招聘决策是企业领导者面临的最棘手的挑战之一。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council ）调查发现，大企业新聘的高管中，有一半在三年内辞职或被解聘。看起来，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。
那么，企业领导者怎样才能改善这种局面呢？领导者在面试应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。 三个匹配
招聘高管是一件复杂的工作。那些应聘者往往雄心勃勃、能言善辩、见多识广。他们自己也曾主持过大量的面试，因此很清楚面试官想听些什么。此外，他们还擅于演绎一些令人信服的故事。
因此，企业领导者在面试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。这项工作可以从三个方面着手：
与岗位匹配 当然，入围的应聘者必须符合所聘岗位的技术要求。但是，这只是“入场费”而已。领导者必须在面试中更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。
一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。领导者应该问自己：应聘者是富有创业精神，还是更擅于改进已有的东西。此外，他们还应该清楚，自己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。
领导者向应聘者提出的另一个有用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和其他压力，他们取得了怎样的结果。
与领导匹配 虽然领导者很清楚，应该聘用与自己不同、能够与自己特质形成互补的人，但他们一般会要求所有聘用者具备两三种核心特质，如应变能力和智慧，或创造力和出色的判断力。如果领导者能够清楚阐明并识别这些特质，就能在面试过程中发现这些特质的蛛丝马迹。除了领导者特别看重的这些特质，其他有些特质则可能让他们反感，如不真诚、背信弃义等，他们可能会因此立即中断面试。
通常来说，我们无法正面来考察这些特质——无论是好的还是不良的，因为直截了当的提问往往预示了希望得到的回答。因此，领导者最好提出一些间接问题，引导应聘者自发地做出一些能说明问题的回答。这类问题可以很具体，比如“你在读什么书，为什么？”也可以很抽象，比如，在线零售商Zappos.com 的CEO 谢家华（Tony Hsieh）喜欢的那种问题：“你最喜欢的超级英雄是谁，为什么？”
与团队匹配 在有些情况下，团队匹配至关重要，因此，领导者需要考察应聘者的“合作商”（collaborative quotient ）——在需要的时候，个人利益能否服从于共同事业。领导者应该留意应聘者在交谈过程中使用“我”和“我的”的次数，以及让他们谈谈与其他人密切合作过的项目时，他们列举实例的自如程度。此外，领导者还可以利用自己的外部网络
调查应聘者到底喜欢什么工作，为什么。
另外，领导者还应该考虑应聘者与组织及其价值观的匹配程度。领导者可以从两个角度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。另一个是正面角度，比如，问应聘者为什么选择本公司。领导者可以从这类问题看出应聘者的价值观、他们对企业文化的认识，以及面试准备情况。
双向挑战
上面我们谈的都是领导者如何有效做出招聘决策。但是，招聘是一个双向过程，领导者有责任确保应聘者也能就这份工作做出明智决定。高管流失会给企业带来巨大的成本和破坏，因此领导者在应聘者匹配问题上不能心存侥幸，而且，错误的招聘决策也会让人们对领导者的判断力和可信度产生疑问，这对领导者是极为不利的。
因此，领导者必须实事求是，让应聘者能够自己权衡这个机会，即便这样做的结果是应聘者可能拒绝这份工作。
为了让应聘者能够更好地做出决定，领导者需要注意三点：不要过分吹嘘这份工作；讲明自己的领导风格，以避免不必要的冲突；鼓励应聘者提问。这样做看起来会耗费很多时间和精力，但是，考虑到日后领导者可能需要花费更多时间来修复或解除那些毫无成效或令人痛苦的关系，这些先期投入还是很小的。
领导者面临的挑战是，让应聘者充分了解他将要面对的工作环境，以便他能够判断这里是否适合自己。毕竟，双方相互匹配才是最重要的。
招聘决策是企业领导者面临的最棘手的挑战之一。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council ）调查发现，大企业新聘的高管中，有一半在三年内辞职或被解聘。看起来，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。
那么，企业领导者怎样才能改善这种局面呢？领导者在面试应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。 三个匹配
招聘高管是一件复杂的工作。那些应聘者往往雄心勃勃、能言善辩、见多识广。他们自己也曾主持过大量的面试，因此很清楚面试官想听些什么。此外，他们还擅于演绎一些令人信服的故事。
因此，企业领导者在面试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。这项工作可以从三个方面着手：
与岗位匹配 当然，入围的应聘者必须符合所聘岗位的技术要求。但是，这只是“入场费”而已。领导者必须在面试中更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。
一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。领导者应该问自己：应聘者是富有创业精神，还是更擅于改进已有的东西。此外，他们还应该清楚，自己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。
领导者向应聘者提出的另一个有用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和其他压力，他们取得了怎样的结果。
与领导匹配 虽然领导者很清楚，应该聘用与自己不同、能够与自己特质形成互补的人，但他们一般会要求所有聘用者具备两三种核心特质，如应变能力和智慧，或创造力和出色的判断力。如果领导者能够清楚阐明并识别这些特质，就能在面试过程中发现这些特质的蛛丝马迹。除了领导者特别看重的这些特质，其他有些特质则可能让他们反感，如不真诚、背信弃义等，他们可能会因此立即中断面试。
通常来说，我们无法正面来考察这些特质——无论是好的还是不良的，因为直截了当的提问往往预示了希望得到的回答。因此，领导者最好提出一些间接问题，引导应聘者自发地做出一些能说明问题的回答。这类问题可以很具体，比如“你在读什么书，为什么？”也可以很抽象，比如，在线零售商Zappos.com 的CEO 谢家华（Tony Hsieh）喜欢的那种问题：“你最喜欢的超级英雄是谁，为什么？”
与团队匹配 在有些情况下，团队匹配至关重要，因此，领导者需要考察应聘者的“合作商”（collaborative quotient ）——在需要的时候，个人利益能否服从于共同事业。领导者应该留意应聘者在交谈过程中使用“我”和“我的”的次数，以及让他们谈谈与其他人密切合作过的项目时，他们列举实例的自如程度。此外，领导者还可以利用自己的外部网络
调查应聘者到底喜欢什么工作，为什么。
另外，领导者还应该考虑应聘者与组织及其价值观的匹配程度。领导者可以从两个角度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。另一个是正面角度，比如，问应聘者为什么选择本公司。领导者可以从这类问题看出应聘者的价值观、他们对企业文化的认识，以及面试准备情况。
双向挑战
上面我们谈的都是领导者如何有效做出招聘决策。但是，招聘是一个双向过程，领导者有责任确保应聘者也能就这份工作做出明智决定。高管流失会给企业带来巨大的成本和破坏，因此领导者在应聘者匹配问题上不能心存侥幸，而且，错误的招聘决策也会让人们对领导者的判断力和可信度产生疑问，这对领导者是极为不利的。
因此，领导者必须实事求是，让应聘者能够自己权衡这个机会，即便这样做的结果是应聘者可能拒绝这份工作。
为了让应聘者能够更好地做出决定，领导者需要注意三点：不要过分吹嘘这份工作；讲明自己的领导风格，以避免不必要的冲突；鼓励应聘者提问。这样做看起来会耗费很多时间和精力，但是，考虑到日后领导者可能需要花费更多时间来修复或解除那些毫无成效或令人痛苦的关系，这些先期投入还是很小的。
领导者面临的挑战是，让应聘者充分了解他将要面对的工作环境，以便他能够判断这里是否适合自己。毕竟，双方相互匹配才是最重要的。