全员人力资源管理（草稿）
――人力资源管理的新思路
证券行业，目前正在进行市场整合、调整，监管部门出台各种政策进一步规范行业秩序，外部环境瞬息多变。在这样的情况下，公司要做好自身管理，以应对各种不可测因素。证券公司的核心竞争力，不是各种设备，也不是高科技。公司财富的创造，主要依靠员工的专业知识、技能，及良好的执行力。所以，人，便成了我们公司发展的第一要素。而人力资源管理正是为公司配置各种合适的人才，充分调动员工的积极性和主动性，发挥员工的专业水平，挖掘员工的潜能，将员工目标和公司目标有效结合起来，实现公司价值最大化和员工价值最大化。鉴于此，提出全员人力资源管理的设想。
全员人力资源管理，主要包括三个层面：公司层面，人力资源部职能层面，各部门层面。
一、公司层面：
1． 组织结构的优化：
（1）合并后组织结构和管理模式的调整、优化。公司管理模式有战略计划型、战略控制型、财务控制型。部门负责人要从忙于日常业务事务模式向管理型、专家顾问型转变。
（2）管理层级和汇报关系的明确。
（3）部门责、权、利的统一。部门负责人负责制，在制度上明确，公司舆论上倡导，勇于承担责任，不推诿。适当授权。
（4）关键管理流程的规范，如公司战略规划流程等。
2．公司战略的调整，人力资源战略的调整。
3．公司文化的融合。
（1）核心价值：以客户为中心，安全、诚信、互利。客户是广义的概念，包括内部客户和外部客户。各部门都要本着安全、诚信、互利的原则，为公司、全体员工及外部客户提供优质服务。
（2）企业VI 的设计。如LOGO 的含义等。
（3）通过培训、交流、引导实现公司文化的有机融合。
二、人力资源部职能层面：
1．人力资源战略。人力资源结构（年龄、知识、专业、经验、技能等），人力定位（高端人才、中端人才、低端人才），人力资本成本等。
2．人力资源管理体系框架的建立，包括每个模块启动和完成的时间表。以后每年可根据情况滚动调整。
3．主要职能：
（1）基础工作：根据调整的组织结构，调整人员编制、部门职责和岗位说明书，制度建设、素质测评体系。
（2）招聘体系：建立多种招聘渠道，各种招聘工具的使用。
（3）培训体系：多种目的的培训，如激励、发展、员工储备等。总之，是为了实现公司和员工的共同发展。
（4）绩效管理体系：以公司业绩提升和个人发展为目的，而不是仅仅为了奖励和惩罚。要切实发挥KPI 绩效管理的作用，为实现公司目标提供有力支持和保障。在考核的可操作性上要根据部门性质进一步改进。
（5）薪酬管理与激励体系：根据人力资源战略，人力定位，提供有竞争力的薪酬水平，改变薪酬激励不足的现状。激励的方式要多标准化，如财务性的激励，如考核工资、年终奖、特殊贡献奖、创新奖、各种福利、补贴等；非财务性的激励，如晋升、培训、个人发展、轮
岗、带薪休假、旅游、荣誉称号等。
（6）员工职业生涯规划：每位员工要根据其知识、技能、经验、绩效等方面建立职业生涯规划，让员工清楚明确自己在公司中的发展方向。
三、部门层面：
1．部门负责人：管理方式的转变。韦尔奇说过：一手拿种子，一手拿化肥。部门负责人应扮演园丁的角色，对部门人员分配工作，在业务上进行指导、培训，帮助员工进行职业生涯规划，检查、督促员工工作，激励员工，使部门目标有效完成。
2．部门员工：有意识提高自身知识、技能水平，主动学习，提高工作绩效。结合公司发展状况，进行职业生涯自我规划。
全员人力资源管理（草稿）
――人力资源管理的新思路
证券行业，目前正在进行市场整合、调整，监管部门出台各种政策进一步规范行业秩序，外部环境瞬息多变。在这样的情况下，公司要做好自身管理，以应对各种不可测因素。证券公司的核心竞争力，不是各种设备，也不是高科技。公司财富的创造，主要依靠员工的专业知识、技能，及良好的执行力。所以，人，便成了我们公司发展的第一要素。而人力资源管理正是为公司配置各种合适的人才，充分调动员工的积极性和主动性，发挥员工的专业水平，挖掘员工的潜能，将员工目标和公司目标有效结合起来，实现公司价值最大化和员工价值最大化。鉴于此，提出全员人力资源管理的设想。
全员人力资源管理，主要包括三个层面：公司层面，人力资源部职能层面，各部门层面。
一、公司层面：
1． 组织结构的优化：
（1）合并后组织结构和管理模式的调整、优化。公司管理模式有战略计划型、战略控制型、财务控制型。部门负责人要从忙于日常业务事务模式向管理型、专家顾问型转变。
（2）管理层级和汇报关系的明确。
（3）部门责、权、利的统一。部门负责人负责制，在制度上明确，公司舆论上倡导，勇于承担责任，不推诿。适当授权。
（4）关键管理流程的规范，如公司战略规划流程等。
2．公司战略的调整，人力资源战略的调整。
3．公司文化的融合。
（1）核心价值：以客户为中心，安全、诚信、互利。客户是广义的概念，包括内部客户和外部客户。各部门都要本着安全、诚信、互利的原则，为公司、全体员工及外部客户提供优质服务。
（2）企业VI 的设计。如LOGO 的含义等。
（3）通过培训、交流、引导实现公司文化的有机融合。
二、人力资源部职能层面：
1．人力资源战略。人力资源结构（年龄、知识、专业、经验、技能等），人力定位（高端人才、中端人才、低端人才），人力资本成本等。
2．人力资源管理体系框架的建立，包括每个模块启动和完成的时间表。以后每年可根据情况滚动调整。
3．主要职能：
（1）基础工作：根据调整的组织结构，调整人员编制、部门职责和岗位说明书，制度建设、素质测评体系。
（2）招聘体系：建立多种招聘渠道，各种招聘工具的使用。
（3）培训体系：多种目的的培训，如激励、发展、员工储备等。总之，是为了实现公司和员工的共同发展。
（4）绩效管理体系：以公司业绩提升和个人发展为目的，而不是仅仅为了奖励和惩罚。要切实发挥KPI 绩效管理的作用，为实现公司目标提供有力支持和保障。在考核的可操作性上要根据部门性质进一步改进。
（5）薪酬管理与激励体系：根据人力资源战略，人力定位，提供有竞争力的薪酬水平，改变薪酬激励不足的现状。激励的方式要多标准化，如财务性的激励，如考核工资、年终奖、特殊贡献奖、创新奖、各种福利、补贴等；非财务性的激励，如晋升、培训、个人发展、轮
岗、带薪休假、旅游、荣誉称号等。
（6）员工职业生涯规划：每位员工要根据其知识、技能、经验、绩效等方面建立职业生涯规划，让员工清楚明确自己在公司中的发展方向。
三、部门层面：
1．部门负责人：管理方式的转变。韦尔奇说过：一手拿种子，一手拿化肥。部门负责人应扮演园丁的角色，对部门人员分配工作，在业务上进行指导、培训，帮助员工进行职业生涯规划，检查、督促员工工作，激励员工，使部门目标有效完成。
2．部门员工：有意识提高自身知识、技能水平，主动学习，提高工作绩效。结合公司发展状况，进行职业生涯自我规划。