通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。GE的管理体制：不断改革管理体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
新措施——战略事业单位
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销
售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
重新集权化——执行部制
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
建立网络系统
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即
(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；
(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；
(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。旗下公司：GE资本 GE航空金融服务 GE商业金融 GE能源金融服务 GE金融 GE基金 GE技术设施 GE航空 GE企业解决方案 GE医疗 GE交通 GE能源设施 GE水处理 GE油气 GE能源 NBC环球 GE消费者与工业 GE器材 GE照明 GE电力配送 价值观：GE 领导人„ 永远保持坚定的诚信： 以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命„确保客户永远是其第一受益者„并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者„建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务” 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标„并不断更新和完善它的实施
建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境„嘉奖进步„颂扬成果 展示„永远保持对客户有感染力的热情„GE领导才能所要求的四个方面(4-E’s)，具有迎接并应对变化速度的个人活力„有能力创造一个氛围以激励他人„面对艰境勇于作出果断决定的锋芒„及始终如一执行的能力 "通用"十分重视科学研究和技术发展工作。从1976年起的5年中，"通用"用65亿美元从事科研和技术发展工作。1977年"通用"用于科学研究、产品工艺、新产品与劳务发屉以及现有产品和劳务改进等方面的费用约15亿美元。这个数字是美国各大公司中最大的，超过了整个电话工业或整个炼油工业的研究与发展费用。1991年"通用"的研究与发展费用达40亿美元，在美国投入研究与发展费用最多的公司中名列首位。一般说来，"通用"每年所花的研究与发展
费用，约为其销售额的3％，其中绝大部分直接用于技术发展方面。"通用"的科学研究与技术发展工作，是由其"技术中心"负责进行的。"通用"的技术中心于1956年在底特律东北的沃伦建立，它是一个包括从研究实验室到设计工作室、制造车间和各种工程研制设备等的综合体。现在，技术中心拥有6000多名科学家、工程师、设计师和后勤人员，其中博土学位的专职科研人员达353名。目前，技术中心分成5个部门，即研究实验室、工程部、设计部、制造部以及环境保护部。在新技术革命的形势下，"通用"正在大力采用尖端技术改造工厂，此项投资不下70亿美元。
一些评价：就像每个人都不可避免地会经过从摇篮到墓地的历程一样，一项技术的发展过程亦是如此。技术的发展过程可以用产品的生命周期理论来解释，也要经过研究开发、成长、成熟和衰退四个阶段。"通用"公司在第三次产业革命的影响下，不断地实现技术创新，生产技术的生命周期大为缩短，产品更新换代速度不断加快，公司每3年就要推出新一代重大产品，在微型计算机领域，仅相隔6个月就有下一代产品出现。"通用"一旦拥有了经济效益更高或更有竞争力的技术之后，就将这些新技术应用到实际生产工艺之中去，但这样做也要更新相应的原有设备。这种更新的周期，在现代变得越来越短，往往使通用公司在原有设备的成本和研制新技术的成本尚未全部收回或尚未取得应有的利润时，就不得不再次更新。拥有大量高新技术垄断权的通用公司对这种情况所作的一种运应性调整方式就是将自己拥有的次新技术转让出去并索取一定的转让费用，以尽快收回研制开发费用和取得更多收入，减少更新技术和设备给自已带来的经济损失。2004.4通用电气公司（GE）近日宣布成功完成收购Amersham公司（音译：安玛西亚公司）所有股票，从而完成了对这家全球领先的造影剂和生命科学公司的收购。被收购的安玛西亚公司将与全球领先的医疗影像、服务和信息技术公司——GE医疗系统集团合并，成为GE医疗集团。新的GE医疗集团年销售额为140亿美元，并预计2005年将达到年销售额160亿美元。
GE管理层表示，此次并购将带来诸多影响：新的GE医疗集团将覆盖医疗影像、诊断制药和药品研发等广泛的业务，从而使GE公司在医疗领域开创新的篇章；形成一系列高科技以及优质服务的医疗业务，其2004年的销售总额将超过140亿美元；更快地开发新的造影剂和诊断药剂并推向市场，让医疗工作者能在病患早期阶段就进行有效的诊断、治疗和病情监控，加速分子造影和个性化诊疗的发展进程；扩大客户群，在全球范围为每一个下属业务部门的产品和服务提供新的客户渠道。 2010.3：姜谦指出，通用电气大力拓展在欧洲的风能地区业务，与该地区风电市场的巨大潜力密不可分。欧盟计划要在2020年前努力实现风电发电占所有供电的1/5，而仅在海上风电领域，欧盟欲将总装机容量从目前的1.5GW跃升至2030年的1500亿瓦，这为通用电气风能业务的增长提供了巨大的空间。除欧洲外，通用电气2009年底还表示，将恢复印度风力发电业务。对此，姜谦表示，通用电气近期连续宣布将在中国和印度扩展风电业务，首先得益于两国政府扶持风电产业的相关政策。当前，中国大力发展绿色经济和低碳经济，支持新能源产业；而印度政府为加快发展清洁能源电力，也改变了补贴计划，促进风力发电设备产业的腾飞。其次，中印两国风能资源丰富。除将业务重心向新能源产业调整之外，作为老牌跨国公司的通用电气，其在创新机制上经历了从全球化和本土化后，正逐步迈入
反向创新全新阶段。通用电气的“反向创新”一开始便针对中国等新兴市场。2007年开始实施“在中国，为中国”战略，并提出将中国作为其第二故乡，在能源、水处理、交通、医疗等领域针对中国国情和市场需求开展创新和研发。尤其是在中国医疗改革的大背景下,农村医疗市场成为跨国公司竞相抢夺的潜力市场,也为通用电气的反向创新产品提供了肥沃土壤。从2009年开始,整个通用电气医疗部门最显著的变化就是来自中国市场的“反向创新”，从中国等新兴市场创新的产品、经验、模式等开始为欧美发达市场输送。在“反向创新”模式的拉动下，通用电气2009年在华的业务增长有望达25%。近期，通用电气总裁兼首席执行官杰夫·伊梅尔在《通用电气的自我颠覆》一文首次正式提出了“反向创新”的概念。随着发达国家市场的增长逐步放缓,新兴消费市场的不断崛起,以及当地生产力和创造力的活跃，“反向创新”已成为当前众多跨国公司的战略目标。2010年伊始，通用电气先后宣布与PrimeStar太阳能公司合作开发薄膜太阳能光伏，并在欧洲加大投资开发拓展风能业务；在能源技术方面占有传统优势的通用电气近期在风电和太阳能领域同时发力，抢滩全球清洁能源市场。中投顾问产业研究中心（中投顾问）的能源行业首席研究员姜谦指出，短期内在风电以及太阳能光伏领域的两大动作，可以看作是通用电气新能源战略不断向前推进的重要标志。
通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。GE的管理体制：不断改革管理体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
新措施——战略事业单位
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销
售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
重新集权化——执行部制
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
建立网络系统
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即
(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；
(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；
(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。旗下公司：GE资本 GE航空金融服务 GE商业金融 GE能源金融服务 GE金融 GE基金 GE技术设施 GE航空 GE企业解决方案 GE医疗 GE交通 GE能源设施 GE水处理 GE油气 GE能源 NBC环球 GE消费者与工业 GE器材 GE照明 GE电力配送 价值观：GE 领导人„ 永远保持坚定的诚信： 以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命„确保客户永远是其第一受益者„并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者„建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务” 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标„并不断更新和完善它的实施
建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境„嘉奖进步„颂扬成果 展示„永远保持对客户有感染力的热情„GE领导才能所要求的四个方面(4-E’s)，具有迎接并应对变化速度的个人活力„有能力创造一个氛围以激励他人„面对艰境勇于作出果断决定的锋芒„及始终如一执行的能力 "通用"十分重视科学研究和技术发展工作。从1976年起的5年中，"通用"用65亿美元从事科研和技术发展工作。1977年"通用"用于科学研究、产品工艺、新产品与劳务发屉以及现有产品和劳务改进等方面的费用约15亿美元。这个数字是美国各大公司中最大的，超过了整个电话工业或整个炼油工业的研究与发展费用。1991年"通用"的研究与发展费用达40亿美元，在美国投入研究与发展费用最多的公司中名列首位。一般说来，"通用"每年所花的研究与发展
费用，约为其销售额的3％，其中绝大部分直接用于技术发展方面。"通用"的科学研究与技术发展工作，是由其"技术中心"负责进行的。"通用"的技术中心于1956年在底特律东北的沃伦建立，它是一个包括从研究实验室到设计工作室、制造车间和各种工程研制设备等的综合体。现在，技术中心拥有6000多名科学家、工程师、设计师和后勤人员，其中博土学位的专职科研人员达353名。目前，技术中心分成5个部门，即研究实验室、工程部、设计部、制造部以及环境保护部。在新技术革命的形势下，"通用"正在大力采用尖端技术改造工厂，此项投资不下70亿美元。
一些评价：就像每个人都不可避免地会经过从摇篮到墓地的历程一样，一项技术的发展过程亦是如此。技术的发展过程可以用产品的生命周期理论来解释，也要经过研究开发、成长、成熟和衰退四个阶段。"通用"公司在第三次产业革命的影响下，不断地实现技术创新，生产技术的生命周期大为缩短，产品更新换代速度不断加快，公司每3年就要推出新一代重大产品，在微型计算机领域，仅相隔6个月就有下一代产品出现。"通用"一旦拥有了经济效益更高或更有竞争力的技术之后，就将这些新技术应用到实际生产工艺之中去，但这样做也要更新相应的原有设备。这种更新的周期，在现代变得越来越短，往往使通用公司在原有设备的成本和研制新技术的成本尚未全部收回或尚未取得应有的利润时，就不得不再次更新。拥有大量高新技术垄断权的通用公司对这种情况所作的一种运应性调整方式就是将自己拥有的次新技术转让出去并索取一定的转让费用，以尽快收回研制开发费用和取得更多收入，减少更新技术和设备给自已带来的经济损失。2004.4通用电气公司（GE）近日宣布成功完成收购Amersham公司（音译：安玛西亚公司）所有股票，从而完成了对这家全球领先的造影剂和生命科学公司的收购。被收购的安玛西亚公司将与全球领先的医疗影像、服务和信息技术公司——GE医疗系统集团合并，成为GE医疗集团。新的GE医疗集团年销售额为140亿美元，并预计2005年将达到年销售额160亿美元。
GE管理层表示，此次并购将带来诸多影响：新的GE医疗集团将覆盖医疗影像、诊断制药和药品研发等广泛的业务，从而使GE公司在医疗领域开创新的篇章；形成一系列高科技以及优质服务的医疗业务，其2004年的销售总额将超过140亿美元；更快地开发新的造影剂和诊断药剂并推向市场，让医疗工作者能在病患早期阶段就进行有效的诊断、治疗和病情监控，加速分子造影和个性化诊疗的发展进程；扩大客户群，在全球范围为每一个下属业务部门的产品和服务提供新的客户渠道。 2010.3：姜谦指出，通用电气大力拓展在欧洲的风能地区业务，与该地区风电市场的巨大潜力密不可分。欧盟计划要在2020年前努力实现风电发电占所有供电的1/5，而仅在海上风电领域，欧盟欲将总装机容量从目前的1.5GW跃升至2030年的1500亿瓦，这为通用电气风能业务的增长提供了巨大的空间。除欧洲外，通用电气2009年底还表示，将恢复印度风力发电业务。对此，姜谦表示，通用电气近期连续宣布将在中国和印度扩展风电业务，首先得益于两国政府扶持风电产业的相关政策。当前，中国大力发展绿色经济和低碳经济，支持新能源产业；而印度政府为加快发展清洁能源电力，也改变了补贴计划，促进风力发电设备产业的腾飞。其次，中印两国风能资源丰富。除将业务重心向新能源产业调整之外，作为老牌跨国公司的通用电气，其在创新机制上经历了从全球化和本土化后，正逐步迈入
反向创新全新阶段。通用电气的“反向创新”一开始便针对中国等新兴市场。2007年开始实施“在中国，为中国”战略，并提出将中国作为其第二故乡，在能源、水处理、交通、医疗等领域针对中国国情和市场需求开展创新和研发。尤其是在中国医疗改革的大背景下,农村医疗市场成为跨国公司竞相抢夺的潜力市场,也为通用电气的反向创新产品提供了肥沃土壤。从2009年开始,整个通用电气医疗部门最显著的变化就是来自中国市场的“反向创新”，从中国等新兴市场创新的产品、经验、模式等开始为欧美发达市场输送。在“反向创新”模式的拉动下，通用电气2009年在华的业务增长有望达25%。近期，通用电气总裁兼首席执行官杰夫·伊梅尔在《通用电气的自我颠覆》一文首次正式提出了“反向创新”的概念。随着发达国家市场的增长逐步放缓,新兴消费市场的不断崛起,以及当地生产力和创造力的活跃，“反向创新”已成为当前众多跨国公司的战略目标。2010年伊始，通用电气先后宣布与PrimeStar太阳能公司合作开发薄膜太阳能光伏，并在欧洲加大投资开发拓展风能业务；在能源技术方面占有传统优势的通用电气近期在风电和太阳能领域同时发力，抢滩全球清洁能源市场。中投顾问产业研究中心（中投顾问）的能源行业首席研究员姜谦指出，短期内在风电以及太阳能光伏领域的两大动作，可以看作是通用电气新能源战略不断向前推进的重要标志。