阿米巴组织
有一种利润管理制度应用PDCA的精神，除了人力费用之外，所有的利润与支出均能呈现其中，称为「每小时附加价值表格」。(在每小时附加价值表格中，以「当月每小时附加价值」减去人资部门提供的「该组织每小时平均薪资」即可得出「当月每小时利润」。)
发明这项制度的是京瓷(Kyocera)创办人稻盛和夫(Kazuo Inamori)。技术出身的他，一直想找出有如「家用记帐本」一般浅显易懂、且能取代损益表的利润管理表格。1965年，稻盛和夫将自行开发的「每小时附加价值表格」应用在京瓷每一个团队(称之为「阿米巴组织」，意指类似单细胞生物能独立生存的企业部门)之中。京瓷自此可以把每个部门每个月创造的价值精算到「每小时利润」，把每个部门总工时纪录精确到以「30分钟为单位」，京瓷把PDCA的精神彻底应用在管理会计上，创造部门利润中心的「阿米巴式管理」超高效率经营法。
◎精算时间附加价值，找出异常与对策
京瓷「每小时附加价值表格」的原理就是：「支出最小化、利润最大化、附加价值(部门总收益减去总支出)极大化」。要达到这个境界，重点就在于「利润提高，但支出不增加甚至减少」的管理能力。
为了能清楚了解哪一个执行细节出了问题，以免造成无谓浪费，最浅显易懂的方法就是实行「部门利润中心制度」。京瓷应用PDCA于管理会计上，主要是让每一位阿米巴组织的负责人成为企业里的「迷你经营者」。
这群人肩负一个责任，那就是以到目前为止的「每小时附加价值表格」和利润、业绩做为参考，做成下个月的「每小时附加价值表格(计划版)」(Plan)，然后以这个表格做为管理实际业绩的指标(Do)，进入当月则必须制作「每小时利润表格(成效版)」。特别要检验的指标是「附加价值」与「当月每小时附加价值(Check)，如果出现与过去数个月不同的数字，身为阿米巴组织的负责人必须找出原因与对策（Action)。
为了能够很快找到问题所在，支出的总项目必须加以细分，例如水电瓦斯费就分成瓦斯费、水电费，让阿米巴组织负责人可以随时检查状况，一旦有异常状况发生时，可以立刻找到问题点所在。
◎精确记录实际工时，跨部门调节人力
与一般管理会计最大的不同之处在于「每小时附加价值表格」没有包括与薪资相关的人力费用。由于一般制造业使用的管理会计，通常运用标准原价计算的方式，除了人力费之外，还包括原物料费用、委外加工费、瓦斯水电费、机械折旧费用等，计算原价之后确认利润。
京瓷标榜阿米巴式管理（Amoeba Management），但对于带领每个阿米巴组织的经理人来说，原价计算的方法因薪资等劳务相关费用，通常决定于人事或总务单位而无法自行控制，所以阿米巴组织的负责人将着眼点放在：管理该部门的「时间」一一也就是每小时的生产力。
「每小时附加价值表格」具有以下3个优点：
● 员工可以将各自的工作成果以「时间」为单位，呈现企业内每一个团队为了提高「当月每小时附加价值」，组织必须单一或复合执行「支出最小化、利润最大化、工时极小化」 3个方法。
●「工时极小化」与每一位阿米巴组织成员有切身的关系，只要个人肯努力，就能收到立竿见影的效果，每一位员工为了提高生产力，对于「时间」这件事情会更有概念。
●以「时间」为单位，达成生产标准化的目标。如果比较各个阿米巴组织的「当月每小时附加价值」，就能得知彼此工作量的差别。
例如会计部门在3月会计年度结束前的结帐期会非常繁忙；业务部门在新商品推出期间繁忙、但2月与8月很悠闲——为了平衡这种状况，京瓷会以人事调动的方式调整，让各个阿米巴组织之间互相支持，任务完成之后回到原有的组织，最小的工时单位精算至0.5小时，每月算出支持工时数之后，将提供支持的组织总工时减少、被支持组织的总工时增加。
乍看之下，推行「当月每小时附加价值」似乎标榜「部分最佳化」，事实上，因为每一位组织负责人至少要让团队「自给自足」并能创造利润，因此会发挥最大的努力，以激发每一位成员的潜能，进而达到企业内「全体最佳化」。
透过阿米巴组织的成员不断努力，让利润最大化、支出最小化，进而提升企业整体的经营能力，就是京瓷以管理会计实践PDCA的成效。
阿米巴组织
有一种利润管理制度应用PDCA的精神，除了人力费用之外，所有的利润与支出均能呈现其中，称为「每小时附加价值表格」。(在每小时附加价值表格中，以「当月每小时附加价值」减去人资部门提供的「该组织每小时平均薪资」即可得出「当月每小时利润」。)
发明这项制度的是京瓷(Kyocera)创办人稻盛和夫(Kazuo Inamori)。技术出身的他，一直想找出有如「家用记帐本」一般浅显易懂、且能取代损益表的利润管理表格。1965年，稻盛和夫将自行开发的「每小时附加价值表格」应用在京瓷每一个团队(称之为「阿米巴组织」，意指类似单细胞生物能独立生存的企业部门)之中。京瓷自此可以把每个部门每个月创造的价值精算到「每小时利润」，把每个部门总工时纪录精确到以「30分钟为单位」，京瓷把PDCA的精神彻底应用在管理会计上，创造部门利润中心的「阿米巴式管理」超高效率经营法。
◎精算时间附加价值，找出异常与对策
京瓷「每小时附加价值表格」的原理就是：「支出最小化、利润最大化、附加价值(部门总收益减去总支出)极大化」。要达到这个境界，重点就在于「利润提高，但支出不增加甚至减少」的管理能力。
为了能清楚了解哪一个执行细节出了问题，以免造成无谓浪费，最浅显易懂的方法就是实行「部门利润中心制度」。京瓷应用PDCA于管理会计上，主要是让每一位阿米巴组织的负责人成为企业里的「迷你经营者」。
这群人肩负一个责任，那就是以到目前为止的「每小时附加价值表格」和利润、业绩做为参考，做成下个月的「每小时附加价值表格(计划版)」(Plan)，然后以这个表格做为管理实际业绩的指标(Do)，进入当月则必须制作「每小时利润表格(成效版)」。特别要检验的指标是「附加价值」与「当月每小时附加价值(Check)，如果出现与过去数个月不同的数字，身为阿米巴组织的负责人必须找出原因与对策（Action)。
为了能够很快找到问题所在，支出的总项目必须加以细分，例如水电瓦斯费就分成瓦斯费、水电费，让阿米巴组织负责人可以随时检查状况，一旦有异常状况发生时，可以立刻找到问题点所在。
◎精确记录实际工时，跨部门调节人力
与一般管理会计最大的不同之处在于「每小时附加价值表格」没有包括与薪资相关的人力费用。由于一般制造业使用的管理会计，通常运用标准原价计算的方式，除了人力费之外，还包括原物料费用、委外加工费、瓦斯水电费、机械折旧费用等，计算原价之后确认利润。
京瓷标榜阿米巴式管理（Amoeba Management），但对于带领每个阿米巴组织的经理人来说，原价计算的方法因薪资等劳务相关费用，通常决定于人事或总务单位而无法自行控制，所以阿米巴组织的负责人将着眼点放在：管理该部门的「时间」一一也就是每小时的生产力。
「每小时附加价值表格」具有以下3个优点：
● 员工可以将各自的工作成果以「时间」为单位，呈现企业内每一个团队为了提高「当月每小时附加价值」，组织必须单一或复合执行「支出最小化、利润最大化、工时极小化」 3个方法。
●「工时极小化」与每一位阿米巴组织成员有切身的关系，只要个人肯努力，就能收到立竿见影的效果，每一位员工为了提高生产力，对于「时间」这件事情会更有概念。
●以「时间」为单位，达成生产标准化的目标。如果比较各个阿米巴组织的「当月每小时附加价值」，就能得知彼此工作量的差别。
例如会计部门在3月会计年度结束前的结帐期会非常繁忙；业务部门在新商品推出期间繁忙、但2月与8月很悠闲——为了平衡这种状况，京瓷会以人事调动的方式调整，让各个阿米巴组织之间互相支持，任务完成之后回到原有的组织，最小的工时单位精算至0.5小时，每月算出支持工时数之后，将提供支持的组织总工时减少、被支持组织的总工时增加。
乍看之下，推行「当月每小时附加价值」似乎标榜「部分最佳化」，事实上，因为每一位组织负责人至少要让团队「自给自足」并能创造利润，因此会发挥最大的努力，以激发每一位成员的潜能，进而达到企业内「全体最佳化」。
透过阿米巴组织的成员不断努力，让利润最大化、支出最小化，进而提升企业整体的经营能力，就是京瓷以管理会计实践PDCA的成效。