作者：Ed Z hang陆淼
北大商业评论 2006年08期
全球化时代，据说是全球企业的“战国时代”。在这样的一个时代，怎
样的领导才能坐镇一个不断发展的
企业？像刘邦或朱元璋那样，在未坐江
山时从善如流，一旦坐上江山就搞兔
死狗烹的阴谋？像本·拉登或拉姆斯
菲尔德以及他的美国新保派同事那
样，为了证明自己坚信的主张，牺牲再
多旁人也不吝惜？像丘吉尔、撒切尔那
样，在千钧一发的危难时刻挺身而出，
局势扭转后又无可奈何地黯淡失色？
还是像彼得·德鲁克眼中的艾森豪威
尔和马歇尔将军那样，不苟言笑、不
图魅力，但坚定不移、精于计算？
既不是战争，也不是政治
在这样一个全球化时代，尽管人
们经常将战争或政治作为现代企业
发展的参照体系，但这样的参照其实
并不妥当。打仗追求的，是毕其功于一
役，将对手从体制到肉体消灭殆尽。政
治或革命所追求的，则是利益集团、社
会阶层的大翻盘，由一个新的集团去
夺取旧集团手中掌控的权力。
政治的本质是保守的。政治所追
求的是一个定局，在一个划定的疆界
中，稳定而有高度延续性的制度。然
而，在全球化的时代，企业的本质则
是自由的，是在一个没有固定疆界的
范围内，甚至是横跨不同地域、不同
技术的随机应变的发展。
企业并没有一个足以抵御外来竞争的家园，加上新技术、新观念层
出不穷，新产品、新服务不断推出，企
业所追求的永远不可能是一个定
局。无论企业如何强大，无论它在商
战中如何“英勇善战”，也很难在国际
市场上长久地独霸一方，更无法在市
场上凭借行政手段等超市场的力量
建立和维护自己的地位。
管理学家说，应该把企业永远当
作一个正在开发、尚未定型的新产
品，正是这个道理。
驾驭开放的竞争
从某种意义上说，本·拉登可以
算得上是全球化时代中一位出色的“恐怖产业”经理人。他清楚地了解自
己的敌人和可以被利用的人，以很小
的成本达到了惊人的效果，让当前世
界上办事最讲理性的一个国家也变
得情绪化起来。
然而战争的逻辑，从根本上说，
与全球化的逻辑背道而驰。本·拉登
一切努力所追求的不是开放而是关
门，把西方推到中东的大门外。令人
啼笑皆非的是，他的敌人美国尽管极
力鼓吹全球市场，其实对全球化的逻
辑也不真懂。他们在中东强制推行的
政策，说到底也是一种意识形态的关
门主义。市场却不可能真的有一扇大门
可以被关上；它最有价值的机会也都
存在于开放之中，并将被有驾驭开放
能力的企业所获得。市场竞争也不能凭借军事手段，
哪怕是比喻性的军事行动都是经常
要吃亏的。把生意做到别的国家去，既
不能靠一两次偷袭，也不能靠军事占领
式的倾销。商业上的胜出也并不在于把
对手消灭掉，而在于从原先由对手控制
的市场上，赢得更多的消费者和美誉
度，必要时还需要与对手结盟。
在这样的一种生存环境中，企业
要想发展，归根到底只有一条出路，
那就是以极大的热忱和极高的敏感，
向多民族、多宗教、多文化背景的员
工、顾客、联盟企业和对手进行永不
间断的学习。
一个不具备学习能力的企业，根
本无法在全球化的不确定性中有效
校正自己的发展战略和经营手段，更
不要希求它能从市场上刚刚裂开的
缝隙中捕捉到新的机会。
学无止境
新加坡南洋理工大学Jeffrey
Kennedy 教授曾有过这样的比喻：当你
准备造一艘轮船之前，首先要让工人
们知道的，应该是大海的力量、危险与
神奇，而不是握在你手上的图纸和眼
前所见的有限材料。只有这样，他们才
有可能造出最坚固、最安全的船。
企业如同航船。打造全球化时代
的旗舰企业，领导者必有广博的胸怀
和对内外环境的明晰认知。由于经营
范围的扩展迟早超出企业家个人所
熟悉的市场、社会和文化范围，随之
而来的就是一系列的挑战。在调查研
究、策划、竞争与合作、沟通、激励的
过程中，领导者必须具备强大的学习
能力。虽然学习不等于读书，然而那
种40岁以后就不读书了的企业领导
人一定不会具备国际化的领导力。
为了能够将不同肤色、文化乃至
宗教背景的群体整合在一起，领导者
要做的第一件事是能够有雅量承认
并维持文化、习惯和心理的差异，甚
至像哈佛商学院的Michael Roberto 在
最近新作中推荐的那样，还要鼓励领
导层内部的分歧和辩论。
豁达的心胸、开阔的视野以及换
位思考的能力，是领导者必须具备的
核心品质。细心观察组织内外的多元
文化，辅导下属去理解和欣赏不同的
语言、个性、价值观和传统习俗。只有
这样，才有可能提高不同员工对领导
风格和价值观的认同。
实际上，在全球化时代，文化整
合就是一个相互尊重和适应的过
程。无论是一厢情愿地把自己的文化
强加给别人，还是索性毫无选择地“拿来主义”，都是徒劳无益。
领导者永远也不可能指望由一
个国家、一个专业背景的人组建一个
全球管理班底，也不可能指望把具有
一国成功经验的经理人调到另一国
就必然取得成功。因此，必须大量任
用“客卿”。完全由一个国家的人组成
一个有国际竞争力的企业的领导班
底，已经是难以想像的。
或许只有全球化时代的今天，人
们才能理解为什么孔夫子要把学习
问题拿来与“远方友朋”一并在《论
语》开篇中讨论？莫非他的意思，是向“远方友朋”学习应该更加“不亦乐
（说）乎”？
以团队为重
任何个人在学习和适应新环境
的过程中，都难免犯错。在面临一个
全新领域的时候，即使最伟大的领导
者有时也会犯最初级的决策错误。
明智的领导者不应该把领导力
和权威建立在自己完全不犯错误的
基础上。领导者必须有勇气坦诚承认
自己的不足，并通过为下属提供机会、激发参与来弥补自己的不足。这
是让企业避免个人决策、小屋决策、
想像决策和抽象决策的有效途径。
重用下属十分可取，同时领导者永远不该指望员工是壮丁或是全天候的狂热分子，热衷为领导者的一个信念当人弹。尤其是对知识员工，德鲁克的认识十分精到：那就是企业应该把他们都当作志愿者，而不是传统意义上的受聘者。
为了避免让个人错误造成过大影响，企业的领导力建设不得不倚仗团队而非某个个人。因此，对企业最高责任人的要求首先应是“知人善任”，而不是任何具体的业务能力。
正因为如此，美国企业已有足够多的案例表明，把具体业务部门的成功领导者提拔到总负责岗位上，往往无法实现预想的企业发展战略。
也正因为如此，西门子首席行政官Klaus Kleinfeld 宣称：“个人做不到完美，只有团队能做到。”就连摩根大通公司（J．P．Morgan Chase ＆Co ．）投资银行副总裁Sarah Nash ，最近也在沃顿商学院说，华尔街上的竞争，也不再取决于个人，而是比以往任何时候都更加取决于团队的力量。
不放过任何机会
最有效的企业领导力还必须会利用一切机会加强企业、提高效率。在不确定的市场环境中竞争，决定了企业都会犯或大或小的错误。从胜利走向胜利，已经是一种不可企及的理 想状态，要么只能是几十年一挥手式的概括。
在日常经营过程中，企业须学会如何在退却中站稳脚跟，在困境中找
到突破口，甚至从灾难（如9·11、大
飓风等）的废墟上重新站起。在竞争
中调整，在挫折中学习，是企业的生
存常态，也必然是企业领导力发挥作
用，甚至寻求自新的常态。
所以，正当中国书店里纷纷开辟“成功学”分类的时候，国际管理学家
却比任何时候都更加强调企业的恢
复力（resilience），特别是在遇到挫折
后恢复竞争力的能力。在实践中企业
界也比以往任何时候都更加尊崇“起死回生经理人”（turnaround manager）
的地位。一个“起死回生经理人”的称
号（首先得先有业绩），比任何名牌商
学院的毕业证书都更具含金量。
美国施乐公司的女总裁Anne
Mulcahy ，正是利用了企业发展的危机
关头把全公司50％到60％的员工都
送上了日常与顾客打交道的岗位
（customer －facing jobs），远远高于公
司危机前的水平。
美国航空公司（American Air—
lines），也是利用破产保护期大幅度面
向亚太市场、亚太旅客的需求革新服
务，再次赢得了发展的机会。
回到文章最初提出的问题，如果
我们尚难确定究竟哪些个人可被视
为全球化企业家的楷模，至少可以判
断他们决不能做什么：
不能像刘邦或朱元璋那样对待
左右的同事（尤其是国际同事）。任何
嫉贤妒能者都会得到市场的严惩。身
为领导者，必须心胸坦荡、雅量容人，
才能打造并不断壮大出一支各路英
雄集聚的强者之师。
不能像本·拉登或拉姆斯菲尔
德那样，要求旁人为自己坚信的主张
而奋勇牺牲。经营生意不是意识形态
战争，不能“一根筋”，也不能“闹意
气”———不能为了一个不现实的目标
不计代价。
不能像丘吉尔或撒切尔那样，尽管
考验临头爆发出巨大的魄力，但在和平
运转时期却让人感到沉闷。作为现代社
会的一部分，企业的职责就是在危难关
头克服困难，在平稳发展时让员工和尽
可能多的相关者感到身心愉悦。
也不能像艾森豪威尔或马歇尔
将军那样，不苟言笑，只追求令行禁
止的效果。一场战争结束，军队就被
撤回和解散；那场战争的胜利也就是
纯粹且惟一的目的，一切战时发生的
过激行为也都能被这个目的合理
化。然而，企业发展所追求的，则是经
久不衰的价值和体现这个价值的持
续成长的过程。这样一个过程又怎能
离开对人性的关怀？
作者介绍：Ed Zhang 系China Daily 中国商业周刊高级顾问；陆淼系北大商业评论编辑
作者：Ed Z hang陆淼
北大商业评论 2006年08期
全球化时代，据说是全球企业的“战国时代”。在这样的一个时代，怎
样的领导才能坐镇一个不断发展的
企业？像刘邦或朱元璋那样，在未坐江
山时从善如流，一旦坐上江山就搞兔
死狗烹的阴谋？像本·拉登或拉姆斯
菲尔德以及他的美国新保派同事那
样，为了证明自己坚信的主张，牺牲再
多旁人也不吝惜？像丘吉尔、撒切尔那
样，在千钧一发的危难时刻挺身而出，
局势扭转后又无可奈何地黯淡失色？
还是像彼得·德鲁克眼中的艾森豪威
尔和马歇尔将军那样，不苟言笑、不
图魅力，但坚定不移、精于计算？
既不是战争，也不是政治
在这样一个全球化时代，尽管人
们经常将战争或政治作为现代企业
发展的参照体系，但这样的参照其实
并不妥当。打仗追求的，是毕其功于一
役，将对手从体制到肉体消灭殆尽。政
治或革命所追求的，则是利益集团、社
会阶层的大翻盘，由一个新的集团去
夺取旧集团手中掌控的权力。
政治的本质是保守的。政治所追
求的是一个定局，在一个划定的疆界
中，稳定而有高度延续性的制度。然
而，在全球化的时代，企业的本质则
是自由的，是在一个没有固定疆界的
范围内，甚至是横跨不同地域、不同
技术的随机应变的发展。
企业并没有一个足以抵御外来竞争的家园，加上新技术、新观念层
出不穷，新产品、新服务不断推出，企
业所追求的永远不可能是一个定
局。无论企业如何强大，无论它在商
战中如何“英勇善战”，也很难在国际
市场上长久地独霸一方，更无法在市
场上凭借行政手段等超市场的力量
建立和维护自己的地位。
管理学家说，应该把企业永远当
作一个正在开发、尚未定型的新产
品，正是这个道理。
驾驭开放的竞争
从某种意义上说，本·拉登可以
算得上是全球化时代中一位出色的“恐怖产业”经理人。他清楚地了解自
己的敌人和可以被利用的人，以很小
的成本达到了惊人的效果，让当前世
界上办事最讲理性的一个国家也变
得情绪化起来。
然而战争的逻辑，从根本上说，
与全球化的逻辑背道而驰。本·拉登
一切努力所追求的不是开放而是关
门，把西方推到中东的大门外。令人
啼笑皆非的是，他的敌人美国尽管极
力鼓吹全球市场，其实对全球化的逻
辑也不真懂。他们在中东强制推行的
政策，说到底也是一种意识形态的关
门主义。市场却不可能真的有一扇大门
可以被关上；它最有价值的机会也都
存在于开放之中，并将被有驾驭开放
能力的企业所获得。市场竞争也不能凭借军事手段，
哪怕是比喻性的军事行动都是经常
要吃亏的。把生意做到别的国家去，既
不能靠一两次偷袭，也不能靠军事占领
式的倾销。商业上的胜出也并不在于把
对手消灭掉，而在于从原先由对手控制
的市场上，赢得更多的消费者和美誉
度，必要时还需要与对手结盟。
在这样的一种生存环境中，企业
要想发展，归根到底只有一条出路，
那就是以极大的热忱和极高的敏感，
向多民族、多宗教、多文化背景的员
工、顾客、联盟企业和对手进行永不
间断的学习。
一个不具备学习能力的企业，根
本无法在全球化的不确定性中有效
校正自己的发展战略和经营手段，更
不要希求它能从市场上刚刚裂开的
缝隙中捕捉到新的机会。
学无止境
新加坡南洋理工大学Jeffrey
Kennedy 教授曾有过这样的比喻：当你
准备造一艘轮船之前，首先要让工人
们知道的，应该是大海的力量、危险与
神奇，而不是握在你手上的图纸和眼
前所见的有限材料。只有这样，他们才
有可能造出最坚固、最安全的船。
企业如同航船。打造全球化时代
的旗舰企业，领导者必有广博的胸怀
和对内外环境的明晰认知。由于经营
范围的扩展迟早超出企业家个人所
熟悉的市场、社会和文化范围，随之
而来的就是一系列的挑战。在调查研
究、策划、竞争与合作、沟通、激励的
过程中，领导者必须具备强大的学习
能力。虽然学习不等于读书，然而那
种40岁以后就不读书了的企业领导
人一定不会具备国际化的领导力。
为了能够将不同肤色、文化乃至
宗教背景的群体整合在一起，领导者
要做的第一件事是能够有雅量承认
并维持文化、习惯和心理的差异，甚
至像哈佛商学院的Michael Roberto 在
最近新作中推荐的那样，还要鼓励领
导层内部的分歧和辩论。
豁达的心胸、开阔的视野以及换
位思考的能力，是领导者必须具备的
核心品质。细心观察组织内外的多元
文化，辅导下属去理解和欣赏不同的
语言、个性、价值观和传统习俗。只有
这样，才有可能提高不同员工对领导
风格和价值观的认同。
实际上，在全球化时代，文化整
合就是一个相互尊重和适应的过
程。无论是一厢情愿地把自己的文化
强加给别人，还是索性毫无选择地“拿来主义”，都是徒劳无益。
领导者永远也不可能指望由一
个国家、一个专业背景的人组建一个
全球管理班底，也不可能指望把具有
一国成功经验的经理人调到另一国
就必然取得成功。因此，必须大量任
用“客卿”。完全由一个国家的人组成
一个有国际竞争力的企业的领导班
底，已经是难以想像的。
或许只有全球化时代的今天，人
们才能理解为什么孔夫子要把学习
问题拿来与“远方友朋”一并在《论
语》开篇中讨论？莫非他的意思，是向“远方友朋”学习应该更加“不亦乐
（说）乎”？
以团队为重
任何个人在学习和适应新环境
的过程中，都难免犯错。在面临一个
全新领域的时候，即使最伟大的领导
者有时也会犯最初级的决策错误。
明智的领导者不应该把领导力
和权威建立在自己完全不犯错误的
基础上。领导者必须有勇气坦诚承认
自己的不足，并通过为下属提供机会、激发参与来弥补自己的不足。这
是让企业避免个人决策、小屋决策、
想像决策和抽象决策的有效途径。
重用下属十分可取，同时领导者永远不该指望员工是壮丁或是全天候的狂热分子，热衷为领导者的一个信念当人弹。尤其是对知识员工，德鲁克的认识十分精到：那就是企业应该把他们都当作志愿者，而不是传统意义上的受聘者。
为了避免让个人错误造成过大影响，企业的领导力建设不得不倚仗团队而非某个个人。因此，对企业最高责任人的要求首先应是“知人善任”，而不是任何具体的业务能力。
正因为如此，美国企业已有足够多的案例表明，把具体业务部门的成功领导者提拔到总负责岗位上，往往无法实现预想的企业发展战略。
也正因为如此，西门子首席行政官Klaus Kleinfeld 宣称：“个人做不到完美，只有团队能做到。”就连摩根大通公司（J．P．Morgan Chase ＆Co ．）投资银行副总裁Sarah Nash ，最近也在沃顿商学院说，华尔街上的竞争，也不再取决于个人，而是比以往任何时候都更加取决于团队的力量。
不放过任何机会
最有效的企业领导力还必须会利用一切机会加强企业、提高效率。在不确定的市场环境中竞争，决定了企业都会犯或大或小的错误。从胜利走向胜利，已经是一种不可企及的理 想状态，要么只能是几十年一挥手式的概括。
在日常经营过程中，企业须学会如何在退却中站稳脚跟，在困境中找
到突破口，甚至从灾难（如9·11、大
飓风等）的废墟上重新站起。在竞争
中调整，在挫折中学习，是企业的生
存常态，也必然是企业领导力发挥作
用，甚至寻求自新的常态。
所以，正当中国书店里纷纷开辟“成功学”分类的时候，国际管理学家
却比任何时候都更加强调企业的恢
复力（resilience），特别是在遇到挫折
后恢复竞争力的能力。在实践中企业
界也比以往任何时候都更加尊崇“起死回生经理人”（turnaround manager）
的地位。一个“起死回生经理人”的称
号（首先得先有业绩），比任何名牌商
学院的毕业证书都更具含金量。
美国施乐公司的女总裁Anne
Mulcahy ，正是利用了企业发展的危机
关头把全公司50％到60％的员工都
送上了日常与顾客打交道的岗位
（customer －facing jobs），远远高于公
司危机前的水平。
美国航空公司（American Air—
lines），也是利用破产保护期大幅度面
向亚太市场、亚太旅客的需求革新服
务，再次赢得了发展的机会。
回到文章最初提出的问题，如果
我们尚难确定究竟哪些个人可被视
为全球化企业家的楷模，至少可以判
断他们决不能做什么：
不能像刘邦或朱元璋那样对待
左右的同事（尤其是国际同事）。任何
嫉贤妒能者都会得到市场的严惩。身
为领导者，必须心胸坦荡、雅量容人，
才能打造并不断壮大出一支各路英
雄集聚的强者之师。
不能像本·拉登或拉姆斯菲尔
德那样，要求旁人为自己坚信的主张
而奋勇牺牲。经营生意不是意识形态
战争，不能“一根筋”，也不能“闹意
气”———不能为了一个不现实的目标
不计代价。
不能像丘吉尔或撒切尔那样，尽管
考验临头爆发出巨大的魄力，但在和平
运转时期却让人感到沉闷。作为现代社
会的一部分，企业的职责就是在危难关
头克服困难，在平稳发展时让员工和尽
可能多的相关者感到身心愉悦。
也不能像艾森豪威尔或马歇尔
将军那样，不苟言笑，只追求令行禁
止的效果。一场战争结束，军队就被
撤回和解散；那场战争的胜利也就是
纯粹且惟一的目的，一切战时发生的
过激行为也都能被这个目的合理
化。然而，企业发展所追求的，则是经
久不衰的价值和体现这个价值的持
续成长的过程。这样一个过程又怎能
离开对人性的关怀？
作者介绍：Ed Zhang 系China Daily 中国商业周刊高级顾问；陆淼系北大商业评论编辑