在跟民企不断接触的时候，发觉他们大部分都不会做财务预算，最近碰到一间有做财务预算的企业，问我说他们做的实际的情况跟预算不一致，能否改变预算，这个问题使我感觉到大家对财务预算的概念还是很生疏，今天跟大家简要说说。
其实，在500强外企里面，年复一年，日复一日，只有一招，这一招是：做财务预算——>执行财务预算——>做财务预算，就这个循环，每年都这样归零再重复。当然这里面就带来一个问题，在你做完财务预算之后，当你执行回来的结果跟你的预算不符，这个时候怎么办，是改变预算吗？当然不是！
budget，budget在一年初的时候就定下来，定下来之后就成型，就固化下来，将这个作为一切执行的基础。在执行这个预算的时候，当得来的反馈和结果跟预算不符的时候，我们会调整预测（forecast），forecast是可以在执行过程中调整的，但budget是不能改的。对外企来说，改一次budget是很大的事情，我在思科那么多年，基本上budget只改过一次，就是2008年金融风暴的时候，受整个经济的影响才改过一次budget，因为公司不能让下面的人来背这些指标，所以budget一旦定下来就不改了，forecast会改，会调整。举个例子，当我们看见执行上有什么状况，就告诉我们的供应链，我们出来的结果跟budget有偏差，请注意一下，要做个准备，然后我们就尽一切努力将预测朝预算靠。在我的经验里面，这么多年基本上没有做不到预算，还会超一点点。
预测和预算它们之间有一个差距这个是可以接受的，这个差距我们叫运营的范围，企业根据行业和自身情况来设定一个百分比，这个百分比每个行业、每个公司都不太一样，一旦设定之后，整个公司都要围绕这个运营范围来准备，来计划。在外企这么多年下来，预算的概念对我们来说就像是呼吸一样，我们不用特意感觉它的存在，每天每天都在用。我是在跟民企沟通的过程中，才知道很多企业完全没有这个概念。
对一个职业经理人、一个管理者来说，他是要追求什么能力呢？首先，他要能做一个相对靠谱的预算，这是前提，因为如果预算都不靠谱，执行就很难了。其次，当市场有了变化，你的预算不能很准确的时候，你要能调整预测，将你的业务尽量向预算靠上去，不要给公司带来任何的惊讶。这个是对一个职业经理人、一个管理者最低的要求，也是他的基本功。
其实就是告诉民企的职业经理人和老板们，财务预算的能力就是民企和外企之间最大的分别所在了。
在跟民企不断接触的时候，发觉他们大部分都不会做财务预算，最近碰到一间有做财务预算的企业，问我说他们做的实际的情况跟预算不一致，能否改变预算，这个问题使我感觉到大家对财务预算的概念还是很生疏，今天跟大家简要说说。
其实，在500强外企里面，年复一年，日复一日，只有一招，这一招是：做财务预算——>执行财务预算——>做财务预算，就这个循环，每年都这样归零再重复。当然这里面就带来一个问题，在你做完财务预算之后，当你执行回来的结果跟你的预算不符，这个时候怎么办，是改变预算吗？当然不是！
budget，budget在一年初的时候就定下来，定下来之后就成型，就固化下来，将这个作为一切执行的基础。在执行这个预算的时候，当得来的反馈和结果跟预算不符的时候，我们会调整预测（forecast），forecast是可以在执行过程中调整的，但budget是不能改的。对外企来说，改一次budget是很大的事情，我在思科那么多年，基本上budget只改过一次，就是2008年金融风暴的时候，受整个经济的影响才改过一次budget，因为公司不能让下面的人来背这些指标，所以budget一旦定下来就不改了，forecast会改，会调整。举个例子，当我们看见执行上有什么状况，就告诉我们的供应链，我们出来的结果跟budget有偏差，请注意一下，要做个准备，然后我们就尽一切努力将预测朝预算靠。在我的经验里面，这么多年基本上没有做不到预算，还会超一点点。
预测和预算它们之间有一个差距这个是可以接受的，这个差距我们叫运营的范围，企业根据行业和自身情况来设定一个百分比，这个百分比每个行业、每个公司都不太一样，一旦设定之后，整个公司都要围绕这个运营范围来准备，来计划。在外企这么多年下来，预算的概念对我们来说就像是呼吸一样，我们不用特意感觉它的存在，每天每天都在用。我是在跟民企沟通的过程中，才知道很多企业完全没有这个概念。
对一个职业经理人、一个管理者来说，他是要追求什么能力呢？首先，他要能做一个相对靠谱的预算，这是前提，因为如果预算都不靠谱，执行就很难了。其次，当市场有了变化，你的预算不能很准确的时候，你要能调整预测，将你的业务尽量向预算靠上去，不要给公司带来任何的惊讶。这个是对一个职业经理人、一个管理者最低的要求，也是他的基本功。
其实就是告诉民企的职业经理人和老板们，财务预算的能力就是民企和外企之间最大的分别所在了。