质量管理小组基础讲座
第一部分 质量与质量管理
第二部分 QC小组活动基本内容与要求
第三部分 QC小组成果总结和发布
第四部分 方法与工具
第一部分 质量与质量管理
一 质量的概念
“质量”是质量管理中最基本的概念，也是当今社会所常用的名词和议论的热门话题，“质量是企业的生命、质量兴厂、提高质量人人有责”等等，这些口号的提出与传播，更加引起人们对质量的关注，但人们对“质量”的认识和理解是多种多样的。
什么是质量呢？ISO9000：2000给出质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。 这里没有将质量限定于产品或服务，而是泛指一切可以单独描述的事物。它可以是活动或过程，可以是产品，也可以是组织、体系或人，以及上述各项的任何组合。
定义中的“特性”是指事物可以区分的特征。固有特性是指事物本来就有的，尤其是永久的特性，而不是“赋予”的。
定义中的“要求”即可以是明确表述出来的，也可以是隐含的、不言而喻的。满足要求，就是应满足明确规定的和隐含的需要和期望。
质量是对顾客需要的反映，而顾客需要的表述常常是感性的、不明晰的，为了使满足顾客需要的质量得以实现，就必须把顾客表述的需要用理性的、明晰的、技术的语言表述出来，这就是质量特性。
对于工业产品来说，它的质量特性通常包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等；对于服务来说，它的质量特性通常包括：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性等。
顾客的需要是随时间而变化的，它要受社会、政治、经济、技术、文化等条件的制约。世界著名质量管理专家、美国的朱兰博士曾提出：质量即适用性。他强调质量不能仅从标准的角度出发，只看产品或服务是否符合标准的规定，而是要从顾客出发，看产品或服务是否满足顾客的需要以及满足的程度。
顾客满意定义为：顾客对其要求已被满足的程度的感受。
如果可感知效果低于期望，期望得不到满足，则顾客不满意；如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚。如果顾客不满意，就会产生抱怨。当对顾客的抱怨采取积极措施，使顾客的不满得到消除，有可能会羸得顾客的满意，直至产生忠诚。
二 质量管理
ISO9000：2000把“质量管理”定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量策划—致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量控制—致力于满足质量要求。
质量保证—致力于提供质量要求会得到满足的信任。
质量改进—致力于增强满足质量要求的能力
组织可通过建立质量管理体系来实施质量管理。
三 质量管理的主要职能
质量管理是企业通过建立质量体系，开展质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动，有效的实现质量方针、质量目标，获得期望的质量水平。
（1）制定质量方针和质量目标
质量方针是指：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 质量目标是质量方针的具体体现，目标即要先进，又要可行，便于实施和检查。
（2） 确定质量职责和权限
企业最高管理者明确质量方针，是对用户的质量承诺。要使各有关部门和人员理解、执行就需要对所有与质量有关的管理、执行、验证人员，特别是对需要独立行使权力，防止、消除不合格以及对不合格口实施控制和处置的人员，在其授权范围内，能自主作出相应决定的人员，都应用文件明确其职责、权限和相互关系，以便按期望的要求实现规定的质量目标。
（3） 建立质量管理体系并使其有效运行
企业建议质量管理体系是质量管理的基础，使之组织落实、有资源保障，并有具体的工作内容，对产品质量形成的全过程实施控制。
四 质量管理的发展
质量管理活动分为三个阶段。
第一阶段是质量检验阶段：大约是在第二次世界大战以前。
当时的质量管理主要限于质量检验，即按照事先确定的产品的质量标准，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道工序的产品的质量。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。
第二阶段是统计质量控制阶段：大致是在第二次世界大战开始到20世纪50年代末期。
这一时期，由于战争需要大量军需品，而使检验工作的弱点突出了，影响了军需品供应。如何才能预防废品的产生，实现被动的“事后把关”向积极的“事前预防”转变呢？数理统计方法为实现这一转变提供了可能。美国政府和国防部组织专家制定了战时质量控制标准。这些标准以休哈特的质量控制图为基础，运用数理统计中的正态分布“6σ”方法来预防不合格品产生，并对军需品进行科学的抽样检验，以提高抽样检验的准确度。
在统计质量控制阶段，质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规范和标准。人们通过对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产品缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。为被动的“事后把关”转变为“事前预防”提供了可能。
第三阶段是全面质量管理阶段：大约是从50年代末、60年代初期至今。
这一时期，由于生产力迅速发展，科学技术日新月异，市场竞争加剧，管理理论的发展等，对质量管理提出了一系列新的要求。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆，首先提出了“全面质量管理（TQC ）的概念。费根堡姆认为解决质量问题不能只是局限于制造过程，解决问题的手段也不能局限于统计方法。这样，质量管理由制造过程中的统计质量控制逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程，方法也变得多样化了。他在1961年出版的《全面质量管理》一书中指出：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高的活动构成为一个有效的体系。
五 全面质量管理
20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC 演化成为TQM ，其意义远远超出了一船意义上的质量管理领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。质量不再是仅仅被看作是产品或服务的质量，而是整个组织经营管理的质量。
ISO8402：1994将全面质量管理定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过证顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理与传统的质量管理相比较，有以下几个特点：
（1）以顾客为中心。
企业应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求。
（2）全员参加的质量管理。
上至经理，下至每一位员，人人关心质量，人人重视质量，人人做好本职工作。特别强调领导的作用，企业领导应将组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并为员工创造充分参与实现组织目标的环境，广泛开展QC 小组活动，经过全体人员的努力，为顾客提供满意的产品或服务。
（3）全过程的质量管理。
它包括了从市场调查研究，产品的开发设计、生产制造、销售至售后服务的全过程的质量管理。把产品质量产生、形成、实现全过程的各个环节和有关因素控制起来，做到以预防为主，防检结合，重在提高。
（4）运用多种科学方法的质量管理。
这是指根据实际情况，广泛、灵活地运用多种多样的科学方法来分析和解决质量问题，其中特别要注意把专业技术、组织管理和数理统计方法有机结合起来，以使质量管理建立在科学的基础上。
（5）强调持续改进。
全面质量管理始终不断地寻求改进的机会，按照PDCA 的科学程序持续地进行改进活动，以促进企业素质的提高和更好地满足顾客的不断变化的需要。
六 开展全面质量管理与实施ISO9000族标准的关系
从本质上讲，全面质量管理与ISO9000族标准是有许多共同点的。它们都强调以顾客为中心，要理解顾客当前和未来的需要，满足顾客的需要；都强调领导的作用，是开展全面质量管理和实施ISO9000族标准的关键；都认为建立质量管理体系，并使之有效运转是其核心；都要求实行全员、全过程、全要素的管理；都十分重视评审与审核；都强调持续改进，并且是按照PDCA 的科学程序进行持续改进。
当然，两者也有不同。标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是开展全面质量管理的基本要求，是企业建立和完善质量管理体系，以及衡量企业质量管理体系有效性的普遍适用的标准。而全面质量管理则是每个企业根据自已的实际情况，为了有效
地满足顾客不断变化的需求而进行的一系列活动，包括实施ISO9000族标准的一系列活动，又不限于“标准“的范围，要不间断地寻求改进机会，研究和采用新的改进方法，以实现更高的目标。
两者是静态和动态、基础和发展的关系。因此，在实践中，开展全面质量管理与实施ISO9000族标准不是相互排斥、相互对立的，而是相互补充、相互促进的。实施标准，不是把已有的有效的质量管理体系推翻，一切从头开始；而是根据标准的要求，对现行质量管理体系进行改造与完善，从而使质量管理活动更加规范、有效。
第二部分 质量管理小组活动基本内容与要求
一 质量管理小组（QC 小组）概念
关于QC 小组的概念，在1997年3月20日由国家经贸委、财政部、中国科协、中华全国总工会、共青团中央、中国质量管理协会联合颁发的“印发《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知”中指出，质量管理小组是：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这个概念包含了四层意思：
（1）参加QC 小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组建QC 小组；
（2）QC 小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；
（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；
（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。
二 QC小组的性质和特点
性质：QC 小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC 小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。
QC 小组与行政班组的主要不同点在于：
（1）组织的原则不同
行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立，是基层的行政组织；QC 小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照举或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。
（2）活动的目的不同
行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC 小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。
（3）活动的方式不同
行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC 小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。
QC 小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC 小组也是一种“结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC 小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。
特点：从QC 小组活动的实践来看，QC 小组具有以下几个主要特点：
（1）明显的自主性
QC 小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
（2）广泛的群众性
QC 小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC 小组活动中学技术、学管理，群策群力分析问题，解决问题。
（3）高度的民主性
这不仅是指QC 小组的组长可以是民主推选的，可以由QC 小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才。同时还指在QC 小组内部讲座问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
（4）严密的科学性
QC 小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
三 QC小组的宗旨和作用
通过二十多年QC 小组活动的实践，QC 小组活动的宗旨，即QC 小组活动的目的和意义可以概括为以下三个方面：
（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益
（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
作用：
（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
（2）有利于预防质量总是和改进质量；
（3）有利于实现全员参加管理；
（4）有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神；
（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
（6）有利于提高员工的科学思维能力、组织直辖市能力、分析和解决问题的能力，使员工在各自的岗位上实现自我价值；
（7）有利于提高顾客的满意程度。
四 QC小组组建原则
（1）自愿参加，上下结合
（2）实事求是，形式多样
五 QC小组的类型
目前，从我国开展的QC 小组活动的课题来看，主要有：现场型、攻关型、管理型、服务型和近两年刚刚提出的创新型五种。
前四种课题的类型，都是针对现状存在的某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，因此，往往被人们统称为“问题解决型”课题。而创新型课题则不中针对现状存在的确良问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型”课题。按照课题的不同类型，QC 小组也分为上述五种类型。
“创新型”与“问题解决型”课题的区别
“问题解决型”QC小组
六 QC小组组长的职责、作用、要求
QC 小组组长是小组的核心人物，应由热爱本职工作，业务知识丰富且具有一定组织能力的优秀职工担任，但并不受行政职务的影响。
职责：（1）组织领导（2）指导推进（3）联络协调（4）日常管理
作用：（1）骨干带头作用（2）组织协调作用（3）传授指导作用（4）开拓推进作用
要求：（1）是推选全面质量管理的热心人（2）业务知识丰富（3）具有一定的组织能力。 QC 小组组长还必须善于团结全班同志，搞好宣传鼓动工作，正确处理人际关系，注重发挥每个小组成员的积极性、创造性。
七 对QC 小组组员的要求
QC 小组的组员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员组成。这些人组织在一起，推举出组长（或自荐经组员认可），便可向主管部门注册登记。QC 小组的组员，不受职务的限制，工人、技术人员、管理者都可以当组员。
（1）应根据QC 小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自已的聪明才智和特长，这样才能充分发挥QC 小组的群体作用。
（2）按照完成小组分配的任务。
（3）要不断动脑筋发现自已周围存在的可以改进的问题，为企业提出各种合理化建议，为QC 小组提供更多的活动课题。
八 QC小组组建程序
由于各个企业的情况和欲组织的QC 小组、以及欲选择的活动特点课题等不同，所以组建QC 小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况：
（1）自下而上的组建程序（2）自上而下的组建（3）上下结合的组建
九 QC小组的管理
无论按哪种程序组建的QC 小组，都必须向企业的主管部门注册登记（填写注册登记表）。主管部门应对建立的小组进行定期检查、指导和督促，使之正常开展活动。凡不能正常开展活动（停止活动持续半年）的小组应予以注销。每年要进行一次重新登记工作。 对QC 小组确定的活动课题，企业主管部门要进行可行性审核，并指导QC 小组确定一个先进、合理的奋斗目标，并能在较短的时间内完成课题，取得成果。
QC 小组要围绕所选择的课题定期开展活动。企业主管部门要督促QC 小组按计划开展活动并认真做好活动记录。
QC 小组通过一段时间的活动，取得了成果，要及时总结并向主管部门申报。主管部门应组织有关人员，对小组活动进行评价，对成果进行确认。对确认有效的措施，应通过规定程序，及时纳入有关技术、管理标准，并予以推广。
对于取得成果的QC 小组，企业要给予表彰和奖励，这种奖励可以是精神的，也可以是物质的，关键是要起到激励作用。
十 QC小组活动的程序和步骤
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA 循环的活动规律进行的。
PDCA 是英语单词Plan(计划) 、Do(执行) 、Check(检查) 和Action(处理) 的第一个字母。 PDCA 循环有两个特点：
一是“循环前进，阶梯上升”—按PDCA 顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA 循环就又可达到一个更高的水平。
二是“大环套小环”—即PDCA 四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA 循环。一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
--“问题解决型”QC 小组的活动程序：
P （策划）：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定要因、制定对策、D （实施）：实施对策、C （检查）：效果检查、A （处置）：制定巩固措施、总结及下一步打算。
1、选择课题：
――课题来源：（1）指令性课题（2）指导性（推荐性）课题（3）自选课题 ――选题依据：
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题
（2）从现场或小组本身存在的问题或管理上的薄弱环节选题
（3）从顾客（包括下道工序）的需要及不满意的问题中选题
选题常用的方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法，水平对比、流程图等。
――选题应注意问题
（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如：“降低XXXX 不合格品率”、“降低XXXX 消耗”、“提高XXXX 效率”，简洁、明了，针对性强。
目前在课题名称上有两种偏向需要纠正：
一是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶大帽子。如：“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”、“一分为二――XXX技术改造”。
二是把所采用的主要对策冠以课题名称。如：“提供特殊服务，提高顾客满意率”、“应用正交试验设计，提高产品性能”、“采用PC 机改造设备，降低设备故障率”等。这里的“提供特殊服务”、“应用正交试验设计”、“采用PC 机改造设备”都是对策。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？
2、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所搜集到的数据进行整理、分析，把症结找出来，然后就可设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查是一个很重要环节，在整个QC 小组活动程序中起承上启下的作用。 现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。用数据来表示事实非常重要，它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实，就能澄清问题，进一步了解现状。若在选题时已收集了一定程度的，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。 收集数据也要注意三点：
1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
2）收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。
3）收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需要亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、散布图、分层法等。
3、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。
有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。不制定目标，
就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。
设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标要与问题相对应。如课题名称是“降低XX 零件的加工废品率”，现状已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少降低到多少。目标不要设定得多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
（2）目标要明确表示。就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。不能量化的目标，一般不能把它设为目标。
（3）要说明制定目标的依据。制定目标，即要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。能用事实、数据说明更好。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法通常可用柱状图等简易图表。
4、分析原因
问题明确了，目标已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
（2）分析原因要展示问题的全貌。从“5M1E”即：人、机、料、法、环、测这几种角度展开分析。
（3）分析原因要彻底。直到可直接采取对策的具体因素为止。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有：因果图、系统图（树图）、关联图。
三种方法特点
方法的选用原则：只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要盲目追求方法
应用的高、深、新，提倡简单化原则。
因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反面会造成应用上的错误。在发表交流成果时，由于大家不熟悉，不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。
5、确定要因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定要因可按以下三步进行：
（1）把因果图、系统图或关联图中末端因素搜集起来。因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）在末端因素中观察是否有不可抗拒的因素。不可抗拒指：小组乃至企业都无法采取对策的因素。
（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因。如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
确认常用的方法：现场验证；现场测试、测量；调查、分析。
在确认每条末端原因是否是要因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。
确定要因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。
要因确认常用方法：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。
6、制定对策
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。
制定对策通常可分三个步骤：
（1）提出对策。针对每条要因制定对策，对提出的若干个对策，这里可先不必考虑提出的
对策是否可行，只要是可能解决这条要因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策。
（2）研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。
对策选用应考虑四点：
1) 分析研究对策的有效性；
2) 分析研究对策的可实施性；
3) 避免采用临时性的应急对策；
4) 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。
（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表按“5W1H”原则制定。
QC 小组常用对策表表头
制定对策常用方法：简易图表、矩阵图、PDPC 法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。
7、实施对策
对策制定完毕，小组成员就严格按对策表列出的改进措施计划加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。若未达到，应考虑补充必要措施。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理报告提供依据。
8、检查效果
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中，收集数据，用以检查所取得的效果。
（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。
与对策实施前的现状比较，是明确改善的程度；更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。这里有可能出现两种情况：一种是达到了目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生；
另一种是未达到目标，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步—重新分析原因，再往下进行直到达到目标。这说明这个PDCA 循环没有转完，在C 阶段中还要进行一个小PDCA 循环。这正是PDCA 循环的特点之一，即大环套小环。
（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感、调动积极性。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC 小组本次活动课题所带来的直接经济效益。
9、制定巩固措施
取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。
（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法„操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。
（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中的效果是稳定的就可以。
10、总结及今后打算
“没有总结，就没有提高”。课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：
（1）通过此次活动，除了解决了本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可以从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高，QCC 知识的掌握，解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。
（4）在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题以便把QC 小组活动持续地开
展下去。
上述QC 小组活动程序是国内外QC 小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个脚印、一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。
以上十个步骤是“问题解决型”课题（包括：现场型、管理型、攻关型、服务型），在QC 小组自定目标值的情况下的活动程序；在指令性目标值的情况下，QC 小组活动程序略有改变，即第2步是“设定目标”，第3步是“目标值可行性分析”，其他各步无变化。
--“创新型”QC 小组活动的程序和步骤
程序：P （策划）：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制订对策表；D （实施）：按对策表实施；C （检查）：确认效果；A （处置）：标准化、总结与今后打算。
1、选择课题
这一步对于创新型课题来说是很重要的。有几点须注意：
（1）课题必须落在开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如《油井井口防盗阀门的研制》、《研究提取录波数据的新方法》等。
（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC 小组全体成员，围绕所要解决的问题，如：防止原油被盗、及时获取故障录波数据等主题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自己的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。
（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。
2、设定目标
设定目标要求尽可能量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题是可以直接定量地确定目标，如某新产品，可以用其可靠性指标0.999997作为目标，有的课题目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示，如《油井井口防盗阀门的研制》的目标：1）盗油分子打不开阀门；2）工人打开方便，开启时间不超过5分钟。
3、提出各种方案并确定最佳方案
这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：
（1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC 小组全体成员用创造性思维，借助头脑风暴法，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。这里不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该途径（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上是否达到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。
（2）在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。在这里不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。
（3）经过整理形成若干个方案之后，QC 小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。分析论证可以从技术的可行性（含难易程序）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少，对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度给予不同的权数，以示区别。然后，在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项标准分别打分，然后再将这些分值乘以各项标准的权数，相加得到权数和，将每人对每个方案的评价权数和相加，便可得到小组总体对每个方案的综合评价值。
在对各方案进行综合分析、评价过程中，如果有必要，还应进行一些试验，以确保评价的正确性。
（4）在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过比较各方案，选出最佳方案，即准备实施的方案。这一步实际上就是对各方案的综合评价值进行比较，选出分值最高的方案作为最佳方案。如果此时有几个方案综合评价值较接近，则可以根据最重要的标准得分顺序排出这几个方案的顺序，作为准备实施的几个方案的优先次序。
4、制定对策表
制定对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化。
（1）在具体制定对策前，先要将准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤；另一种方法是运用PDPC 法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；还有一种方法是用系统图方面将该方案具体化。每个QC 小组可根据自己的实际需要和习惯选择其中之一。
（2）对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制订。其中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要表达的目标，要尽可能量化；“措施”则是指每一对策目标具体怎么实现。其他项与“问题解决型”课题的要求相同。
5、按对策表实施
在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的实验较多，也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。
在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的实验数据，并可适当穿插一些学习活动，以助方案顺利实施。
6、确认效果
这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到了预期目标。只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。当然活动取得的效果也要经过主管部门的确认。对于“创新型”课题来说，不要求计算经济效益。
7、标准化
如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便推广。标准化可以是设计图纸、工艺规程或管理制度（办法）等技术文件或管理文件。
8、总结与今后打算
这一步同“问题解决型”课题。
第三部分 QC小组成果总结和发布
一 QC小组活动成果类型：
分为两大类：有形成果、无形成果
有形成果：主要指可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高产品质量、降低物质消耗、提高劳动生产率、缩短交工期等。
无形成果：是与有形成果相对而言的，通常难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善生产现场环境、改善人际关系、提高小组自身素质、改进小组活动方法等。
二 总结整理成果报告的作用
QC 小组取得了成果，无论是有形成果还是无形成果，都应认真总结，整理出成果报
告。这不仅利于成果的交流和评选，更利于小组成员通过活动中的经验教训，提高今后活动的有效性。
（1）交流经验、相互启发，共同提高
（2）提高小组成员科学总结活动成果的能力
三 成果报告的主要内容
“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”课题的报告内容和程序基本相似，都包括以下几点：
--课题名称
--小组概况
--选题理由
--现状调查
--目标设定及可行性分析
--原因分析及要因确认
--制定对策
--实施对策
--效果检查
--标准化
--遗留问题及今后打算
四 总结成果报告的基本要求
（1）严格按活动程序进行总结
（2）把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。
（3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。
（4）不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时（特别是在发表时），要用通俗易懂的语言进行必要的解释。
（5）在成果报告内容的前面，可简要介绍小组组成情况，必要时还要对与小组活动课题有关的企业情况、甚至生产流程作简单介绍。
五 成果发表时应该注意的问题
（1）做好发表前的准备工作。
（2）发表时应注意：上台后要先做自我介绍；要语音宏亮，语言简明，吐字清楚，语气
自信，语速有节奏；仪态要自然大方，不要过于拘谨。
（3）在成果发表完毕后的提问答疑时，态度要谦虚。
（4）发表时用的“道具”应本着节约、实用的原则制作。
（5）要控制发表时间（发表时间一般不超过15分钟，并有3-5分钟提问答辩时间）。
第四部分 方法与工具
质量管理活动的工具分为老七种工具和新七种工具。
老七种工具包括：排列图、因果图、调查表、分层法、直方图、散布图、控制图。除因果图外，其余都属于统计型方法。
新七种工具包括：关联图、系统图、亲和图、矩阵图、矩阵数据解析法、过程决策程序图法（PDPC 法）、箭条图。除矩阵数据解析法外，其余都是情理型方法。新七种工具很少进行计算，主要以收集语言资料和用图表表达来说明质量管理过程中存在的问题。
--头脑风暴法：
头脑风暴法它是采用会议的形式，引导参加会议的每个人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。
头脑风暴法是1941年由美国广告策划人奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方式。
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会。比如，在选择改进的课题、分析产生问题的原因和制定改进措施时可用这种方法。
--排列图
排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个高低顺序（“其它”项例外）排列的矩形和一条累计百分比折线组成。 排列图的主要用途：
（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响； （2）识别进行质量改进的机会。 制作排列图的步骤：
（1）确定要解决的问题。如解决某个过程中出现的不合格品，或是工作缺陷等。 （2）针对要研究的问题，列举可能的变量。
（3）选择计量单位。最常用计量单位是频次、费用。
（4）在计划的周期（以保证在过程的稳定期内）收集相关数据。调查表是收集数据的简易有效的方法。
（5）整理数据，编制数据统计表。
（6）制作排列图：1）将变量类别按频次或费用的多少在横轴上从左至右排列；2）根据频次或费用的多少按比例画出矩形；3）左右各设一个纵轴，左边为计量单位，右边为累积频率值；4）变量类别不宜大多，应把影响最小的若干变量合并为“其它”项，置于最右侧（即使它的计量值比左边一位还多也放在最右侧）。 （7）解释结果。 应用排列图的注意事项：
（1）主要因素的“二八”确定原则不是绝对的，只要遵循“关键的少数”原则就行。 （2）两纵轴的刻度单位（测量值与百分比）应规定的协调，最好测量值以各项目的总量为最大值，百分比以100%为最大值。
（3）排列图取样数不能太少，否则就会造成较大的判断误差。
例：X 船在设计过程中钢材利用率存在的质量问题统计。
频数（件）
累积百分比（
设计修改量大 板缝排列不合理 板厚区域不详 余量过大 其它
从排列图可以看出，设计修改量大是影响钢材利用率达标的主要问题。
--因果图
因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
运用因果图有利于找到问题的症结的原因，然后对症下药，解决质量问题。 制作因果图的步骤：
（1）确定解决的主要质量问题。
（2）对各有关层次进行广泛调查研究，听取各方意见，取得语言资料。
（3）对取得的资料按类别进行整理。 （4）画因果图。
（5）寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层。 应用因果图的注意事项
（1）画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒已见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。
（2）确定要分析的主要质量问题不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图，因果图只能用于单一目标。
（3）因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。 （4）对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。 例：（有问题）
质量管理小组基础讲座
第一部分 质量与质量管理
第二部分 QC小组活动基本内容与要求
第三部分 QC小组成果总结和发布
第四部分 方法与工具
第一部分 质量与质量管理
一 质量的概念
“质量”是质量管理中最基本的概念，也是当今社会所常用的名词和议论的热门话题，“质量是企业的生命、质量兴厂、提高质量人人有责”等等，这些口号的提出与传播，更加引起人们对质量的关注，但人们对“质量”的认识和理解是多种多样的。
什么是质量呢？ISO9000：2000给出质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。 这里没有将质量限定于产品或服务，而是泛指一切可以单独描述的事物。它可以是活动或过程，可以是产品，也可以是组织、体系或人，以及上述各项的任何组合。
定义中的“特性”是指事物可以区分的特征。固有特性是指事物本来就有的，尤其是永久的特性，而不是“赋予”的。
定义中的“要求”即可以是明确表述出来的，也可以是隐含的、不言而喻的。满足要求，就是应满足明确规定的和隐含的需要和期望。
质量是对顾客需要的反映，而顾客需要的表述常常是感性的、不明晰的，为了使满足顾客需要的质量得以实现，就必须把顾客表述的需要用理性的、明晰的、技术的语言表述出来，这就是质量特性。
对于工业产品来说，它的质量特性通常包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等；对于服务来说，它的质量特性通常包括：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性等。
顾客的需要是随时间而变化的，它要受社会、政治、经济、技术、文化等条件的制约。世界著名质量管理专家、美国的朱兰博士曾提出：质量即适用性。他强调质量不能仅从标准的角度出发，只看产品或服务是否符合标准的规定，而是要从顾客出发，看产品或服务是否满足顾客的需要以及满足的程度。
顾客满意定义为：顾客对其要求已被满足的程度的感受。
如果可感知效果低于期望，期望得不到满足，则顾客不满意；如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚。如果顾客不满意，就会产生抱怨。当对顾客的抱怨采取积极措施，使顾客的不满得到消除，有可能会羸得顾客的满意，直至产生忠诚。
二 质量管理
ISO9000：2000把“质量管理”定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量策划—致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量控制—致力于满足质量要求。
质量保证—致力于提供质量要求会得到满足的信任。
质量改进—致力于增强满足质量要求的能力
组织可通过建立质量管理体系来实施质量管理。
三 质量管理的主要职能
质量管理是企业通过建立质量体系，开展质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动，有效的实现质量方针、质量目标，获得期望的质量水平。
（1）制定质量方针和质量目标
质量方针是指：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 质量目标是质量方针的具体体现，目标即要先进，又要可行，便于实施和检查。
（2） 确定质量职责和权限
企业最高管理者明确质量方针，是对用户的质量承诺。要使各有关部门和人员理解、执行就需要对所有与质量有关的管理、执行、验证人员，特别是对需要独立行使权力，防止、消除不合格以及对不合格口实施控制和处置的人员，在其授权范围内，能自主作出相应决定的人员，都应用文件明确其职责、权限和相互关系，以便按期望的要求实现规定的质量目标。
（3） 建立质量管理体系并使其有效运行
企业建议质量管理体系是质量管理的基础，使之组织落实、有资源保障，并有具体的工作内容，对产品质量形成的全过程实施控制。
四 质量管理的发展
质量管理活动分为三个阶段。
第一阶段是质量检验阶段：大约是在第二次世界大战以前。
当时的质量管理主要限于质量检验，即按照事先确定的产品的质量标准，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道工序的产品的质量。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。
第二阶段是统计质量控制阶段：大致是在第二次世界大战开始到20世纪50年代末期。
这一时期，由于战争需要大量军需品，而使检验工作的弱点突出了，影响了军需品供应。如何才能预防废品的产生，实现被动的“事后把关”向积极的“事前预防”转变呢？数理统计方法为实现这一转变提供了可能。美国政府和国防部组织专家制定了战时质量控制标准。这些标准以休哈特的质量控制图为基础，运用数理统计中的正态分布“6σ”方法来预防不合格品产生，并对军需品进行科学的抽样检验，以提高抽样检验的准确度。
在统计质量控制阶段，质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规范和标准。人们通过对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产品缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。为被动的“事后把关”转变为“事前预防”提供了可能。
第三阶段是全面质量管理阶段：大约是从50年代末、60年代初期至今。
这一时期，由于生产力迅速发展，科学技术日新月异，市场竞争加剧，管理理论的发展等，对质量管理提出了一系列新的要求。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆，首先提出了“全面质量管理（TQC ）的概念。费根堡姆认为解决质量问题不能只是局限于制造过程，解决问题的手段也不能局限于统计方法。这样，质量管理由制造过程中的统计质量控制逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程，方法也变得多样化了。他在1961年出版的《全面质量管理》一书中指出：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高的活动构成为一个有效的体系。
五 全面质量管理
20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC 演化成为TQM ，其意义远远超出了一船意义上的质量管理领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。质量不再是仅仅被看作是产品或服务的质量，而是整个组织经营管理的质量。
ISO8402：1994将全面质量管理定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过证顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理与传统的质量管理相比较，有以下几个特点：
（1）以顾客为中心。
企业应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求。
（2）全员参加的质量管理。
上至经理，下至每一位员，人人关心质量，人人重视质量，人人做好本职工作。特别强调领导的作用，企业领导应将组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并为员工创造充分参与实现组织目标的环境，广泛开展QC 小组活动，经过全体人员的努力，为顾客提供满意的产品或服务。
（3）全过程的质量管理。
它包括了从市场调查研究，产品的开发设计、生产制造、销售至售后服务的全过程的质量管理。把产品质量产生、形成、实现全过程的各个环节和有关因素控制起来，做到以预防为主，防检结合，重在提高。
（4）运用多种科学方法的质量管理。
这是指根据实际情况，广泛、灵活地运用多种多样的科学方法来分析和解决质量问题，其中特别要注意把专业技术、组织管理和数理统计方法有机结合起来，以使质量管理建立在科学的基础上。
（5）强调持续改进。
全面质量管理始终不断地寻求改进的机会，按照PDCA 的科学程序持续地进行改进活动，以促进企业素质的提高和更好地满足顾客的不断变化的需要。
六 开展全面质量管理与实施ISO9000族标准的关系
从本质上讲，全面质量管理与ISO9000族标准是有许多共同点的。它们都强调以顾客为中心，要理解顾客当前和未来的需要，满足顾客的需要；都强调领导的作用，是开展全面质量管理和实施ISO9000族标准的关键；都认为建立质量管理体系，并使之有效运转是其核心；都要求实行全员、全过程、全要素的管理；都十分重视评审与审核；都强调持续改进，并且是按照PDCA 的科学程序进行持续改进。
当然，两者也有不同。标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是开展全面质量管理的基本要求，是企业建立和完善质量管理体系，以及衡量企业质量管理体系有效性的普遍适用的标准。而全面质量管理则是每个企业根据自已的实际情况，为了有效
地满足顾客不断变化的需求而进行的一系列活动，包括实施ISO9000族标准的一系列活动，又不限于“标准“的范围，要不间断地寻求改进机会，研究和采用新的改进方法，以实现更高的目标。
两者是静态和动态、基础和发展的关系。因此，在实践中，开展全面质量管理与实施ISO9000族标准不是相互排斥、相互对立的，而是相互补充、相互促进的。实施标准，不是把已有的有效的质量管理体系推翻，一切从头开始；而是根据标准的要求，对现行质量管理体系进行改造与完善，从而使质量管理活动更加规范、有效。
第二部分 质量管理小组活动基本内容与要求
一 质量管理小组（QC 小组）概念
关于QC 小组的概念，在1997年3月20日由国家经贸委、财政部、中国科协、中华全国总工会、共青团中央、中国质量管理协会联合颁发的“印发《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知”中指出，质量管理小组是：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这个概念包含了四层意思：
（1）参加QC 小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组建QC 小组；
（2）QC 小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；
（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；
（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。
二 QC小组的性质和特点
性质：QC 小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC 小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。
QC 小组与行政班组的主要不同点在于：
（1）组织的原则不同
行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立，是基层的行政组织；QC 小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照举或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。
（2）活动的目的不同
行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC 小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。
（3）活动的方式不同
行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC 小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。
QC 小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC 小组也是一种“结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC 小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。
特点：从QC 小组活动的实践来看，QC 小组具有以下几个主要特点：
（1）明显的自主性
QC 小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
（2）广泛的群众性
QC 小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC 小组活动中学技术、学管理，群策群力分析问题，解决问题。
（3）高度的民主性
这不仅是指QC 小组的组长可以是民主推选的，可以由QC 小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才。同时还指在QC 小组内部讲座问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
（4）严密的科学性
QC 小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
三 QC小组的宗旨和作用
通过二十多年QC 小组活动的实践，QC 小组活动的宗旨，即QC 小组活动的目的和意义可以概括为以下三个方面：
（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益
（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
作用：
（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
（2）有利于预防质量总是和改进质量；
（3）有利于实现全员参加管理；
（4）有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神；
（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
（6）有利于提高员工的科学思维能力、组织直辖市能力、分析和解决问题的能力，使员工在各自的岗位上实现自我价值；
（7）有利于提高顾客的满意程度。
四 QC小组组建原则
（1）自愿参加，上下结合
（2）实事求是，形式多样
五 QC小组的类型
目前，从我国开展的QC 小组活动的课题来看，主要有：现场型、攻关型、管理型、服务型和近两年刚刚提出的创新型五种。
前四种课题的类型，都是针对现状存在的某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，因此，往往被人们统称为“问题解决型”课题。而创新型课题则不中针对现状存在的确良问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型”课题。按照课题的不同类型，QC 小组也分为上述五种类型。
“创新型”与“问题解决型”课题的区别
“问题解决型”QC小组
六 QC小组组长的职责、作用、要求
QC 小组组长是小组的核心人物，应由热爱本职工作，业务知识丰富且具有一定组织能力的优秀职工担任，但并不受行政职务的影响。
职责：（1）组织领导（2）指导推进（3）联络协调（4）日常管理
作用：（1）骨干带头作用（2）组织协调作用（3）传授指导作用（4）开拓推进作用
要求：（1）是推选全面质量管理的热心人（2）业务知识丰富（3）具有一定的组织能力。 QC 小组组长还必须善于团结全班同志，搞好宣传鼓动工作，正确处理人际关系，注重发挥每个小组成员的积极性、创造性。
七 对QC 小组组员的要求
QC 小组的组员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员组成。这些人组织在一起，推举出组长（或自荐经组员认可），便可向主管部门注册登记。QC 小组的组员，不受职务的限制，工人、技术人员、管理者都可以当组员。
（1）应根据QC 小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自已的聪明才智和特长，这样才能充分发挥QC 小组的群体作用。
（2）按照完成小组分配的任务。
（3）要不断动脑筋发现自已周围存在的可以改进的问题，为企业提出各种合理化建议，为QC 小组提供更多的活动课题。
八 QC小组组建程序
由于各个企业的情况和欲组织的QC 小组、以及欲选择的活动特点课题等不同，所以组建QC 小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况：
（1）自下而上的组建程序（2）自上而下的组建（3）上下结合的组建
九 QC小组的管理
无论按哪种程序组建的QC 小组，都必须向企业的主管部门注册登记（填写注册登记表）。主管部门应对建立的小组进行定期检查、指导和督促，使之正常开展活动。凡不能正常开展活动（停止活动持续半年）的小组应予以注销。每年要进行一次重新登记工作。 对QC 小组确定的活动课题，企业主管部门要进行可行性审核，并指导QC 小组确定一个先进、合理的奋斗目标，并能在较短的时间内完成课题，取得成果。
QC 小组要围绕所选择的课题定期开展活动。企业主管部门要督促QC 小组按计划开展活动并认真做好活动记录。
QC 小组通过一段时间的活动，取得了成果，要及时总结并向主管部门申报。主管部门应组织有关人员，对小组活动进行评价，对成果进行确认。对确认有效的措施，应通过规定程序，及时纳入有关技术、管理标准，并予以推广。
对于取得成果的QC 小组，企业要给予表彰和奖励，这种奖励可以是精神的，也可以是物质的，关键是要起到激励作用。
十 QC小组活动的程序和步骤
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA 循环的活动规律进行的。
PDCA 是英语单词Plan(计划) 、Do(执行) 、Check(检查) 和Action(处理) 的第一个字母。 PDCA 循环有两个特点：
一是“循环前进，阶梯上升”—按PDCA 顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA 循环就又可达到一个更高的水平。
二是“大环套小环”—即PDCA 四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA 循环。一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
--“问题解决型”QC 小组的活动程序：
P （策划）：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定要因、制定对策、D （实施）：实施对策、C （检查）：效果检查、A （处置）：制定巩固措施、总结及下一步打算。
1、选择课题：
――课题来源：（1）指令性课题（2）指导性（推荐性）课题（3）自选课题 ――选题依据：
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题
（2）从现场或小组本身存在的问题或管理上的薄弱环节选题
（3）从顾客（包括下道工序）的需要及不满意的问题中选题
选题常用的方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法，水平对比、流程图等。
――选题应注意问题
（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如：“降低XXXX 不合格品率”、“降低XXXX 消耗”、“提高XXXX 效率”，简洁、明了，针对性强。
目前在课题名称上有两种偏向需要纠正：
一是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶大帽子。如：“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”、“一分为二――XXX技术改造”。
二是把所采用的主要对策冠以课题名称。如：“提供特殊服务，提高顾客满意率”、“应用正交试验设计，提高产品性能”、“采用PC 机改造设备，降低设备故障率”等。这里的“提供特殊服务”、“应用正交试验设计”、“采用PC 机改造设备”都是对策。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？
2、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所搜集到的数据进行整理、分析，把症结找出来，然后就可设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查是一个很重要环节，在整个QC 小组活动程序中起承上启下的作用。 现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。用数据来表示事实非常重要，它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实，就能澄清问题，进一步了解现状。若在选题时已收集了一定程度的，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。 收集数据也要注意三点：
1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
2）收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。
3）收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需要亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、散布图、分层法等。
3、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。
有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。不制定目标，
就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。
设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标要与问题相对应。如课题名称是“降低XX 零件的加工废品率”，现状已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少降低到多少。目标不要设定得多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
（2）目标要明确表示。就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。不能量化的目标，一般不能把它设为目标。
（3）要说明制定目标的依据。制定目标，即要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。能用事实、数据说明更好。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法通常可用柱状图等简易图表。
4、分析原因
问题明确了，目标已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
（2）分析原因要展示问题的全貌。从“5M1E”即：人、机、料、法、环、测这几种角度展开分析。
（3）分析原因要彻底。直到可直接采取对策的具体因素为止。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有：因果图、系统图（树图）、关联图。
三种方法特点
方法的选用原则：只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要盲目追求方法
应用的高、深、新，提倡简单化原则。
因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反面会造成应用上的错误。在发表交流成果时，由于大家不熟悉，不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。
5、确定要因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定要因可按以下三步进行：
（1）把因果图、系统图或关联图中末端因素搜集起来。因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）在末端因素中观察是否有不可抗拒的因素。不可抗拒指：小组乃至企业都无法采取对策的因素。
（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因。如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
确认常用的方法：现场验证；现场测试、测量；调查、分析。
在确认每条末端原因是否是要因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。
确定要因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。
要因确认常用方法：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。
6、制定对策
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。
制定对策通常可分三个步骤：
（1）提出对策。针对每条要因制定对策，对提出的若干个对策，这里可先不必考虑提出的
对策是否可行，只要是可能解决这条要因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策。
（2）研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。
对策选用应考虑四点：
1) 分析研究对策的有效性；
2) 分析研究对策的可实施性；
3) 避免采用临时性的应急对策；
4) 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。
（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表按“5W1H”原则制定。
QC 小组常用对策表表头
制定对策常用方法：简易图表、矩阵图、PDPC 法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。
7、实施对策
对策制定完毕，小组成员就严格按对策表列出的改进措施计划加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。若未达到，应考虑补充必要措施。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理报告提供依据。
8、检查效果
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中，收集数据，用以检查所取得的效果。
（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。
与对策实施前的现状比较，是明确改善的程度；更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。这里有可能出现两种情况：一种是达到了目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生；
另一种是未达到目标，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步—重新分析原因，再往下进行直到达到目标。这说明这个PDCA 循环没有转完，在C 阶段中还要进行一个小PDCA 循环。这正是PDCA 循环的特点之一，即大环套小环。
（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感、调动积极性。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC 小组本次活动课题所带来的直接经济效益。
9、制定巩固措施
取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。
（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法„操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。
（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中的效果是稳定的就可以。
10、总结及今后打算
“没有总结，就没有提高”。课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：
（1）通过此次活动，除了解决了本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可以从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高，QCC 知识的掌握，解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。
（4）在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题以便把QC 小组活动持续地开
展下去。
上述QC 小组活动程序是国内外QC 小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个脚印、一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。
以上十个步骤是“问题解决型”课题（包括：现场型、管理型、攻关型、服务型），在QC 小组自定目标值的情况下的活动程序；在指令性目标值的情况下，QC 小组活动程序略有改变，即第2步是“设定目标”，第3步是“目标值可行性分析”，其他各步无变化。
--“创新型”QC 小组活动的程序和步骤
程序：P （策划）：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制订对策表；D （实施）：按对策表实施；C （检查）：确认效果；A （处置）：标准化、总结与今后打算。
1、选择课题
这一步对于创新型课题来说是很重要的。有几点须注意：
（1）课题必须落在开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如《油井井口防盗阀门的研制》、《研究提取录波数据的新方法》等。
（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC 小组全体成员，围绕所要解决的问题，如：防止原油被盗、及时获取故障录波数据等主题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自己的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。
（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。
2、设定目标
设定目标要求尽可能量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题是可以直接定量地确定目标，如某新产品，可以用其可靠性指标0.999997作为目标，有的课题目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示，如《油井井口防盗阀门的研制》的目标：1）盗油分子打不开阀门；2）工人打开方便，开启时间不超过5分钟。
3、提出各种方案并确定最佳方案
这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：
（1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC 小组全体成员用创造性思维，借助头脑风暴法，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。这里不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该途径（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上是否达到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。
（2）在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。在这里不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。
（3）经过整理形成若干个方案之后，QC 小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。分析论证可以从技术的可行性（含难易程序）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少，对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度给予不同的权数，以示区别。然后，在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项标准分别打分，然后再将这些分值乘以各项标准的权数，相加得到权数和，将每人对每个方案的评价权数和相加，便可得到小组总体对每个方案的综合评价值。
在对各方案进行综合分析、评价过程中，如果有必要，还应进行一些试验，以确保评价的正确性。
（4）在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过比较各方案，选出最佳方案，即准备实施的方案。这一步实际上就是对各方案的综合评价值进行比较，选出分值最高的方案作为最佳方案。如果此时有几个方案综合评价值较接近，则可以根据最重要的标准得分顺序排出这几个方案的顺序，作为准备实施的几个方案的优先次序。
4、制定对策表
制定对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化。
（1）在具体制定对策前，先要将准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤；另一种方法是运用PDPC 法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；还有一种方法是用系统图方面将该方案具体化。每个QC 小组可根据自己的实际需要和习惯选择其中之一。
（2）对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制订。其中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要表达的目标，要尽可能量化；“措施”则是指每一对策目标具体怎么实现。其他项与“问题解决型”课题的要求相同。
5、按对策表实施
在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的实验较多，也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。
在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的实验数据，并可适当穿插一些学习活动，以助方案顺利实施。
6、确认效果
这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到了预期目标。只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。当然活动取得的效果也要经过主管部门的确认。对于“创新型”课题来说，不要求计算经济效益。
7、标准化
如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便推广。标准化可以是设计图纸、工艺规程或管理制度（办法）等技术文件或管理文件。
8、总结与今后打算
这一步同“问题解决型”课题。
第三部分 QC小组成果总结和发布
一 QC小组活动成果类型：
分为两大类：有形成果、无形成果
有形成果：主要指可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高产品质量、降低物质消耗、提高劳动生产率、缩短交工期等。
无形成果：是与有形成果相对而言的，通常难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善生产现场环境、改善人际关系、提高小组自身素质、改进小组活动方法等。
二 总结整理成果报告的作用
QC 小组取得了成果，无论是有形成果还是无形成果，都应认真总结，整理出成果报
告。这不仅利于成果的交流和评选，更利于小组成员通过活动中的经验教训，提高今后活动的有效性。
（1）交流经验、相互启发，共同提高
（2）提高小组成员科学总结活动成果的能力
三 成果报告的主要内容
“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”课题的报告内容和程序基本相似，都包括以下几点：
--课题名称
--小组概况
--选题理由
--现状调查
--目标设定及可行性分析
--原因分析及要因确认
--制定对策
--实施对策
--效果检查
--标准化
--遗留问题及今后打算
四 总结成果报告的基本要求
（1）严格按活动程序进行总结
（2）把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。
（3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。
（4）不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时（特别是在发表时），要用通俗易懂的语言进行必要的解释。
（5）在成果报告内容的前面，可简要介绍小组组成情况，必要时还要对与小组活动课题有关的企业情况、甚至生产流程作简单介绍。
五 成果发表时应该注意的问题
（1）做好发表前的准备工作。
（2）发表时应注意：上台后要先做自我介绍；要语音宏亮，语言简明，吐字清楚，语气
自信，语速有节奏；仪态要自然大方，不要过于拘谨。
（3）在成果发表完毕后的提问答疑时，态度要谦虚。
（4）发表时用的“道具”应本着节约、实用的原则制作。
（5）要控制发表时间（发表时间一般不超过15分钟，并有3-5分钟提问答辩时间）。
第四部分 方法与工具
质量管理活动的工具分为老七种工具和新七种工具。
老七种工具包括：排列图、因果图、调查表、分层法、直方图、散布图、控制图。除因果图外，其余都属于统计型方法。
新七种工具包括：关联图、系统图、亲和图、矩阵图、矩阵数据解析法、过程决策程序图法（PDPC 法）、箭条图。除矩阵数据解析法外，其余都是情理型方法。新七种工具很少进行计算，主要以收集语言资料和用图表表达来说明质量管理过程中存在的问题。
--头脑风暴法：
头脑风暴法它是采用会议的形式，引导参加会议的每个人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。
头脑风暴法是1941年由美国广告策划人奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方式。
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会。比如，在选择改进的课题、分析产生问题的原因和制定改进措施时可用这种方法。
--排列图
排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个高低顺序（“其它”项例外）排列的矩形和一条累计百分比折线组成。 排列图的主要用途：
（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响； （2）识别进行质量改进的机会。 制作排列图的步骤：
（1）确定要解决的问题。如解决某个过程中出现的不合格品，或是工作缺陷等。 （2）针对要研究的问题，列举可能的变量。
（3）选择计量单位。最常用计量单位是频次、费用。
（4）在计划的周期（以保证在过程的稳定期内）收集相关数据。调查表是收集数据的简易有效的方法。
（5）整理数据，编制数据统计表。
（6）制作排列图：1）将变量类别按频次或费用的多少在横轴上从左至右排列；2）根据频次或费用的多少按比例画出矩形；3）左右各设一个纵轴，左边为计量单位，右边为累积频率值；4）变量类别不宜大多，应把影响最小的若干变量合并为“其它”项，置于最右侧（即使它的计量值比左边一位还多也放在最右侧）。 （7）解释结果。 应用排列图的注意事项：
（1）主要因素的“二八”确定原则不是绝对的，只要遵循“关键的少数”原则就行。 （2）两纵轴的刻度单位（测量值与百分比）应规定的协调，最好测量值以各项目的总量为最大值，百分比以100%为最大值。
（3）排列图取样数不能太少，否则就会造成较大的判断误差。
例：X 船在设计过程中钢材利用率存在的质量问题统计。
频数（件）
累积百分比（
设计修改量大 板缝排列不合理 板厚区域不详 余量过大 其它
从排列图可以看出，设计修改量大是影响钢材利用率达标的主要问题。
--因果图
因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
运用因果图有利于找到问题的症结的原因，然后对症下药，解决质量问题。 制作因果图的步骤：
（1）确定解决的主要质量问题。
（2）对各有关层次进行广泛调查研究，听取各方意见，取得语言资料。
（3）对取得的资料按类别进行整理。 （4）画因果图。
（5）寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层。 应用因果图的注意事项
（1）画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒已见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。
（2）确定要分析的主要质量问题不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图，因果图只能用于单一目标。
（3）因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。 （4）对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。 例：（有问题）