管理 与实务
绝 大 多数推行 精益 的公 司，都有一 个部 门 负责 在本 企业 内推广 实施精 益改善 。这
个部 门可 能是 兼职 的，比 如原 来的质量部 门或 企业 管理部 门；也 可能是 专职 的 ，比如成 立精 益管理部 。这里，我们把企业 中 负责推广 实施精 益改善的部 ｆ的主管或经理 定义为 １
“ 益推 动者”。这是个狭 义的界 定，广 义而言，精 益 强调的是 全 员参与 ，凡事在工作 精
中倡导实施精益或参与实施精益 的人 ，都是精益推 动者。我近几年的工作 经验 发现 ，很
多企业 中的 “ 精益推 动者”对精益工 具本身的掌握还 是可 以的，但是软技 能相对 薄弱。 这 就好 比天龙八部 中最初的段誉 ，虽然已有六脉神 剑功 力在 身，却 因 “ 欠缺 某些要 诀” 而不能收 发 自如 ，克敌制胜 。对精益推 动者而言，这些要 诀就是我所说的软技 能，主要
包括 ：信 息收 集 、开 发情 商 、 召 集 会 议 、 演 讲 报告 、人 际 关 系、 管理 、影 响 力 、主 中突 的精 益 学 习者 和 实 读者 ， 与 大 家共 同
作者 手 记
开发信息收集 能力
文 １ 张晓 光
信 息 是灵 感之 源 。对于 精益推 动 者而 言 ，收 ‘信 息的能力是最基本的能力 ，遗憾的 是此 点并 未 乓 傅 到足 够的重 。高效地收集有价值的 信息对于 帮 得一 清二 箍，并据 此提 出有针 对性的绝 大 多数 人都
满 意 的 解 决 方案 。 他 们 建立 了 自 己收 集 信 息 、 评 估
信 息 卡 嘶选 信 息的 怀 准 。 ｕ
助 精益推动者把握全局 ，开展工作至关 重要 。因为
工作的便利 ．我接 触了很 多优秀的精益推动者 ，他
『 崩 １ 经 、 ｌ ｔ 。 Ｐ ： ＿ ｔ 川ｔ Ｉ 、 ’ 、球 、 ｉ ｝ ． ｉ １ ： 、 ｆ 戈 、
：
总 体 来说 ，他 们收 集 的信 息 主 要 分 为 两 大
、
． 繁信息 （ ｆ 亍 包括删边信息 ）
通 过 收 集 背 景 信 息 和 刷 边 信 息 ， 情 益 推 动 者
个人做事风格 可能各不相 同，但我发现一点就是他 们收集信息 的能 力是非常 强的。他们对于 自己所 ｒ 『 ｌ
贵的 任 务小 身 及 其 求 龙 大脉 和 左 邻 禽的 想 浊 ！摸 Ｉ ｆ 『 ：
建 。 比 较 完 整 的 对 存 环 境 的 解 和 把 托 这 些 ，ｒ ＿
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８ ． 机三 她２『第 制 ８ 哇Ｉ ｌ ３ ‘ ‘ Ｉ ：
管理 与实务
争对手精益状况 、企业 战略 大方向 、同事的工作背 景和个人做事风格 、一些 趋势
、各种观点 、自己观 察到的一些迹象等等 。背 景信息的质量越高 ，越 利 于在决策时更好地安排 优先序。换句话说 ，我 们理
解 的 关 于 “ 处 环 境 ” 的 观 点 和 判 断 越 准 确 ， 我 们 所 的 “ 断 ” 和 “ 识 ” 就 会 越 有 价值 。举 个 例 子 ： 判 常
承认 这一 点 ，而为 什 么很 多组织 都觉 得推 行难 ，
推行不顺畅的 。这里面就 有个 “ 背景”问题 。我以
前有一个同事 ，做了一个非常 好的精益改善项 目， 大概思路是 从供应商 处直接输送物 料到生产线使用 点 ，不再 经过 仓库 。这 样 ，不 仅库 存量会 大大 降
低 ，而 且 还 能 腾 出一 层楼 的 仓 库 面 积 ，供 引进 新 的
有一段时１ 司，我去某 企业 协助其精益改善 ，做 了几 次改善周活动后 ，其单 元设计 、差错预防 、拉动生 产方面取得 了显 著的 改进 ，有效支撑 了运营质 量、 工 作效率和客 户交付 能力的提升 ，获得 了管理 层的
一
生产线 ，可是项 目进 展非 常缓 慢。四个月过 去了还 只是刚刚开始 。后来 ，我 的同事了解到 ，该项 目遇
到 了 仓 睹主 营 的 消极 抵 制 。 他 认 为 大 势 所趋 ，他 的
岗位没 了。上有老 ，下有 小 ．他希望仓库取 消前 能 找到另外一份工 怍……虽 然公 司人力资源部 门已承 诺 在 仓库取 消后 为 『 排 新的 工作 ，但 由于没 明 也安 确 ，所 以他还是心里打鼓 ，觉得两条褪走路 比较 保 险 。我的耶个 同事 了孵刊这 １背景后 ．重新审视 』 ＼ ，
整 个项 目的 ，动 事 项 ． 硬 前 岳关 联 关 系 。 然 后 向 彳 管 理 层 建 议 ，不 霹 再拢 豫 ．立 刮 成 立 供 应 商 质量 及
致 认 可 。一 次 在 晚 餐上 ，该 公 司 老 总 提 出要 在 他
们公司搞 “ 精益订单处理 过程” 。我 回应说 ，这 个 想法很好 ．回头再详 细探 讨。晚餐结束 后，我 立刻
和 汁 部 经 理 说 ：在 你 们 部 门 搞 订 单 处理 过 程 目前 ４
时 机未成 熟 ，理 由是 ，几 乎我 每 次经过 办公 区
域 时 ，部 能 发现 有２ ３ 订 单 录 人人 员在Ｍ Ｓ —个 Ｎ上 聊
天 。精益不是用 来严肃工 怍纪律的 。 目前搞精 益汀
单 处 理 过 程 ，时 机 尚 不成 熟 。 建 议 际 先 明 确 并量 化
清关经理这个职 缸，并 且任命该 仓储主管为这 个经 理 。同时明确 ，他还要兼任 仓储主管，直至仓库取 消 为止 。这个变 化，对仓储主管产生了两个巨大影 响 ：一是吃 了定心 丸．不再担心 工作降职 ；二是 他
更 忙 了 ，很 多事 忙 得 他焦 头烂 额 ，他不 断找 我 的 朋 友 尽 快
配 合 他把 仓库 取 消 ， 完 成过 渡 。 这一 下 ， 倒
部 门的使命和 目标 ，并落实到人 。一段时 间后 ，再
＿ ＿ ： 、 念 ｆ 泣 。 ｆ 碍 越 一 下 ，把 这 个 ｌ ｊ １ ：
１ ． ｉ 尤先序往后放放 ，稍后我再帮你 。后来他们 。
一 一
寸搞订 照处理 过程 ，并取得了显著 成效 。事 对我非 常感 谢。背景信息帮助我 为我 的客 了更好的 选择 。作为精益推动者 ，尽最 选择
Ｆ： 白 ｌ
好象我的邪 个同事成 了 “ 绊脚 石”。这 个例子 又再
次 说 ｆ 了背 景信 息 的 莲要 件 。 １ 月
在适 当的时机去做大 多数 人都满意的事情 是非 常重
每 个人 售每 个人的 偏好 ，不能一 概 而论 。我
这 里 推 荐 下 面 三 种 方式 ： １ 工 怍 餐倾 听 。我 吃 午 餐 时 ， 比 较 喜 欢 “ 、 随
要的 ，从而避 免使 自己陷入指责 、抱 怨、抵触 或混
。
，
≠ ： ｛ 出现这 种情 况 ，对公司 也没有好 处。 ：
意”地去和不同部 或 员二 坐 在一 起，做个谦虚 的 Ｉ ：
二 、任务信息 （ 包括方案信 息）
背 景信 息相 反 ，任 务信 息 在收柴 方 ｌ 目的 ｌ ｉ 】
性 更 强 一 些 。 比 如 制 定 一 份 ３ ５ 的 精 益 规 划 以 更 一 －年
听 众，听他们说工 作 Ｌ “ 长里 短”。此时 ，我 的 家
的 关 注 点 就 是 听 ，探 究 式 倾 听 ， 克服 自 己 “ 为 人 好
师”的职业病。这 个做法 、ｉ 我和公司绝大 多数 人 ｈ
建 立 了比 较 熟 的 系 ，而 Ｆ了 １ ．
Ｉ ， ｝ ． ．｝： ’ ｊ ，ｔ
、
好地执 行公司的发展战略 ，或 者是改善 某产－ｔ ｉ梭的 ７
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、
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Ｉ． Ｉ・ － 的 …
息 ，和 读者多个分享 ：
查 。我 有一 个 朋友是 某公 司 精益经 理 。他每 年会 渊查２ 一 次
Ｉ
收集背景信息 ：
精 益 绝 对 是 东 凸 。 竹 ‘ ｎ ｊｌ， ： 拦 Ｊ 】
川 ・ 下 邮门 对 Ｔ他们部门 前段 ｍ ｌ ． ｔ 司
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Ｊ作 的 碛 ， 川 题 ．
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８ ９
管理 与实务
一
件事 是什 么？最不满 意的一 件事 是什 么？ 你部 门上 半年
精 益取 得了 哪些成绩？ 目前 来看 ，
潜 在改善 机会有 哪些？ 下半 年 ，需要 精益部 门支持 你什么 ？等等 。由于这个 调查 要形 成正式报 告并在公 司经理 会上报 告 ，所 以大家都 很重 视 。我非常 喜欢这 个做法 ，原因有两 个 ：一 是 ，帮 助我 们 了解 背景 ，二是 ，为下 一步 开展精 益改善 ，创造 了 “ 积极
正 向 ” 的 背 景 。可 谓 一 箭 双 雕 。
３ 、适当地参加 各个部 门的 日常 例会 ，尤其是生 产工 人 或一 线办公 室人 员的会议 。在公 司中 ，绝 大 多数 会议部是 为了解决 问题而 召开 的 ，参 加这些 例会 有利于了 解公司 内
普 遍 被 关 注 的 问 题 是 什 么？ 主 要 的 冲 突 是 什 么？ 这 对 于 策
划 精益活动 是很有 价值的输 人。精益改善 只有和 公司 当前 的 业 务重 点和准点联 系起来 ，精 益才能搞得 有声 有色 起 到提 升企业 竞爷力的 怍ｌ 田，而 不是 均了精益而精益。 收集任务信 息 ： 收 集 任务信息的方 法 也是 凶 人而异 。我 个人觉得学 会 问一 些好的 题非 常重要 。这些 题 色括 但
个：
ｆ如下 几
ｌ 、连续 “ 问五个 为什么” ，来探究对于 问题 原因的真 珈 中，可能 问２ 就够 了 ，也可 能要问８ 。每 个 个
的答 案 ， 而 不 是 猜 想 的 结 果 。
夕 ．确信这就是问题的根本原 因７ 、
一
．
ｊ 本原 因涉 及到 了谁 ？ 你 问他 ／ 了吗 ？他 她
／
幺ｌ ？ 兑
４ 、除此之外 ，还 有哪些 可能的办法？ 每种办 法的 优缺
点 是 什 么？
一
”’ 。 小 动计划 ，事先必须征得谁的 同意 ？谁的
持？通知 哪些 人知晓？
、
、
ｉ ， ｚ
卜 行动计划的成败负责？
“ ，｝ ． 嵌 的 是 ｆ息收 集能 力列 Ｊ精益 推动 占的 ｌ ＿、 言 成 功 言是非 常重要的 。掌握 正确的 足够的信 息后 ，我们
就 ・ 做 ． Ｆ 的 精 益 决 策 。 所 谓 Ｊ 确 的 精 益 决 策 是 Ｊ 能 Ｊ 确 ｝
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三 ｆ ｋｆ ＿ｔｎ ｉ Ｉ Ｊ ， 够 １ ， ＼ｒ ｊ １
、， 【ｔ Ｉ ，
越 求越 好。这 止是我 们所有 人期望的 。敬爱 的读者 ，当您
青 到 这 篇 文 章 时 ， 虎年 刚 刚 开 始 ， 衷 心 祝 福 你 们 ｌ 司 虎 年 ／ ， ＼ 的ｊ 厶营 ， 业 绩 层楼 。
９ ０ 。 机ｕ ：Ｉ 旃Ｉ … Ｉｌ ｌｌ Ｉ Ｊｑ ｌ ｌ． ｌ
管理 与实务
绝 大 多数推行 精益 的公 司，都有一 个部 门 负责 在本 企业 内推广 实施精 益改善 。这
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“ 益推 动者”。这是个狭 义的界 定，广 义而言，精 益 强调的是 全 员参与 ，凡事在工作 精
中倡导实施精益或参与实施精益 的人 ，都是精益推 动者。我近几年的工作 经验 发现 ，很
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包括 ：信 息收 集 、开 发情 商 、 召 集 会 议 、 演 讲 报告 、人 际 关 系、 管理 、影 响 力 、主 中突 的精 益 学 习者 和 实 读者 ， 与 大 家共 同
作者 手 记
开发信息收集 能力
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信 息 是灵 感之 源 。对于 精益推 动 者而 言 ，收 ‘信 息的能力是最基本的能力 ，遗憾的 是此 点并 未 乓 傅 到足 够的重 。高效地收集有价值的 信息对于 帮 得一 清二 箍，并据 此提 出有针 对性的绝 大 多数 人都
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