迈克尔•波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席， 开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当•斯密 奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力 量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波 特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能 只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战 略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
1、总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之 中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术 上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良 的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与 成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。 这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不 是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本 与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考 虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手 们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢 利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而 削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会 有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状 态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
竞争策略就是创造别人无可取代的地位
不管企业或是国家，都想要维持不败竞争力，究竟什是竞争力？1980年波特所出版的「竞争策略」一书，受到美国企管学术与实务界的共同重视，一时之间洛阳纸贵。波特的竞争策略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有三个：五力分析、企业价值链、钻石体系。
五力分析
在波特所著「竞争策略」一书中，他提出有名的五力分析架构。他认为，影响产业竞争态势的因素有五项，分别是「新加入者的威胁」、「购买者（客户）的议价力 量」「取代品（或服务）的威胁」、「供货商的议价力量」及「现有竞争者之对抗态势」。透过这五方面的分析，可以测知该产业的竞争强度与获利潜力。
在传统的产业经济学中，经济学者曾深入探讨市场结构对厂商行为和厂商绩效的影响，「独占地位可以带来超额利润」成为一个众所周知的基本定理。
波特从这个角度出发，认为企业竞争的基本原则是想办法维持独占地位，他据此逻辑发展三种一般性策略：「低成本策略」、「专精化策略」及「差异化策略」。
尽管波特所提出的理论并无首创，但他的优点在于能够整合产业经济与企业管理的理论，并结合实务，发展出一套简单明了又实用的做法，因而受到企管实务界的青睐。
企业价值链
「企业价值链」也是企管界广为人知的一个概念，这个概念出自一九八五年波特出版的「竞争优势」一书，在「竞争策略」中探讨的主要是产业问 题，而「竞争优势」则锁定企业。他认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的活动组合起来所创造出来的。每一种活动，都有可能促成最终产品的差异 性，提升价值。
企业的价值链同时会和供货商、通路和顾客的价值链相连，构成一个产业的价值链。任何一个企业都可以价值链为分析的架构，思考如何在每一个企 业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略作为，同时进一步分析供货商、厂商与顾客三个价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。
钻石体系
除了产业与企业策略以外，波特将他的理论更延伸到国际竞争上，他提到「在国际间竞争，企业可以将活动延伸到几个不同的地点，并借着全球性网 络协调，让不同地点的活动产生潜在的竞争优势」，例如瑞士的巧克力、日本的机器人、西德的高性能汽车等，在一九九○年，波特出版「国家竞争优势」一书着重 于地理位置在竞争优势中的角色。此外，波特在这本书中将企业竞争优势的概念应用到国家层次，探讨一个国家如何能建立起它的竞争优势。
针对这个主题，波特提出「钻石体系」（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造国内竞争优势的速度包括：
一、「生产要素」，一个国家将基本条件，如天然资源、教育、基础建设转换成特殊优势的能力。现今国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也 有最优良的人力，因此基本的生产要素已经不能永保竞争优势，而是建立特殊的优势，比如说高度的专业技巧与应用科技，像荷兰，它并不是因为位居热带而有了首 屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的研究机构。
二、「需求状况」，本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
三、「相关产业和支持产业表现」。一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供应商 形成了一个能促进创新的产业「群聚」。例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经创下全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收 有价金属的机械也领先全球。
四、「企业的策略、结构和竞争对手」。这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。 若是一个企业的家乡鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资，企业自然有竞争力。另外，当地若是有很强的竞争对手，也会刺激企 业不断的提升与改进。
这四个因素对每一个产业的影响并不相同，应该分别加以评估之，更重要的是，钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现。
迈克尔•波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席， 开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当•斯密 奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力 量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波 特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能 只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战 略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
1、总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之 中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术 上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良 的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与 成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。 这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不 是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本 与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考 虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手 们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢 利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而 削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会 有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状 态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
竞争策略就是创造别人无可取代的地位
不管企业或是国家，都想要维持不败竞争力，究竟什是竞争力？1980年波特所出版的「竞争策略」一书，受到美国企管学术与实务界的共同重视，一时之间洛阳纸贵。波特的竞争策略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有三个：五力分析、企业价值链、钻石体系。
五力分析
在波特所著「竞争策略」一书中，他提出有名的五力分析架构。他认为，影响产业竞争态势的因素有五项，分别是「新加入者的威胁」、「购买者（客户）的议价力 量」「取代品（或服务）的威胁」、「供货商的议价力量」及「现有竞争者之对抗态势」。透过这五方面的分析，可以测知该产业的竞争强度与获利潜力。
在传统的产业经济学中，经济学者曾深入探讨市场结构对厂商行为和厂商绩效的影响，「独占地位可以带来超额利润」成为一个众所周知的基本定理。
波特从这个角度出发，认为企业竞争的基本原则是想办法维持独占地位，他据此逻辑发展三种一般性策略：「低成本策略」、「专精化策略」及「差异化策略」。
尽管波特所提出的理论并无首创，但他的优点在于能够整合产业经济与企业管理的理论，并结合实务，发展出一套简单明了又实用的做法，因而受到企管实务界的青睐。
企业价值链
「企业价值链」也是企管界广为人知的一个概念，这个概念出自一九八五年波特出版的「竞争优势」一书，在「竞争策略」中探讨的主要是产业问 题，而「竞争优势」则锁定企业。他认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的活动组合起来所创造出来的。每一种活动，都有可能促成最终产品的差异 性，提升价值。
企业的价值链同时会和供货商、通路和顾客的价值链相连，构成一个产业的价值链。任何一个企业都可以价值链为分析的架构，思考如何在每一个企 业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略作为，同时进一步分析供货商、厂商与顾客三个价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。
钻石体系
除了产业与企业策略以外，波特将他的理论更延伸到国际竞争上，他提到「在国际间竞争，企业可以将活动延伸到几个不同的地点，并借着全球性网 络协调，让不同地点的活动产生潜在的竞争优势」，例如瑞士的巧克力、日本的机器人、西德的高性能汽车等，在一九九○年，波特出版「国家竞争优势」一书着重 于地理位置在竞争优势中的角色。此外，波特在这本书中将企业竞争优势的概念应用到国家层次，探讨一个国家如何能建立起它的竞争优势。
针对这个主题，波特提出「钻石体系」（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造国内竞争优势的速度包括：
一、「生产要素」，一个国家将基本条件，如天然资源、教育、基础建设转换成特殊优势的能力。现今国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也 有最优良的人力，因此基本的生产要素已经不能永保竞争优势，而是建立特殊的优势，比如说高度的专业技巧与应用科技，像荷兰，它并不是因为位居热带而有了首 屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的研究机构。
二、「需求状况」，本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
三、「相关产业和支持产业表现」。一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供应商 形成了一个能促进创新的产业「群聚」。例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经创下全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收 有价金属的机械也领先全球。
四、「企业的策略、结构和竞争对手」。这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。 若是一个企业的家乡鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资，企业自然有竞争力。另外，当地若是有很强的竞争对手，也会刺激企 业不断的提升与改进。
这四个因素对每一个产业的影响并不相同，应该分别加以评估之，更重要的是，钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现。