案例1 宝洁公司的产品组合
表中表明宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线（实际上，该公司还有许多另外的产品线，如护发产品、保健产品、饮料、食品，等等）。
在表中，产品项目总数是26个。我们再来看一看该公司产品线的平均长度。该公司产品组合的平均长度就是总长度（26）除以产品线数（5），结果为5.2。 宝洁公司的产品项目如“佳洁士”牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味）。“佳洁士”牌牙膏的深度就是6。通过计算宝洁公司每一品牌的产品品种数目，然后加总除以宽度，我们就可以计算出公司的产品组合的平均深度。 由于宝洁公司的产品都通过同样的分销渠道出售，因此可以说，该公司的产品线具有较强的关联性；就这些产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。
宝洁公司的产品组合
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案例2 双向延伸的成功案例
1.得克萨斯仪器公司的延伸策略。在得克萨斯仪器公司的便携式计算机进入市场前，该市场主要由玻玛公司低价、低质的计算机和惠普公司高质高价的计算机所控制。得克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量向市场推出了第一批计算机。然后，它又逐步向市场的高低两端增加计算机品种。该公司推出了质量优于玻玛公司但价格与之持平，甚至更低的计算机品种，击败了玻玛公司；该公司还设计了高质量的但售价低于惠普公司的计算机，夺走了惠普公司高端产品的大部分市场，控制了高档市场。双向延伸策略使得克萨斯仪器公司占据了便携式计算机市场的领导地位。
2.丰田公司的产品延伸。丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比走向竞争者好。另外，为了减少与丰田的联系，减低自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式。
案例3 美国摩托车市场的产品之争
20世纪60年代初期，一个看上去并不太起眼的公司的侵入，使一个本来稳定而平静的市场发生了翻天覆地的变化。这个侵入者是一家从“二战”后的废墟中成长起来的规模不大的日本公司，它企图侵占美国一家大公司的市场领地，而那家美国公司曾，击败了其在美国的所有竞争者从而占据领先地位达60年之久，在摩托车市场上占了70％的份额。
然而，不可想像的是，在5年内这家美国公司的市场份额降到5％，而整个美国摩托车市场却比5年前扩大了好几倍。在这个神话般不可思议的现实故事中，两位主角分别是哈利·戴维森公司和本田公司。
哈利·戴维森公司成立于1903年，是一家摩托车公司，主要产品是大型摩托车。20世纪50年代美国每年的摩托车销量为大约5万辆，其中哈利·戴维森、英国的诺顿·特姆夫和德国的宝马（BMW）几乎占领了整个市场。进入60年代后，日本本田公司的产品开始进入美国市场。1960年美国注册登记了近40万辆摩托车，这比15年前的“二战”末增加了近20万辆，这个增长率远远低于其他各种机动车辆的增长率。但到了4年后的1964年，这个数字上升到了96万辆，到了1966年则上升到140万辆，到1971年则为4013万辆。
美国摩托车市场的新繁荣，实际上是日本本田公司一手造成的。本田公司实行了一套独特的战略来提高人们对摩托车的需求，这套战略的一个核心组成部分就是推广轻便摩托车及针对新顾客群大做广告。几乎没有一个公司经历过20世纪60年代哈利·戴维森公司的市场份额骤减的局面（尽管该公司的市场份额剧烈下降，但其总销售量却基本保持不变，这说明它没有争取到摩托车市场的任何新顾客）。
面对着日本人的冲击，哈利·戴维森是如何采取对策的呢？他们根本就没有采取任何行动！至少是行动得太晚了。哈利。戴维森认为自己是各种型号摩托车的领导者，基本上不认为轻便车有多大的市场。觉得摩托车是一种运动型的车辆，而不是交通型的车辆。轻便车仅仅是一种补充。20世纪60年代末本田以及其他一些日本制造商继续垄断着日益增大的、原先哈利·戴维森公司做梦都不敢想的美国摩托车市场。
本田公司的轻便摩托车是1959年进入美国市场的，最初并不顺利，第一年只卖出了167辆。摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具，但这些嘲笑和怀疑很快就被改变了。1960年本田摩托销售量为2.2万辆。在随后的5年，本田摩托销量猛增了10倍，1965年到达27万辆。到1965年本田公司已占领了美国摩托车市场80％的份额，此时哈利·戴维森每年仍然只卖出了3.5万辆。 本田用一种小型轻便（50CC）摩托车来打入美国市场，这种车能在使用少量汽油的情况下行驶数英里，而且只需花不到300美元就可买到，其他大多数摩托车都卖到1500美元左右，甚至更高。而且，本田车有6种活泼的颜色和3种不同的型号同时让顾客选择。而其他公司的摩托车一般只有不到两三种型号和颜色可供选择，小型本田车时速能达55英里，用40美分的常规油就可行驶180英里，其产品质量是无可挑剔的。一名英国的摩托车厂的首席执行人在1961年检查了一辆本田的样车后，说了一番被广为传诵的话：“老实说，当我们拆开机器时，我们发现它的质量是如此得好，这令我们大吃一惊。它制作得像一块手表一样精细，它是任何其他物品所不能相比的。”当本田刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出适合他的一款。1965年公司已拥有了14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型一应俱全。1966年为了对付哈利·戴维森公司，本田公司推出了一种450CC的龙型摩托。
本田公司在1965年之后的业务稳步增长，但增长幅度不如1963年到1965年期间那么迅猛。1974年销售量达到65万辆，而市场占有率却从1965年的80％降到1977年的45.6％。这主要是由于其他日本摩托车企业也杀入了美国市场。1997年各主要摩托车制造商在美国的市场份额如下：
本田45.6％，雅马哈18.9％，铃木10.7％，川崎14.4％，哈利·戴维森
5.7％。
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案例4 雅马哈的定价经典
雅马哈美国生产经理丹尼斯·斯德见尼说：“通常情况下，消费者有他们自己的意愿价格。而这种意愿价格通常比实际成本低25％。对于企业来说，一方面要寻求降低成本，另一方面要使产品有特色，令其更加吸引人，这样就有人愿意为这种产品支付额外的钱。”这段话也正是世界第二大摩托车制造商——雅马哈的营销策略。雅马哈公司在1982年到1984年的摩托车市场衰退中遭受了数十亿美元的损失。在此紧要关头，雅马哈公司准备推出名为V—MAX的新产品。新产品营销的成败直接关系到企业的成败。
新产品V—MAX被认为是世界上最快、最令人激动的摩托车。它的外观设计看起来很有气势。 V—MAX有 135到 140马力的发动机，这是世界上最大的发动机，马力强劲。可以说，新产品的性能还是有相当优势的。营销者们将定价策略的制定提上了日程，他们首先考虑了消费者的预期心理。消费者希望得到速度最快、性能最佳的摩托车，并且愿意为此付出高价，他们认为5 0洲美元～5 500美元的价格对于 V－MAX来说是合理的。营销者们还考虑了市场上同类产品的情况，雅马哈的价格决策者们充分分析了科达、铃木、BMW的产品的性能、价格等因素，将企业自身的实力与之相比较，得出客观的结论。雅马哈的营销者们还估计了新产品的价格构成，包括制造成本、运输费用、经营费用、经销广告费用等。经过多方的分析比较，最后，营销者们将新产品V—MAX的价格定于5 299美元，接近了当时市场最高价。可以看出，营销者们在价格数字上采用了尾数定价方法，即定价为5 299美元而不是5 300美元。此外，配合新产品上市，雅马哈公司进行了大规模的宣传促销活动，广泛宣传了新产品V－MAX独一无二的外观设计和它的举世赞叹的高超性能。
雅马哈公司周密的新产品定价策略，使得新产品一上市就获得巨大成功，公司迎来了勃勃生机。到 1988年，雅马哈公司随着市场情况的变化而进行了价格策略调整，将产品有限供给和高价相结合。这样在市场上进一步树立了V—MAX的良好形象，赢得了巨大的声誉。
可以这样认为，雅马哈公司重现生机的转折就是公司推出新产品V—MAX的定价。这也成为世界定价策略的经典。
案例1 宝洁公司的产品组合
表中表明宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线（实际上，该公司还有许多另外的产品线，如护发产品、保健产品、饮料、食品，等等）。
在表中，产品项目总数是26个。我们再来看一看该公司产品线的平均长度。该公司产品组合的平均长度就是总长度（26）除以产品线数（5），结果为5.2。 宝洁公司的产品项目如“佳洁士”牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味）。“佳洁士”牌牙膏的深度就是6。通过计算宝洁公司每一品牌的产品品种数目，然后加总除以宽度，我们就可以计算出公司的产品组合的平均深度。 由于宝洁公司的产品都通过同样的分销渠道出售，因此可以说，该公司的产品线具有较强的关联性；就这些产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。
宝洁公司的产品组合
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案例2 双向延伸的成功案例
1.得克萨斯仪器公司的延伸策略。在得克萨斯仪器公司的便携式计算机进入市场前，该市场主要由玻玛公司低价、低质的计算机和惠普公司高质高价的计算机所控制。得克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量向市场推出了第一批计算机。然后，它又逐步向市场的高低两端增加计算机品种。该公司推出了质量优于玻玛公司但价格与之持平，甚至更低的计算机品种，击败了玻玛公司；该公司还设计了高质量的但售价低于惠普公司的计算机，夺走了惠普公司高端产品的大部分市场，控制了高档市场。双向延伸策略使得克萨斯仪器公司占据了便携式计算机市场的领导地位。
2.丰田公司的产品延伸。丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比走向竞争者好。另外，为了减少与丰田的联系，减低自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式。
案例3 美国摩托车市场的产品之争
20世纪60年代初期，一个看上去并不太起眼的公司的侵入，使一个本来稳定而平静的市场发生了翻天覆地的变化。这个侵入者是一家从“二战”后的废墟中成长起来的规模不大的日本公司，它企图侵占美国一家大公司的市场领地，而那家美国公司曾，击败了其在美国的所有竞争者从而占据领先地位达60年之久，在摩托车市场上占了70％的份额。
然而，不可想像的是，在5年内这家美国公司的市场份额降到5％，而整个美国摩托车市场却比5年前扩大了好几倍。在这个神话般不可思议的现实故事中，两位主角分别是哈利·戴维森公司和本田公司。
哈利·戴维森公司成立于1903年，是一家摩托车公司，主要产品是大型摩托车。20世纪50年代美国每年的摩托车销量为大约5万辆，其中哈利·戴维森、英国的诺顿·特姆夫和德国的宝马（BMW）几乎占领了整个市场。进入60年代后，日本本田公司的产品开始进入美国市场。1960年美国注册登记了近40万辆摩托车，这比15年前的“二战”末增加了近20万辆，这个增长率远远低于其他各种机动车辆的增长率。但到了4年后的1964年，这个数字上升到了96万辆，到了1966年则上升到140万辆，到1971年则为4013万辆。
美国摩托车市场的新繁荣，实际上是日本本田公司一手造成的。本田公司实行了一套独特的战略来提高人们对摩托车的需求，这套战略的一个核心组成部分就是推广轻便摩托车及针对新顾客群大做广告。几乎没有一个公司经历过20世纪60年代哈利·戴维森公司的市场份额骤减的局面（尽管该公司的市场份额剧烈下降，但其总销售量却基本保持不变，这说明它没有争取到摩托车市场的任何新顾客）。
面对着日本人的冲击，哈利·戴维森是如何采取对策的呢？他们根本就没有采取任何行动！至少是行动得太晚了。哈利。戴维森认为自己是各种型号摩托车的领导者，基本上不认为轻便车有多大的市场。觉得摩托车是一种运动型的车辆，而不是交通型的车辆。轻便车仅仅是一种补充。20世纪60年代末本田以及其他一些日本制造商继续垄断着日益增大的、原先哈利·戴维森公司做梦都不敢想的美国摩托车市场。
本田公司的轻便摩托车是1959年进入美国市场的，最初并不顺利，第一年只卖出了167辆。摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具，但这些嘲笑和怀疑很快就被改变了。1960年本田摩托销售量为2.2万辆。在随后的5年，本田摩托销量猛增了10倍，1965年到达27万辆。到1965年本田公司已占领了美国摩托车市场80％的份额，此时哈利·戴维森每年仍然只卖出了3.5万辆。 本田用一种小型轻便（50CC）摩托车来打入美国市场，这种车能在使用少量汽油的情况下行驶数英里，而且只需花不到300美元就可买到，其他大多数摩托车都卖到1500美元左右，甚至更高。而且，本田车有6种活泼的颜色和3种不同的型号同时让顾客选择。而其他公司的摩托车一般只有不到两三种型号和颜色可供选择，小型本田车时速能达55英里，用40美分的常规油就可行驶180英里，其产品质量是无可挑剔的。一名英国的摩托车厂的首席执行人在1961年检查了一辆本田的样车后，说了一番被广为传诵的话：“老实说，当我们拆开机器时，我们发现它的质量是如此得好，这令我们大吃一惊。它制作得像一块手表一样精细，它是任何其他物品所不能相比的。”当本田刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出适合他的一款。1965年公司已拥有了14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型一应俱全。1966年为了对付哈利·戴维森公司，本田公司推出了一种450CC的龙型摩托。
本田公司在1965年之后的业务稳步增长，但增长幅度不如1963年到1965年期间那么迅猛。1974年销售量达到65万辆，而市场占有率却从1965年的80％降到1977年的45.6％。这主要是由于其他日本摩托车企业也杀入了美国市场。1997年各主要摩托车制造商在美国的市场份额如下：
本田45.6％，雅马哈18.9％，铃木10.7％，川崎14.4％，哈利·戴维森
5.7％。
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案例4 雅马哈的定价经典
雅马哈美国生产经理丹尼斯·斯德见尼说：“通常情况下，消费者有他们自己的意愿价格。而这种意愿价格通常比实际成本低25％。对于企业来说，一方面要寻求降低成本，另一方面要使产品有特色，令其更加吸引人，这样就有人愿意为这种产品支付额外的钱。”这段话也正是世界第二大摩托车制造商——雅马哈的营销策略。雅马哈公司在1982年到1984年的摩托车市场衰退中遭受了数十亿美元的损失。在此紧要关头，雅马哈公司准备推出名为V—MAX的新产品。新产品营销的成败直接关系到企业的成败。
新产品V—MAX被认为是世界上最快、最令人激动的摩托车。它的外观设计看起来很有气势。 V—MAX有 135到 140马力的发动机，这是世界上最大的发动机，马力强劲。可以说，新产品的性能还是有相当优势的。营销者们将定价策略的制定提上了日程，他们首先考虑了消费者的预期心理。消费者希望得到速度最快、性能最佳的摩托车，并且愿意为此付出高价，他们认为5 0洲美元～5 500美元的价格对于 V－MAX来说是合理的。营销者们还考虑了市场上同类产品的情况，雅马哈的价格决策者们充分分析了科达、铃木、BMW的产品的性能、价格等因素，将企业自身的实力与之相比较，得出客观的结论。雅马哈的营销者们还估计了新产品的价格构成，包括制造成本、运输费用、经营费用、经销广告费用等。经过多方的分析比较，最后，营销者们将新产品V—MAX的价格定于5 299美元，接近了当时市场最高价。可以看出，营销者们在价格数字上采用了尾数定价方法，即定价为5 299美元而不是5 300美元。此外，配合新产品上市，雅马哈公司进行了大规模的宣传促销活动，广泛宣传了新产品V－MAX独一无二的外观设计和它的举世赞叹的高超性能。
雅马哈公司周密的新产品定价策略，使得新产品一上市就获得巨大成功，公司迎来了勃勃生机。到 1988年，雅马哈公司随着市场情况的变化而进行了价格策略调整，将产品有限供给和高价相结合。这样在市场上进一步树立了V—MAX的良好形象，赢得了巨大的声誉。
可以这样认为，雅马哈公司重现生机的转折就是公司推出新产品V—MAX的定价。这也成为世界定价策略的经典。