略，摸清员工内在需求，通过对症下药进行培训，加强培训科学评估，培养人才，增强企业竞争力。企业通过对员工进
行培训，员工的素质、技能都会有相应的提高，这可以通过企业的工作质量表现出来，企业的工作质量包括生产效率、服务质量、产品质量等，最终会体现在企业的经济效益和竞争优势上来。如果只重“投资”，不重效果评估，不重培训“效益”，企业内训效果就会大大降低，甚至失去应有的价值，偏离预期目标，成为“无果之花”。非但不能助推企业发展，反而会因耗费员工工作时间等因素，甚至给企业造成额外负担。因此，搞好企业内训，必需实现从重“投资”到重“效益”的转变。
2013年7月23日