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某公司是一家民营企业，经过数年苦心经营，已经具备了可观的规模，产品畅销全国，部分还远销国外。但随着企业的发展，老板张总日益感到力不从心，感觉自己和中低层员工很难达成共识，存在沟通障碍，自己期望的工作思路和价值观也很少能与他们分享；大多数员工并没有全身心工作，感觉几乎所有的艰辛和困苦都是自己一个人在扛；员工中很多是老乡、亲戚关系，裙带关系盛行；公司没有统一的VI标识……
这是一个非常典型的案例，在打造企业文化的过程中，张总遇到了以下问题：
首先，管理者缺乏系统思考，没有形成系统全面的企业文化理念和认知，没有成形的理论依据。其次，管理者和中基层形成断层，没有文化传递系统，很难达成思想和价值观的沟通，更难进行分享进而达成共识。第三，由于员工的特殊结构和组成，使得公司裙带关系盛行，三五成群的“小群体”成为一种客观存在。当企业的决策与小群体的利益发生冲突时，他们之间就会出现各自为战或者联合对抗的行为。更有甚者，使企业有令难行，甚至导致企业机体的分化。裙带关系的长期存在，会逐渐使得企业组织机能弱化，出现机构臃肿的现象。第四，企业没有统一的VI标识，也使得企业缺乏统一的对外形象，进而影响了公众对企业整体的评价和认知。
整顿建议：
上面案例中公司存在的问题，也是大多数企业在企业文化建设和实施过程中普遍存在的问题，可以考虑采取以下方法解决：
首先，对于企业文化的提炼塑造的问题，找到科学的企业文化建设方法和全面系统地理解企业文化建设过程是其成功的关键。基本可按以下五个步骤逐步实施：
1、企业内部组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；
2、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
3、科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
4、依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范等；
5、进行企业形象系统规划，一般可请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。
确定企业文化内容需把握的要点：
1、博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应认真鉴别，分析研究，有选择性地吸收。在吸收、借鉴他人的长处、精华的同时，还必须结合企业的实际，进行一番改造，才能适用于自己的企业。
2、重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。海尔的“真诚到永远”，支撑着海尔与众不同的服务质量；沃尔玛的“永远让顾客买到最便宜的商品”的理念，决定了它在全球范围内实施着最低价的商品采购战略。国内的大多数企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。
3、着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。
企业文化推广实施的要点：
1、树立典型模范形象。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。可见，发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，有利于优秀企业文化的形成和发展。例如，《南方都市报》里有一个记者，只有高中学历，但是他在足球比赛结束后很快就能写出几千字的精彩足球评论，因此被任命为《南方都市报》体育版的主编。
2、企业主身体力行。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。
3、提高整体素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。
4、确保规章制度的顺利执行。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。
5、要做到持之以恒。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效。由组织的少数人创造、倡导的某种文化特质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程，需要不断进行积极强化。
总之，要把真正的企业理念融入到每一个组织成员的思想深处，化为每一个经营管理的细节，使之在企业每一位员工身上都能展现出来，并非可以立竿见影的事。它需要伴随着企业发展而发展，是一个逐步完善的过程，也是一个长期的、系统性的工程。
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某公司是一家民营企业，经过数年苦心经营，已经具备了可观的规模，产品畅销全国，部分还远销国外。但随着企业的发展，老板张总日益感到力不从心，感觉自己和中低层员工很难达成共识，存在沟通障碍，自己期望的工作思路和价值观也很少能与他们分享；大多数员工并没有全身心工作，感觉几乎所有的艰辛和困苦都是自己一个人在扛；员工中很多是老乡、亲戚关系，裙带关系盛行；公司没有统一的VI标识……
这是一个非常典型的案例，在打造企业文化的过程中，张总遇到了以下问题：
首先，管理者缺乏系统思考，没有形成系统全面的企业文化理念和认知，没有成形的理论依据。其次，管理者和中基层形成断层，没有文化传递系统，很难达成思想和价值观的沟通，更难进行分享进而达成共识。第三，由于员工的特殊结构和组成，使得公司裙带关系盛行，三五成群的“小群体”成为一种客观存在。当企业的决策与小群体的利益发生冲突时，他们之间就会出现各自为战或者联合对抗的行为。更有甚者，使企业有令难行，甚至导致企业机体的分化。裙带关系的长期存在，会逐渐使得企业组织机能弱化，出现机构臃肿的现象。第四，企业没有统一的VI标识，也使得企业缺乏统一的对外形象，进而影响了公众对企业整体的评价和认知。
整顿建议：
上面案例中公司存在的问题，也是大多数企业在企业文化建设和实施过程中普遍存在的问题，可以考虑采取以下方法解决：
首先，对于企业文化的提炼塑造的问题，找到科学的企业文化建设方法和全面系统地理解企业文化建设过程是其成功的关键。基本可按以下五个步骤逐步实施：
1、企业内部组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；
2、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
3、科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
4、依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范等；
5、进行企业形象系统规划，一般可请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。
确定企业文化内容需把握的要点：
1、博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应认真鉴别，分析研究，有选择性地吸收。在吸收、借鉴他人的长处、精华的同时，还必须结合企业的实际，进行一番改造，才能适用于自己的企业。
2、重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。海尔的“真诚到永远”，支撑着海尔与众不同的服务质量；沃尔玛的“永远让顾客买到最便宜的商品”的理念，决定了它在全球范围内实施着最低价的商品采购战略。国内的大多数企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。
3、着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。
企业文化推广实施的要点：
1、树立典型模范形象。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。可见，发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，有利于优秀企业文化的形成和发展。例如，《南方都市报》里有一个记者，只有高中学历，但是他在足球比赛结束后很快就能写出几千字的精彩足球评论，因此被任命为《南方都市报》体育版的主编。
2、企业主身体力行。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。
3、提高整体素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。
4、确保规章制度的顺利执行。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。
5、要做到持之以恒。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效。由组织的少数人创造、倡导的某种文化特质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程，需要不断进行积极强化。
总之，要把真正的企业理念融入到每一个组织成员的思想深处，化为每一个经营管理的细节，使之在企业每一位员工身上都能展现出来，并非可以立竿见影的事。它需要伴随着企业发展而发展，是一个逐步完善的过程，也是一个长期的、系统性的工程。