DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2013.08.026
案例分析
华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并向各国专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一。作为我国高科技公司国际化的典范，华为员工培训体系一直在业界享有盛誉。它规模大、系统完善，培训方法和手段多样化，培训内容广而专，培训质量高，最终为华为自身的快速成长提供了技术支持和人力资源保障。
一、把高素质员工看作最重要资本
作为华为发展的纲领性文件，《华为公司基本法》这样写道：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。并明确规定“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。华为公司总裁任正非认为“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情”。华为即使在公司财务状况不佳的时候也坚持人力资木增值优先的原则，在公司赢利状况很好的时候更是大规模投资人力资本增值的各项活动。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
在以上先进理念指导下，华为的培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司培训都是按照计划有条不紊地开展；与此相适应组织建立了内部培训师队伍，也拥有外部智力支持机构和培训师队伍。培训不再是在新员工入职或出现问题后的救火行为，培训是各类人员掌握技能的手段，培训是员工胜任本岗位工作的必须，培训是企业提高员工受雇能力的责任。
华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系
统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合。使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。
2．管理培训系统。管理培训系统是面向公司1．新员工培训系统。华为新员工培训采取全
各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设
计和开发的，运用“学习--练习--行动”的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。
3．技术培训系统。技术培训系统的宗旨是响
应公司“人力资本的增值优于财务资本增值”的企业价值观，站在全流程培养的高度，基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。技术培训系统为每一个技术角色与管理角色提供职业发展过程中从低到高的系统化的培训课程与培养手段。
4．营销培训系统。营销培训系统包括营销上
岗培训、提高培训和专项业务培训三大类，分别对应营销专业任职资格。此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求，又满足营销人员的个人职业发展需要。营销培训整合了公司内、外部资源，聘请最优秀的教师开发课程和进行教学。经过多年探索和实践，为广大学员提供了科学的学习方
企业改革与管理2013年第8期
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案例分析
法并倡导学习的意识，达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。
5．专业培训系统。专业培训系统涵盖人力资
比公司的规定的价格高，不得降价。
三是华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
四是对培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
五是分类培训。对技术性培训包括适应性培训与提高性培训两大类，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册，努力创造学习型氛围，推动例行化指导与“干中学”，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。
企业文化的培训为华为员工开拓创新提供了精神支柱。华为崇尚“狼性文化”，任正非将狼能够生存下来的主要优势归结为，敏锐的嗅觉、奋不顾身、不屈不挠的进攻精神、群体奋斗。集体主义精神和艰苦奋斗精神是华为企业文化的核心因素，这种精神的提出源于华为对其自身发展历程的总结。
华为对其新人职员工，无论是应届毕业生还是社会招聘人员都首先进行大量的企业文化培训，其目的就是通过培训使员工认同华为的文化，形成群体的文化认同和集体意识。除了入职阶段对员工进行长达半年的企业文化培训外，入职后的导师培训、日常的企业制度学习贯彻都渗透着对华为企业文化的潜移默化。企业文化的培训伴随着员工在华为的职业生涯发展。任正非曾经表示，不能认同华为企业文化的人不能担任华为的中层管理岗位职位。
华为的企业文化培训与其企业发展战略是紧
源、IT、计划、流程管理、采购等专业的培训，培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。致力于为公司培养人力资源管理专家、IT网络专家、计划专家、流程管理专家和采购专家。
6．生产培训系统。生产培训系统针对各个岗
位之间学历重心及技能难度要求均有较大跨度的即根据各个不同的岗位自身特点分别组织业务培
特点，实行“集中管理，分层实施”的培训管理体制，训和岗位技能培训，并在此基础上，就多个岗位共同需求的知识技能组织统一培训。培训内容紧密结合公司岗位任职资格要求，以达到在本岗位的任职能力要求并不断提升为目的，分别设置了上岗培训课程和岗位提高课程。
为了使培训内容更加贴近公司实际，华为采用了以下方法：
一是经典案例库。软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误，以及开发过程中典型问题的解决方法。经典案例库的建设是通过强制加鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。
二是市场演习。由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须
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案例分析
密相关的。首先，华为的企业发展战略中最重要的两个部分是研发和市场。研发和市场人员占全体员工的比率超过了80%，无论是研发还是市场都需要员工在比较大的压力下工作。除了在物质方面的回报之外，通过企业文化的培训使员工有强大的精神支撑来完成繁重的工作任务。其次，企业文化是华为减少内耗、提高效率的基础。华为的员工数量已经达到了14万人，服务于全球140多个国家。在这样一个全球化公司中，来自不同地域、不同成长背景的员工，如果没有统一的企业文化来规范他们的行为，企业内部将不可避免产生巨大的沟通障碍与文化冲突，极大地损害企业的运转效率。
1．培训手段多样化。包括华为大学在内的华的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风；第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于华为员工来说是必须具备的。
4．车间实习和技术培训。对于营销人员来
说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技
术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
华为建立了一套任职资格管理体系，为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为建立任职资格体系的目的是：规范人才的培养和选拔；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准促进员工不断学习、不断改进，全面提高员工职位胜任能力。华为的任职资格设有双向晋升通道，并与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业、某项业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训意在促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。
责任编辑/张守纪
企业改革与管理2013年第8期
为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小电影演示培训等教学手段，并逐步发展基于网络和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。同时，华为建立了内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。
2．通过导师制一对一传授技术和经验。华为
建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以帮助新员工尽快适应华为。华为认为，经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线。因此，在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训导师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训导师有培训课酬。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。
3．军事训练形式。军事训练多用于新员工培
训，其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受：第一，组织性、纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团
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华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并向各国专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一。作为我国高科技公司国际化的典范，华为员工培训体系一直在业界享有盛誉。它规模大、系统完善，培训方法和手段多样化，培训内容广而专，培训质量高，最终为华为自身的快速成长提供了技术支持和人力资源保障。
一、把高素质员工看作最重要资本
作为华为发展的纲领性文件，《华为公司基本法》这样写道：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。并明确规定“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。华为公司总裁任正非认为“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情”。华为即使在公司财务状况不佳的时候也坚持人力资木增值优先的原则，在公司赢利状况很好的时候更是大规模投资人力资本增值的各项活动。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
在以上先进理念指导下，华为的培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司培训都是按照计划有条不紊地开展；与此相适应组织建立了内部培训师队伍，也拥有外部智力支持机构和培训师队伍。培训不再是在新员工入职或出现问题后的救火行为，培训是各类人员掌握技能的手段，培训是员工胜任本岗位工作的必须，培训是企业提高员工受雇能力的责任。
华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系
统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合。使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。
2．管理培训系统。管理培训系统是面向公司1．新员工培训系统。华为新员工培训采取全
各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设
计和开发的，运用“学习--练习--行动”的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。
3．技术培训系统。技术培训系统的宗旨是响
应公司“人力资本的增值优于财务资本增值”的企业价值观，站在全流程培养的高度，基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。技术培训系统为每一个技术角色与管理角色提供职业发展过程中从低到高的系统化的培训课程与培养手段。
4．营销培训系统。营销培训系统包括营销上
岗培训、提高培训和专项业务培训三大类，分别对应营销专业任职资格。此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求，又满足营销人员的个人职业发展需要。营销培训整合了公司内、外部资源，聘请最优秀的教师开发课程和进行教学。经过多年探索和实践，为广大学员提供了科学的学习方
企业改革与管理2013年第8期
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案例分析
法并倡导学习的意识，达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。
5．专业培训系统。专业培训系统涵盖人力资
比公司的规定的价格高，不得降价。
三是华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
四是对培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
五是分类培训。对技术性培训包括适应性培训与提高性培训两大类，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册，努力创造学习型氛围，推动例行化指导与“干中学”，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。
企业文化的培训为华为员工开拓创新提供了精神支柱。华为崇尚“狼性文化”，任正非将狼能够生存下来的主要优势归结为，敏锐的嗅觉、奋不顾身、不屈不挠的进攻精神、群体奋斗。集体主义精神和艰苦奋斗精神是华为企业文化的核心因素，这种精神的提出源于华为对其自身发展历程的总结。
华为对其新人职员工，无论是应届毕业生还是社会招聘人员都首先进行大量的企业文化培训，其目的就是通过培训使员工认同华为的文化，形成群体的文化认同和集体意识。除了入职阶段对员工进行长达半年的企业文化培训外，入职后的导师培训、日常的企业制度学习贯彻都渗透着对华为企业文化的潜移默化。企业文化的培训伴随着员工在华为的职业生涯发展。任正非曾经表示，不能认同华为企业文化的人不能担任华为的中层管理岗位职位。
华为的企业文化培训与其企业发展战略是紧
源、IT、计划、流程管理、采购等专业的培训，培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。致力于为公司培养人力资源管理专家、IT网络专家、计划专家、流程管理专家和采购专家。
6．生产培训系统。生产培训系统针对各个岗
位之间学历重心及技能难度要求均有较大跨度的即根据各个不同的岗位自身特点分别组织业务培
特点，实行“集中管理，分层实施”的培训管理体制，训和岗位技能培训，并在此基础上，就多个岗位共同需求的知识技能组织统一培训。培训内容紧密结合公司岗位任职资格要求，以达到在本岗位的任职能力要求并不断提升为目的，分别设置了上岗培训课程和岗位提高课程。
为了使培训内容更加贴近公司实际，华为采用了以下方法：
一是经典案例库。软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误，以及开发过程中典型问题的解决方法。经典案例库的建设是通过强制加鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。
二是市场演习。由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须
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企业改革与管理2013年第8期
案例分析
密相关的。首先，华为的企业发展战略中最重要的两个部分是研发和市场。研发和市场人员占全体员工的比率超过了80%，无论是研发还是市场都需要员工在比较大的压力下工作。除了在物质方面的回报之外，通过企业文化的培训使员工有强大的精神支撑来完成繁重的工作任务。其次，企业文化是华为减少内耗、提高效率的基础。华为的员工数量已经达到了14万人，服务于全球140多个国家。在这样一个全球化公司中，来自不同地域、不同成长背景的员工，如果没有统一的企业文化来规范他们的行为，企业内部将不可避免产生巨大的沟通障碍与文化冲突，极大地损害企业的运转效率。
1．培训手段多样化。包括华为大学在内的华的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风；第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于华为员工来说是必须具备的。
4．车间实习和技术培训。对于营销人员来
说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技
术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
华为建立了一套任职资格管理体系，为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为建立任职资格体系的目的是：规范人才的培养和选拔；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准促进员工不断学习、不断改进，全面提高员工职位胜任能力。华为的任职资格设有双向晋升通道，并与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业、某项业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训意在促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。
责任编辑/张守纪
企业改革与管理2013年第8期
为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小电影演示培训等教学手段，并逐步发展基于网络和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。同时，华为建立了内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。
2．通过导师制一对一传授技术和经验。华为
建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以帮助新员工尽快适应华为。华为认为，经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线。因此，在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训导师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训导师有培训课酬。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。
3．军事训练形式。军事训练多用于新员工培
训，其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受：第一，组织性、纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团
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