简析企业如何从职能化管理模式向
流程化管理模式转化
姓名：邓芳
学号：[1**********]5
班级：商学院2013级4班
摘要：随着我国加入WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。可是无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式，本文将从原因、原则、方法等方面详细阐述企业如何由职能化管理模式向流程化管理模式转变。
关键词：职能化管理；流程化管理
一、 前言
近年来,各个行业的竞争越来越激烈，无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现,因为企业在业务发展、市场竞争方面的表现都要依托企业生产运营和管理水平。因此,管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、实现长远可持续发展的重要举措。从国内外企业实践来看,业务流程重组(BPR)正在成为管理变革的主流方式。尽管其应用状况“伴随着巨大的成功与巨大的失败”,但是由于其思想的先进性和变革的彻底性,仍然为许多企业家所推崇。而从职能化管理向流程化管理的自然过渡和转型,是企业成功实施这项变革工程的必要条件。
二、 职能化管理模式和流程化管理概念
1.“职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出的。泰勒主张废除军 队式的直线组织而代之以“职能制”组织,即原来一个班组长的工作分别由八个专业人员负 责;原来工人只接受一人领导,现在同时接受八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检验。其中前四者设在计划部门,后 四者设在现场执行部门)。泰罗认为这种改革 有三个好处:(1)由于分工和专业化,管理人员 容易培养;(2)职能化的管理者职责明确,能提高工作效率;(3)由于将计划职能与执行职能分开,致使工人的工作实现了标准化、单纯化,这 就使低工资的工人也能从事复杂的工作,其所降低的生产费用足以弥补管理人员增多而加大的费用并有余。但事实上,泰罗的职能制从未得到普遍推广,其原因主要是受到工段长和班 组长的反对,因为职能制管理模式缩小了他们 的权限范围。同时,工人接受多头领导,也违背了统一
指挥原则。即使这样,泰罗的职能化管 理思想也为以后职能部门的建立和管理专业化 提供了重要的启示。
2.流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。，流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程,所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
三、 企业由职能化管理模式向流程化管理模式的原因
1. 中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战。
2．企业电子化的需求，全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞
快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。其中企业间电子商务更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
3.相较于职能化管理，流程化管理可以为企业带来更大的经济效益。流程化管理模式的优势较于职能化管理模式能够从两种模式的区别中明显体现出来，如图1所示。
职能化管理与流程化管理的不同
（图1）
四、 流程化管理模式转变遵循的方法
(一)流程化管理模式向智能化管理模式转变的原则
1.责权利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能冗杂、空缺、考核与贡献脱节等问题,而流程化管理则坚持责权利统一的原则。职责与流程相匹配,即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定,而权力与职责挂钩,即职责大小决定权力大小,杜绝位高权重责任轻的现象,还有利益与权责对等,即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
2.以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理,而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病,就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如,BPR提出:为了对客户负责,及时满足客户的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业要让流程单点接触客户。
3.动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定,组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定,这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时,由于流程是面向客户、面向市场竞争的,当需求发生变化时,流程也要进行动态优化,相应地,职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
（二）企业建立新的流程化管理模式的主要方法:
（图1）
四、 流程化管理模式转变遵循的方法
(一)流程化管理模式向智能化管理模式转变的原则
1.责权利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能冗杂、空缺、考核与贡献脱节等问题,而流程化管理则坚持责权利统一的原则。职责与流程相匹配,即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定,而权力与职责挂钩,即职责大小决定权力大小,杜绝位高权重责任轻的现象,还有利益与权责对等,即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
2.以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理,而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病,就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如,BPR提出:为了对客户负责,及时满足客户的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业要让流程单点接触客户。
3.动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定,组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定,这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时,由于流程是面向客户、面向市场竞争的,当需求发生变化时,流程也要进行动态优化,相应地,职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
（二）企业建立新的流程化管理模式的主要方法:
1.高层领导重视,并身体力行。改革的压力和风险是必然的,只有领导重视,积极推进,才能带动整个企业迎难而上。更重要的是,高层领导要以身作则,明确地认同新的管理模式。比如,流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范,那么当企业要调整某项政策,或者改变决策时,领导者应该将下命令的方式改为修改流程,以起到示范作用。
2.缩短管理链条,建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理,需要压缩过多的管理层级,一般应控制在四级以内,并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则,因事设岗而非因人设岗,保证合理的管理幅度。
3.运用科学的流程设计方法,设计并实施新的企业流程。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系,这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说,建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段,每个阶段都有一套科学的方法论。
4.采用量化的考核方法,薪酬与业绩挂钩。一方面,企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解,从而使各部门关注企业的共同目标,指标要尽可能量化,以保证可测性、可控性。另一方面,薪酬激励要与业绩贡献挂钩,而不是由上级领导的好恶决定。
5.建立学习型组织,提高员工的技能。在流程化管理模式下,虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求,如员工不仅要掌握本专业的技能和知识,还要了解整个流程的情况;员工要掌握分析和解决问题的能力,而不是简单地将问题上交。因此,企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程,必须加强培训和交流,包括流程培训、理念培训、专业技能培
6.推进IT系统对流程的固化和支撑。在向流程化管理转型时,IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务,甚至成为流程创新的一大驱动力。因此,要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。例如,建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转,建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。
7.企业文化的转型。企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。据调查,许多企业之所以在流程化管理变革中失败,一个重要原因就是企业
文化的滞后,固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调,甚至发生冲突,最终导致变革的失败,即使成功,成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。在从职能化管理向流程化管理转变的过程中,相应地要进行企业文化的改造。首先,要倡导一种开放、合作、共赢的文化,通过开展各种形式的活动,如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式,也可以通过轮岗方式,逐步消除本位主义;其次,要营造一种学习的文化,领导要起带头示范作用,不仅在企业内部相互学习,而且应该鼓励向竞争对手学,向其他行业学。即使像GE这样一流的大企业,它仍然在倡导和实践着学习型的文化。曾经有一家加拿大的家电制造企业,采用了一套缩短新产品开发周期的流程,GE公司得知后,从各种渠道获取信息,首先在其家电制造公司进行试点,随后进一步应用于其他分公司。可见,任何一个企业,即使是竞争对手,都可能在某方面有值得本企业学习之处,关键是企业内要有从善如流的文化,这样才能不断超越自我、超越对手。
简析企业如何从职能化管理模式向
流程化管理模式转化
姓名：邓芳
学号：[1**********]5
班级：商学院2013级4班
摘要：随着我国加入WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。可是无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式，本文将从原因、原则、方法等方面详细阐述企业如何由职能化管理模式向流程化管理模式转变。
关键词：职能化管理；流程化管理
一、 前言
近年来,各个行业的竞争越来越激烈，无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现,因为企业在业务发展、市场竞争方面的表现都要依托企业生产运营和管理水平。因此,管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、实现长远可持续发展的重要举措。从国内外企业实践来看,业务流程重组(BPR)正在成为管理变革的主流方式。尽管其应用状况“伴随着巨大的成功与巨大的失败”,但是由于其思想的先进性和变革的彻底性,仍然为许多企业家所推崇。而从职能化管理向流程化管理的自然过渡和转型,是企业成功实施这项变革工程的必要条件。
二、 职能化管理模式和流程化管理概念
1.“职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出的。泰勒主张废除军 队式的直线组织而代之以“职能制”组织,即原来一个班组长的工作分别由八个专业人员负 责;原来工人只接受一人领导,现在同时接受八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检验。其中前四者设在计划部门,后 四者设在现场执行部门)。泰罗认为这种改革 有三个好处:(1)由于分工和专业化,管理人员 容易培养;(2)职能化的管理者职责明确,能提高工作效率;(3)由于将计划职能与执行职能分开,致使工人的工作实现了标准化、单纯化,这 就使低工资的工人也能从事复杂的工作,其所降低的生产费用足以弥补管理人员增多而加大的费用并有余。但事实上,泰罗的职能制从未得到普遍推广,其原因主要是受到工段长和班 组长的反对,因为职能制管理模式缩小了他们 的权限范围。同时,工人接受多头领导,也违背了统一
指挥原则。即使这样,泰罗的职能化管 理思想也为以后职能部门的建立和管理专业化 提供了重要的启示。
2.流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。，流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程,所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
三、 企业由职能化管理模式向流程化管理模式的原因
1. 中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战。
2．企业电子化的需求，全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞
快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。其中企业间电子商务更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
3.相较于职能化管理，流程化管理可以为企业带来更大的经济效益。流程化管理模式的优势较于职能化管理模式能够从两种模式的区别中明显体现出来，如图1所示。
职能化管理与流程化管理的不同
（图1）
四、 流程化管理模式转变遵循的方法
(一)流程化管理模式向智能化管理模式转变的原则
1.责权利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能冗杂、空缺、考核与贡献脱节等问题,而流程化管理则坚持责权利统一的原则。职责与流程相匹配,即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定,而权力与职责挂钩,即职责大小决定权力大小,杜绝位高权重责任轻的现象,还有利益与权责对等,即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
2.以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理,而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病,就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如,BPR提出:为了对客户负责,及时满足客户的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业要让流程单点接触客户。
3.动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定,组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定,这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时,由于流程是面向客户、面向市场竞争的,当需求发生变化时,流程也要进行动态优化,相应地,职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
（二）企业建立新的流程化管理模式的主要方法:
（图1）
四、 流程化管理模式转变遵循的方法
(一)流程化管理模式向智能化管理模式转变的原则
1.责权利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能冗杂、空缺、考核与贡献脱节等问题,而流程化管理则坚持责权利统一的原则。职责与流程相匹配,即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定,而权力与职责挂钩,即职责大小决定权力大小,杜绝位高权重责任轻的现象,还有利益与权责对等,即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
2.以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理,而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病,就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如,BPR提出:为了对客户负责,及时满足客户的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业要让流程单点接触客户。
3.动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定,组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定,这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时,由于流程是面向客户、面向市场竞争的,当需求发生变化时,流程也要进行动态优化,相应地,职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
（二）企业建立新的流程化管理模式的主要方法:
1.高层领导重视,并身体力行。改革的压力和风险是必然的,只有领导重视,积极推进,才能带动整个企业迎难而上。更重要的是,高层领导要以身作则,明确地认同新的管理模式。比如,流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范,那么当企业要调整某项政策,或者改变决策时,领导者应该将下命令的方式改为修改流程,以起到示范作用。
2.缩短管理链条,建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理,需要压缩过多的管理层级,一般应控制在四级以内,并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则,因事设岗而非因人设岗,保证合理的管理幅度。
3.运用科学的流程设计方法,设计并实施新的企业流程。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系,这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说,建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段,每个阶段都有一套科学的方法论。
4.采用量化的考核方法,薪酬与业绩挂钩。一方面,企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解,从而使各部门关注企业的共同目标,指标要尽可能量化,以保证可测性、可控性。另一方面,薪酬激励要与业绩贡献挂钩,而不是由上级领导的好恶决定。
5.建立学习型组织,提高员工的技能。在流程化管理模式下,虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求,如员工不仅要掌握本专业的技能和知识,还要了解整个流程的情况;员工要掌握分析和解决问题的能力,而不是简单地将问题上交。因此,企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程,必须加强培训和交流,包括流程培训、理念培训、专业技能培
6.推进IT系统对流程的固化和支撑。在向流程化管理转型时,IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务,甚至成为流程创新的一大驱动力。因此,要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。例如,建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转,建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。
7.企业文化的转型。企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。据调查,许多企业之所以在流程化管理变革中失败,一个重要原因就是企业
文化的滞后,固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调,甚至发生冲突,最终导致变革的失败,即使成功,成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。在从职能化管理向流程化管理转变的过程中,相应地要进行企业文化的改造。首先,要倡导一种开放、合作、共赢的文化,通过开展各种形式的活动,如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式,也可以通过轮岗方式,逐步消除本位主义;其次,要营造一种学习的文化,领导要起带头示范作用,不仅在企业内部相互学习,而且应该鼓励向竞争对手学,向其他行业学。即使像GE这样一流的大企业,它仍然在倡导和实践着学习型的文化。曾经有一家加拿大的家电制造企业,采用了一套缩短新产品开发周期的流程,GE公司得知后,从各种渠道获取信息,首先在其家电制造公司进行试点,随后进一步应用于其他分公司。可见,任何一个企业,即使是竞争对手,都可能在某方面有值得本企业学习之处,关键是企业内要有从善如流的文化,这样才能不断超越自我、超越对手。