美国医院的市场营销战略
（1）这是一种较为传统的营销战略。通过各种媒体宣传，建立起良好的市场知名度，并通过较为标准化的服务和良好的品牌暗示来吸引和留住消费者。这种战略由来已久，中国的医院目前也正较广泛使用，在此不再详细介绍。
（2）营建数据库
目前信息技术的发展已经达到了这样的程度，只要有一套完整的潜在消费者数据库便可待价而沽。人口统计学、消费方式和人群收入水平等电脑分析可为医院提供精确的市场细分数据。这种以前较为广泛应用于制造业的营销手段，现在也开始应用于像医院这样的服务行业。在美国年纪超过50岁的人群占整个人群比例比较大，这是由于第二次世界大战后美国有一个婴儿出生高峰期，这批人的医疗服务需求率在逐渐提高，而且又有较高的可随意支配收入，正在寻求合适的消费方式，市场营销公司可以向医院提供关于消费者价值观、生活态度、医疗服务偏好等市场细分数据等，就可以将他们列入未来消费目标而提供特别的医疗服务生产线。
美国医院正在发展和提高他们的信息技术水平，力图使其成为一个更加多功能的系统而用于其市场营销目标。这一类的“连线”式医院正在寻求新的经济和临床的市场目标。医院也可能运用其信息收集统计对医院有较好印象的消费者信息，以保住这一市场价额。
（3）网上营销和电话营销
现代科技发展如此之迅速，消费者能够通过互联网更快更好地获得自己想要了解的医疗服务信息，消费者在医疗市场上也不再那么的“无知”。于此同时，医疗市场的主导权也发生了转移，消费者不再是医疗服务的简单购买者，相反，他们成为医疗服务的主导者，唯有适应消费者需求的服务才能获得消费者的认可，也唯有懂得满足医疗消费者需求的医院才能获取利润。近些年来，随着市场的进一步发展，美国的医疗市场竞争更加激烈，美国的医院也不得不积极运用各种手段拉拢、抢夺顾客，无疑，网络和电话是这场市场争夺战争中的“新式武器”，因此，它们备受各家医院的重视。网上营销和电话营销在某种程度上开始取代直接邮寄、传媒广告等传统方式。
（4）虚拟联盟
美国的医院曾经形成一种大型的一体化提供各种阶段的持续医疗服务的集团。由于管理成本难以控制等方面的原因，这种方式逐渐被虚拟一体化的方式所取代。虚拟一体化模式是医院于医院之间形成一种联盟或是一种更加松散的形式进行管理，而不是传统的产权一体化。
①与其他医疗服务提供者联盟。其目的是提高地理位置上的就医可及性，这样可以减掉重复的医疗设置，以增强其他服务项目的使用率和赢利率。
②这种联盟还需与消费者结合。在当前医疗买方市场形式下，建立良好的与消费菏泽之间的关系显得尤为重要，这种关系本身就是医院赢利的前提。
③与医生联盟。在美国由于医生不是医院的雇员，因而与医生的关系成为医院管理者日常工作的重要内容。医院管理者必须“营销”医生，让他们更多地使用自己的医院。只有通过医生全方位地参与医院的市场营销战略，医院才能建立一种医生-患者结合体。只有通过医生对疾病治疗技术的介绍，如糖尿病、风湿病等，消费者才能在需要的时候主动到这家医院就业。
④与医疗保险公司联盟。在美国私营医疗保险公司仍是目前医院补偿的主要来源，医院每年都要与他们就付款条件进行谈判，通过建立联盟，医院可以获得相抵好的合同和加快补
偿的速度。
（5）产品线战略
医院的“产品”自有其特殊性，比如：只要由专业认识提供服务、集团购买特征等，但产品开发和推广部门主要的工作还是根据市场研究的结果结合自身医院的内外部环境特点设立医院的产品（服务）矩阵，医院的产品（服务）矩阵由系列产品线构成。产品线是指按医疗服务流程而设立的线形服务链，比如：精细护理—早孕服务—孕期保健—围产期保健—产科—新生儿科，就是一条产品线。产品矩阵的合理设置无疑是一家医院能否生存赢利的性命攸关之所在，它来自市场行销部门详细繁琐的市场研究和精确完美的市场判断。不同的医院根据自己各方面能力和市场信息，制定不同的产品线，有的医院产品线很宽，而有的医院只有一条产品线，但是其产品线很深，比如说专业的心脏病医院、皮肤病医院等，它们的服务十分专业和细致，甚至许多大医院和医院联盟都不可能在相应的“专病治疗”上与之媲美。
美国医院的产品线战略也常常与上面的“虚拟联盟“战略相结合，通常两到三家相距不太远的医院（有些是专业门诊）拥有一条或几条相当“完整”的产品线，病情在一家医院一经确定，就马上转入相应的医院治疗或者由专业医院派遣专家过来治疗。这无疑大大方便了顾客，有利于提高联盟整体的竞争力和产品线利用率。
（6）公共关系处理
医疗行业是一个十分特殊的行业，对一个医院来说，其公共关系的处理显得尤为重要。不敢想象，一家没有得到患者认可，某种程度上说也是社会认可的医院能够在激烈的竞争中生存下去。举个简单的例子来说：假如以为医院的医护人员，不妨我们直接假设为医院院长在去医院的路上发现以为身受重伤、急需治疗但衣着寒酸的患者，旁边还有不少围观者，试问，如果你是这位院长，你会怎么做？“救”还是“不救”？如果救了，那应该可以救活，但巨额的医疗费很有可能得医院自己承担；如果不救，周围的群众会怎么想，传出去对医院声誉也不好。现在，我们看看在美国，医院是如何做到。通常在美国，几乎任何一家医院都会对这位患者立即进行治疗，但是，如果是营利性医院，通常病人在病情得到控制的时候就会被转出去。
医疗事业本身就是带有一定社会福利性质的行业，在任何国家都不例外，纵然法律没有规定，但医院如果忽视了其特殊的社会福利性，那么它离死亡就不远了。在美国，无论是营利还是非营利性医院都十分清楚地认识到了这一点，它们努力积极地进行公共关系处理，搞好与政府、社区、群众的关系，积极参与到各项有利于提升自身公共形象的事业中。虽然美国营利性医院并没有义务向社区提供免费服务，但大多数营利性医院还都为所能及地提供一部分免费服务。
美国医院的市场营销战略
（1）这是一种较为传统的营销战略。通过各种媒体宣传，建立起良好的市场知名度，并通过较为标准化的服务和良好的品牌暗示来吸引和留住消费者。这种战略由来已久，中国的医院目前也正较广泛使用，在此不再详细介绍。
（2）营建数据库
目前信息技术的发展已经达到了这样的程度，只要有一套完整的潜在消费者数据库便可待价而沽。人口统计学、消费方式和人群收入水平等电脑分析可为医院提供精确的市场细分数据。这种以前较为广泛应用于制造业的营销手段，现在也开始应用于像医院这样的服务行业。在美国年纪超过50岁的人群占整个人群比例比较大，这是由于第二次世界大战后美国有一个婴儿出生高峰期，这批人的医疗服务需求率在逐渐提高，而且又有较高的可随意支配收入，正在寻求合适的消费方式，市场营销公司可以向医院提供关于消费者价值观、生活态度、医疗服务偏好等市场细分数据等，就可以将他们列入未来消费目标而提供特别的医疗服务生产线。
美国医院正在发展和提高他们的信息技术水平，力图使其成为一个更加多功能的系统而用于其市场营销目标。这一类的“连线”式医院正在寻求新的经济和临床的市场目标。医院也可能运用其信息收集统计对医院有较好印象的消费者信息，以保住这一市场价额。
（3）网上营销和电话营销
现代科技发展如此之迅速，消费者能够通过互联网更快更好地获得自己想要了解的医疗服务信息，消费者在医疗市场上也不再那么的“无知”。于此同时，医疗市场的主导权也发生了转移，消费者不再是医疗服务的简单购买者，相反，他们成为医疗服务的主导者，唯有适应消费者需求的服务才能获得消费者的认可，也唯有懂得满足医疗消费者需求的医院才能获取利润。近些年来，随着市场的进一步发展，美国的医疗市场竞争更加激烈，美国的医院也不得不积极运用各种手段拉拢、抢夺顾客，无疑，网络和电话是这场市场争夺战争中的“新式武器”，因此，它们备受各家医院的重视。网上营销和电话营销在某种程度上开始取代直接邮寄、传媒广告等传统方式。
（4）虚拟联盟
美国的医院曾经形成一种大型的一体化提供各种阶段的持续医疗服务的集团。由于管理成本难以控制等方面的原因，这种方式逐渐被虚拟一体化的方式所取代。虚拟一体化模式是医院于医院之间形成一种联盟或是一种更加松散的形式进行管理，而不是传统的产权一体化。
①与其他医疗服务提供者联盟。其目的是提高地理位置上的就医可及性，这样可以减掉重复的医疗设置，以增强其他服务项目的使用率和赢利率。
②这种联盟还需与消费者结合。在当前医疗买方市场形式下，建立良好的与消费菏泽之间的关系显得尤为重要，这种关系本身就是医院赢利的前提。
③与医生联盟。在美国由于医生不是医院的雇员，因而与医生的关系成为医院管理者日常工作的重要内容。医院管理者必须“营销”医生，让他们更多地使用自己的医院。只有通过医生全方位地参与医院的市场营销战略，医院才能建立一种医生-患者结合体。只有通过医生对疾病治疗技术的介绍，如糖尿病、风湿病等，消费者才能在需要的时候主动到这家医院就业。
④与医疗保险公司联盟。在美国私营医疗保险公司仍是目前医院补偿的主要来源，医院每年都要与他们就付款条件进行谈判，通过建立联盟，医院可以获得相抵好的合同和加快补
偿的速度。
（5）产品线战略
医院的“产品”自有其特殊性，比如：只要由专业认识提供服务、集团购买特征等，但产品开发和推广部门主要的工作还是根据市场研究的结果结合自身医院的内外部环境特点设立医院的产品（服务）矩阵，医院的产品（服务）矩阵由系列产品线构成。产品线是指按医疗服务流程而设立的线形服务链，比如：精细护理—早孕服务—孕期保健—围产期保健—产科—新生儿科，就是一条产品线。产品矩阵的合理设置无疑是一家医院能否生存赢利的性命攸关之所在，它来自市场行销部门详细繁琐的市场研究和精确完美的市场判断。不同的医院根据自己各方面能力和市场信息，制定不同的产品线，有的医院产品线很宽，而有的医院只有一条产品线，但是其产品线很深，比如说专业的心脏病医院、皮肤病医院等，它们的服务十分专业和细致，甚至许多大医院和医院联盟都不可能在相应的“专病治疗”上与之媲美。
美国医院的产品线战略也常常与上面的“虚拟联盟“战略相结合，通常两到三家相距不太远的医院（有些是专业门诊）拥有一条或几条相当“完整”的产品线，病情在一家医院一经确定，就马上转入相应的医院治疗或者由专业医院派遣专家过来治疗。这无疑大大方便了顾客，有利于提高联盟整体的竞争力和产品线利用率。
（6）公共关系处理
医疗行业是一个十分特殊的行业，对一个医院来说，其公共关系的处理显得尤为重要。不敢想象，一家没有得到患者认可，某种程度上说也是社会认可的医院能够在激烈的竞争中生存下去。举个简单的例子来说：假如以为医院的医护人员，不妨我们直接假设为医院院长在去医院的路上发现以为身受重伤、急需治疗但衣着寒酸的患者，旁边还有不少围观者，试问，如果你是这位院长，你会怎么做？“救”还是“不救”？如果救了，那应该可以救活，但巨额的医疗费很有可能得医院自己承担；如果不救，周围的群众会怎么想，传出去对医院声誉也不好。现在，我们看看在美国，医院是如何做到。通常在美国，几乎任何一家医院都会对这位患者立即进行治疗，但是，如果是营利性医院，通常病人在病情得到控制的时候就会被转出去。
医疗事业本身就是带有一定社会福利性质的行业，在任何国家都不例外，纵然法律没有规定，但医院如果忽视了其特殊的社会福利性，那么它离死亡就不远了。在美国，无论是营利还是非营利性医院都十分清楚地认识到了这一点，它们努力积极地进行公共关系处理，搞好与政府、社区、群众的关系，积极参与到各项有利于提升自身公共形象的事业中。虽然美国营利性医院并没有义务向社区提供免费服务，但大多数营利性医院还都为所能及地提供一部分免费服务。