共赢领导力(章义伍).txt始终相信，这世间，相爱的原因有很多，但分开的理由只有一个--爱的还不够。人生有四个存折：健康 情感 事业和金钱。如果健康消失了，其他的存折都会过期。 本文由萧山妃子笑贡献
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培训师: 培训师:章义伍
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培训师介绍
章义伍,职业经理人, 章义伍,职业经理人,管理培训专家 2001至2007年连续7 2001至2007年连续7年被评为中国十大杰出培 训师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学,北京大学,中山大学, 现任清华大学,北京大学,中山大学,浙 江大学总裁班/MBA班的特聘教授. 江大学总裁班/MBA班的特聘教授. 班的特聘教授
2
课程目标
技巧一: 技巧一:诊断下属的发展层次 技巧二:弹性运用四种不同的领导方法 技巧二: 技巧三:如何培育下属 技巧三: 技巧四: 技巧四:激励下属的方法 技巧五: 技巧五:授权的步骤
3
领 导 力
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
4
领导即影响
领导是一个影响的过程.它是一 领导是一个影响的过程. 种影响他人或群体实现目标的能力. 种影响他人或群体实现目标的能力.
5
什么是真正的领导? 什么是真正的领导
"薪"甘情愿
"心"甘情愿
6
管理 Vs 领导
注重做事 依靠控制 运用制度 要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时 强调做人 培养信任 依靠价值观和道德 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
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道之以政,齐之以刑,民免而无耻; 道之以政,齐之以刑,民免而无耻; 道之以德,齐之以礼,有耻且格. 道之以德,齐之以礼,有耻且格.
道之以德,譬如北辰, 道之以德,譬如北辰, 居其所而众星共之. 居其所而众星共之.
9
从管理走向领导! 从管理走向领导!
管理者和领导者是两类完全不同的人, 管理者和领导者是两类完全不同的人,在工 作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开! 让管理者走开! 管理就是"控制人,窒息人, 管理就是"控制人,窒息人,使人处于黑暗 之中" 杰克·韦尔奇 之中"(杰克·韦尔奇)
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如何提升影响力? 如何提升影响力?
领导能力 领导权力 领导风格
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技术技能
人际沟通技能 高管层 中级管理层 主管层 一般员工
思维技能
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领导的6P特质 领导的6P特质 6P
Purpose Passion People Process Position Power
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人员是资产还是负债? 人员是资产还是负债?
60 50 40 30 20 10 0 第一类 第二类 第三类
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权力的关键: 权力的关键:依赖
如果你所掌握的资源是重要,
如果你所掌握的资源是重要 , 稀缺且不可替 代的, 代的,那么人们对于你的依赖将会增加 重要性.同一种资源在不同的企业其重要性 重要性 . 是不一样的 稀缺性/ 稀缺性/不可替代性
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权力的基础
强制性权力 奖赏性权力
法定性权力
专家性权力 参照性权力
职位权力
个人权力
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领导者的影子
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领导者,你的绩效从哪来? 领导者,你的绩效从哪来?
领导绩效
=f
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影响领导绩效的环境因素
领导关系 任务难度 权力大小
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下属能完成任务吗? 下属能完成任务吗?
任务或目标
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人才识别的两个尺度
工作能力
(知识,技能和经验) 知识,技能和经验)
工作意愿
(动机和信心) 动机和信心)
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工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而具备的知识, 而具备的知识,技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来, 能力并非与生俱来,而是透过适当的指 导和支持所发展出来的
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工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心, 出来的信心,动机和专心度 信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种 信心: 自我信念 动机: 动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热 忱 工作意愿反映了人的心理成熟度
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能力 意愿 D1 D2 D3 D4
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D1阶段 D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心, 大多数人面临新工作时都表现得非常热心 , 且渴望学习 D1 较 具 工 作 动 机 , 面 对 新 工 作 时 的 兴 奋 初生牛犊不怕虎) (初生牛犊不怕虎) 担心自信心过强, 担心自信心过强,甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段, D1并不是一个不好的阶段,能力和意愿的 并不是一个不好的阶段 训练刚刚开始
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D2阶段 D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节,困难比预期的高,乐趣 期望与现实脱节,困难比预期的高, 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿) 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)
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D3阶段 D3阶段
下属已具备较强的工作能力, 下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工 作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信 心 呈现出变动的工作意愿
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D4阶段 D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面, 下属在工作能力上已能独挡一面 , 有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
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高能力,高意愿 高能力,
独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任, 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及
时沟通 不隐瞒事实
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指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者, 领导是决定者,解决问题的人
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Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise 建立结构 组织 教 监督
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支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属, 鼓励和赞美下属,提高自信心 扩展下属思维, 扩展下属思维,鼓励冒险
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Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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支 持 性 行 为
S1
指挥性行为
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领导风格—命令型 领导风格 命令型
领导方式是多指挥,少支持 领导方式是多指挥, 领导者告诉下属应该在哪里, 领导者告诉下属应该在哪里 , 什么时候做 什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下) 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
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命令型领导如何做? 命令型领导如何做?
协助下属发现问题 设定下属的角色,提供明确的职责和目标 设定下属的角色, 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准, 明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈
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支 持 性 行 为 S2
S1 命令式
指挥性行为
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领导风格—教练型 领导风格 教练型
领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示, 领导者仍给予大量指示 , 同时也试图倾 听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
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教练型领导如何做? 教练型领导如何做?
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下 说明决策的理由并征求下属的建议, 属的感受, 属的感受,以促发创意 支持和赞美下属的态度, 支持和赞美下属的态度,热诚和进步 由领导者做最后决策,继续指导任务的完成 由领导者做最后决策,
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支 持 性 行 为 S3 S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
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领导风格—支持型 领导风格 支持型
领导方式是多支持, 领导方式是多支持,少指导 决策时请下属参与进来, 决策时请下属参与进来 , 创造宽松气氛 鼓励下属提问, 鼓励下属提问,与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见, 认可和主动倾听意见 , 并提供解决问题 的便利条件
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支持型领导如何做? 支持型领导如何做?
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说, 多问少说,倾听和激励下属主动解决问 题和完成任务, 题和完成任务
,并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源, 必要时领导须提供资源,意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定, 领导与下属共同参与决策的制定,分享 决策权
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支 持 性 行 为 S3 支持式 S4 S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
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领导风格—授权型 领导风格 授权型
领导方式是少支持, 领导方式是少支持,少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作 中的错误 允许下属承担风险和进行变革
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授权型领导如何做? 授权型领导如何做?
与下属共同界定问题, 与下属共同界定问题,共定目标 让下属自行发展行动计划, 让下属自行发展行动计划,自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励, 就下属的贡献予以肯定和奖励 ,提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
45
D4
D3
D2
D1
46
领导力作用的因果关系
心悦诚服, 心悦诚服 主动行动
领导者
被领导者
抵制,反感 抵制 反感
被迫接受, 被迫接受 被动行动
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D1
来 主 ? 导
谁 来 主 ? 导
谁
D3 D4
D2
四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
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Decision making styles
Let's talk We'll decide 我们谈 我们决定 You decide 你决定 Let's talk I'll decide 我们谈 我决定 I'll decide 我决定
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弹性运用
因人(不同的人,不同的阶段) 因人(不同的人,不同的阶段) 因时(不同的生命阶段) 因时(不同的生命阶段) 因事(轻重缓急,不同目标) 因事(轻重缓急,不同目标) 因地(地区差异) 因地(地区差异) 因势(情况发展) 因势(情况发展)
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权变领导的陷阱
经常,我们告诉下属该作的工作( S1那样) 经常,我们告诉下属该作的工作(象S1那样) 那样 然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) 然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) S4授权型 其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟到 其实,只不过是自欺欺人而已, D4状态 状态, D4状态,否则后果不堪设想 果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下 果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下 S1 属,追查错源甚至开除下属 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒
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能 力
能力高,意愿低 能力高,意愿高
能力低,意愿低
能力低, 能力低,意愿高
意愿
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人力开发的六大理由
有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己, 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找人才不如留人才, 找人才不如留人才,留人才不如造人才
54
材
才
财
55
"我对所有人的最终要求都是 达到其可能达到的最高水平. 达到其可能达到的最高水平."
——《每个人都是教练》 《每个人都是教练》 作者邓恩许乐Don 作者邓恩许乐Don Shula
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教练就是…… 教练就是
引导人们做什么——建议职能 引导人们做什么 建议职能 辅导人们愿意做——辅导职能 辅导职能 辅导人们愿意做 指导人们如何做——训练职能 训练职能 指导人们如何做 刺激人们敢于做——挑战职能 挑战职能 刺激人们敢于做
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透过教练改变行为
Knowledge
Skill Behavior
Attitude Habits
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是什么阻碍了教练的旅程? 是什么阻碍了教练的旅程?
教会了徒弟, 教会了徒弟,饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完,下属辞职怎么办? 一旦培训完,下属辞职怎么办? 眼下最要紧的是销售,而不是什么培训! 眼下最要紧的是销售,而不是什么培训! 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间
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学习环境的塑造
企业 肯 正 支 定 面 持
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优秀公司 Vs 平庸公司
完整的HR计划 完整的HR计划 HR 视培训为投资 人人是教练 专门部门 造血 工作日进行 缺乏计划 不舍不得 人人为业务 代管 输血 工作之外的时间
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训练方法
OJT ( On the job training ) 岗位培训 OJT ( Off the job training ) 脱岗培训
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员工训练系统
一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具 一体化的追踪和奖励机制
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管理培训体系
Action learning(行动学习) learning(行动学习) Coaching(教练) Coaching(教练) MDP(管理发展手册) MDP(管理发展手册) 管理发展手册 PDS(绩效发展系统) PDS(绩效发展系统) 绩效发展系统
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教练的核心技能
相关专业能力 呈现能力(讲解,示范) 呈现能力(讲解,示范) 沟通(问,听,反馈) 反馈) 沟通( 准确判断, 准确判断,探究 分解, 分解,归纳和总结能力 激励 学习力
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说给他听; 说给他听; 做给他看; 做给他看; 让他做做看; 让他做做看; 做得好,夸奖他; 做得好,夸奖他; 做不好,再改善; 做不好,再改善; 反复做,成习惯. 反复做,成习惯.
66
传统经理人 Vs 教练式经理
指示多,控制多 指示多, 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理 指导多, 指导多,信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切
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学历代表过去,只有学习 学历代表过去 只有学习 力才代表将来!心有多高 学习 力才代表将来心有多高,学习 心有多高 的路就有多长! 的路就有多长
68
能 力
能力高,意愿低 能力高,意愿高
能力低,意愿低
能力低, 能力低,意愿高
意愿
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员工们怎么啦? 员工们怎么啦?
需要付出额外努力的时候表现不合作; 需要付出额外努力的时候表现不合作; 不愿自动做额外的工作; 不愿自动做额外的工作; 迟到早退或旷工,而没有令人满意的解释; 迟到早退或旷工,而没有令人满意的解释; 午餐时间拖长,尽量逃避工作; 午餐时间拖长,尽量逃避工作; 不能按时完成工作; 不能按时完成工作; 不能达到要求的标准; 不能达到要求的标准; 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事; 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事; 工作出问题时尽埋怨别人; 工作出问题时尽埋怨别人; 拒绝服从指示. 拒绝服从指示.
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激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足,以激发其工作动力,使其 和愿望得到满足,以激发其工作动力, 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作. 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作.
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激励: 激励:我们做得还不够好
花不到10%的时间用于激励 花不到10%的时间用于激励 10% 没有激励计划, 没有激励计划,任其随意发生 要么恐吓,要么关爱,缺乏吸力和压力的 要么恐吓,要么关爱, 平衡技巧(威胁和奖励激励) 平衡技巧(威胁和奖励激励) 忽略动机的一视同仁的激励方式
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影响动力的三种方法
动力因素
威胁
奖励
个人发展
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需求
动力
满足
目标
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关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人,你既可以积极, 作为经理人,你既可以积极,也可以消极 地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力
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工作中最重要的因素—工作动机 工作中最重要的因素 工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障, 工作保障,高薪和福利并不是员工工作动机 的全部 高薪不等于高激励 挖掘隐藏其后的深层心理原因. 挖掘隐藏其后的深层心理原因.如:工作环 培训及发展的机会, 境,培训及发展的机会,持续的工作兴趣
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赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获 得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起 对工作的不满
公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感
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成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
士兵为何视死如归? 士兵为何视死如归?
他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的, 他知道后退是懦弱的,成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家,也对不起自己 他不愿对不起国家, 他渴望表现男子汉的阳刚之
气, 他渴望表现男子汉的阳刚之气,证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲, 他觉得战争很带劲,能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲
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高级主管看需求排序
看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长 看中级主管 薪水 进步 被赞赏, 被赞赏,肯定 工作兴趣 安全感 地位
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中级主管看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长 看高级主管 薪水 进步 被赞赏, 被赞赏,肯定 安全感 工作兴趣 地位
80
基层人员看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步
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了解工作动机的方法
观察人们工作.是什么使他们愿意或不愿意工作? 观察人们工作.是什么使他们愿意或不愿意工作? 员工座谈会或满意度调查 从矿石中发现钻石(了解员工的特技) 从矿石中发现钻石(了解员工的特技) 与离职员工坦诚交流,人们最讨厌什么? 与离职员工坦诚交流,人们最讨厌什么? 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子. 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子
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激励方法: 激励方法:竞赛
活跃工作气氛, 活跃工作气氛,提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛, 竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛,质量 比赛, 比赛,季度状元奖 竞赛规则: 竞赛规则:简单可操作 奖励: 奖励:及时兑现
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增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点:高层次昂贵的奖励, 特点:高层次昂贵的奖励,且脱离岗位 类似的奖励: 类似的奖励: ——听音乐会 听音乐会 ——看球赛 看球赛 ——参观优秀公司 参观优秀公司 ——参加经理年会 参加经理年会
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职业发展
87%的员工相信, 87%的员工相信,给予员工特殊的在职培训是 的员工相信 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点: 特点:花费不少
85
职权激励
做法 升职或升级 升职或升级 让他主持一个项目 让他主持一个项目 让他作教练 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予充满荣誉的职务 给予特别任务 给予特别任务 特点 一般来说激励效果明显 职位有限 增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用
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股权激励
让员工成为合伙人 员工持股计划 让绩效与股权联系起来 但股权的操作难度较大
87
金钱激励
定期的加薪属于保健, 定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励 给奖励, 给奖励,也给反
馈 加基本薪资/ 加基本薪资/一次性奖金 成本较高
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激励方法: 激励方法:福利
美味的工作餐(免费) 美味的工作餐(免费) 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车 住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容
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特殊成就奖
职责之外的才是特殊成就 按年资(10年成就奖) 按年资(10年成就奖) 年成就奖 按贡献 按独创性(奖励第一次的表现) 按独创性(奖励第一次的表现) 不可滥用
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最低成本的激励
了解事实 分析需求 善用资源 留下美好的一瞬间 传播信息
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团队激励: 团队激励:员工欢乐夜
开店前夜: 开店前夜:Food & Fun 角色调整 员工感受 管理层的收获 抱团打天下! 抱团打天下!
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日常激励(1) 日常激励(1)
走到员工的办公区,当面致谢! 走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中, 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划
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日常激励(2) 日常激励(2)
把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来, 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来 , 送 给他 为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会 与下属商量部门内的重大决定 不寻常的生日祝贺 特别的优秀员工奖励计划
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BEST策略
Believe in them Encourage them Share with them Trust them
相信他们 鼓励他们 分享经验 信任他们
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激励的四原则
激励要有"针对性" ◆ 激励要有"针对性" ◆ 激励具有"抗药性" 激励具有"抗药性" 激励要有"公平性" ◆ 激励要有"公平性" 激励体现"及时性" ◆ 激励体现"及时性"
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能 力
能力高,意愿低 能力高,意愿高
能力低,意愿低
能力低, 能力低,意愿高
意愿
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授权是什么? 授权是什么?
上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程.下属在一定的监督下有相当的 务的过程. 自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权, 授权者对于被授权者有指挥和监督之权, 受权人负有报告及完成任务的责任
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想放手, 想放手,不放心
担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里, 教下属如何做的时间里,自己早就做好了 担心失控 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境
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授权障碍
上下之间的认知度和信任度不够 担心自己失去在组织中的地位 想放手,不放心 想放手, 怕下属犯错, 怕下属犯
错,对问题的包容度不够 担心失控 考评机制不完善, 考评机制不完善,授权的最终效果不易评价 对授权含义的深刻理解不够
100
授权的心理误区
权力主义倾向(权力才是一切) 权力主义倾向(权力才是一切) 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向(技术专家心态) 工作主义倾向(技术专家心态)
101
授权的益处
使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制
102
授权范围
高层主管
中层主管
基层主管
103
授权四步骤
目标
人员
沟通
追踪
1
2
3
4
104
步骤一: 步骤一:确定目标
日常事务 日常事务 专业性强的工作 专业性强的工作 授权"职业爱好" 授权"职业爱好" 授权 授权发展机会 授权发展机会
105
不能授权的工作
人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情
106
步骤二: 步骤二:选择人员
考虑下属的能力, 态度, 兴趣, 信心, 考虑下属的能力 , 态度 , 兴趣 , 信心 , 发 展目标等等 考虑下属目前的工作量 基本原则:人事相宜,视能授权! 基本原则:人事相宜,视能授权!
107
步骤三: 步骤三:明确沟通
解释授权给某人的原因 清楚地描述工作, 让下属准备工作计划, 清楚地描述工作 , 让下属准备工作计划 , 预测 工作障碍, 工作障碍,及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源, 明确下属可以利用的资源 , 必要时将下属介绍 给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任
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当众授权
表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任 表达重视 这项工作对于公司整体的使命负有责任 表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色 表达信任 他们有能力把这件事做得十分出色 强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧 强调努力 这件工作需要付出足够的奋斗与智慧 说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适 说明选择的理由 这件工作只有他们做才是最合适 的,你是在充分思考之后决定交给他们来完成的 表示支持.你是他们坚强的后盾,会支持他们的工 表示支持 你是他们坚强的后盾, 你是他们坚强的后盾 遇到确实不能解决的困难, 作,遇到确实不能解决的困难,你会出面为他们扫 清障碍
109
步骤四: 步骤四:追踪
过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反馈) 看进度,看资源,看问题,作反馈) 结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?) 论功行赏?秋后算帐?)
110
授权:不
该做什么? 授权:不该做什么?
不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不宜当众批评 避免无休止的检查
111
防止逆向授权
授权是上下互动的一场游戏 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有意识/ 反授权是有意识/潜意识的产物
(减轻负担?绕过难题?逃避责任?恶作剧?) 减轻负担?绕过难题?逃避责任?恶作剧?)
主管要巧妙地将球踢回
112
学会放风筝! 学会放风筝!
该放手时就放手,沉湎于权力的人将扼 该放手时就放手 , 杀你的领导业绩 你不能单枪匹马打天下 员工也不再遵从"上令下行" 员工也不再遵从"上令下行" 何不把授权当作一种生活方式? 何不把授权当作一种生活方式?
113
你 的 人 生 跟 马 斯 洛 着 变 . 改
性 格 变 , 改
你 的 性 格 跟 着 变 ; 改
习 惯 变 , 改
你 的 习 惯 跟 着 变 ; 改
态 度 变 , 改
你 的 态 度 跟 着 变 ; 改
心 若 变 , 改
114
开辟授权之路!
如果一个管理人员没有授权,那他就没有在进行管理! 如果一个管理人员没有授权,那他就没有在进行管理!
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共赢领导力(章义伍).txt始终相信，这世间，相爱的原因有很多，但分开的理由只有一个--爱的还不够。人生有四个存折：健康 情感 事业和金钱。如果健康消失了，其他的存折都会过期。 本文由萧山妃子笑贡献
ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
培训师: 培训师:章义伍
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培训师介绍
章义伍,职业经理人, 章义伍,职业经理人,管理培训专家 2001至2007年连续7 2001至2007年连续7年被评为中国十大杰出培 训师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学,北京大学,中山大学, 现任清华大学,北京大学,中山大学,浙 江大学总裁班/MBA班的特聘教授. 江大学总裁班/MBA班的特聘教授. 班的特聘教授
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课程目标
技巧一: 技巧一:诊断下属的发展层次 技巧二:弹性运用四种不同的领导方法 技巧二: 技巧三:如何培育下属 技巧三: 技巧四: 技巧四:激励下属的方法 技巧五: 技巧五:授权的步骤
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领 导 力
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
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领导即影响
领导是一个影响的过程.它是一 领导是一个影响的过程. 种影响他人或群体实现目标的能力. 种影响他人或群体实现目标的能力.
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什么是真正的领导? 什么是真正的领导
"薪"甘情愿
"心"甘情愿
6
管理 Vs 领导
注重做事 依靠控制 运用制度 要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时 强调做人 培养信任 依靠价值观和道德 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
7
道之以政,齐之以刑,民免而无耻; 道之以政,齐之以刑,民免而无耻; 道之以德,齐之以礼,有耻且格. 道之以德,齐之以礼,有耻且格.
道之以德,譬如北辰, 道之以德,譬如北辰, 居其所而众星共之. 居其所而众星共之.
9
从管理走向领导! 从管理走向领导!
管理者和领导者是两类完全不同的人, 管理者和领导者是两类完全不同的人,在工 作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开! 让管理者走开! 管理就是"控制人,窒息人, 管理就是"控制人,窒息人,使人处于黑暗 之中" 杰克·韦尔奇 之中"(杰克·韦尔奇)
10
如何提升影响力? 如何提升影响力?
领导能力 领导权力 领导风格
11
技术技能
人际沟通技能 高管层 中级管理层 主管层 一般员工
思维技能
12
领导的6P特质 领导的6P特质 6P
Purpose Passion People Process Position Power
13
人员是资产还是负债? 人员是资产还是负债?
60 50 40 30 20 10 0 第一类 第二类 第三类
14
权力的关键: 权力的关键:依赖
如果你所掌握的资源是重要,
如果你所掌握的资源是重要 , 稀缺且不可替 代的, 代的,那么人们对于你的依赖将会增加 重要性.同一种资源在不同的企业其重要性 重要性 . 是不一样的 稀缺性/ 稀缺性/不可替代性
15
权力的基础
强制性权力 奖赏性权力
法定性权力
专家性权力 参照性权力
职位权力
个人权力
16
领导者的影子
17
领导者,你的绩效从哪来? 领导者,你的绩效从哪来?
领导绩效
=f
18
影响领导绩效的环境因素
领导关系 任务难度 权力大小
19
下属能完成任务吗? 下属能完成任务吗?
任务或目标
20
人才识别的两个尺度
工作能力
(知识,技能和经验) 知识,技能和经验)
工作意愿
(动机和信心) 动机和信心)
21
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而具备的知识, 而具备的知识,技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来, 能力并非与生俱来,而是透过适当的指 导和支持所发展出来的
22
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心, 出来的信心,动机和专心度 信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种 信心: 自我信念 动机: 动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热 忱 工作意愿反映了人的心理成熟度
23
能力 意愿 D1 D2 D3 D4
24
D1阶段 D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心, 大多数人面临新工作时都表现得非常热心 , 且渴望学习 D1 较 具 工 作 动 机 , 面 对 新 工 作 时 的 兴 奋 初生牛犊不怕虎) (初生牛犊不怕虎) 担心自信心过强, 担心自信心过强,甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段, D1并不是一个不好的阶段,能力和意愿的 并不是一个不好的阶段 训练刚刚开始
25
D2阶段 D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节,困难比预期的高,乐趣 期望与现实脱节,困难比预期的高, 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿) 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)
26
D3阶段 D3阶段
下属已具备较强的工作能力, 下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工 作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信 心 呈现出变动的工作意愿
27
D4阶段 D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面, 下属在工作能力上已能独挡一面 , 有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
28
高能力,高意愿 高能力,
独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任, 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及
时沟通 不隐瞒事实
29
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者, 领导是决定者,解决问题的人
30
Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise 建立结构 组织 教 监督
31
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属, 鼓励和赞美下属,提高自信心 扩展下属思维, 扩展下属思维,鼓励冒险
32
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
33
支 持 性 行 为
S1
指挥性行为
34
领导风格—命令型 领导风格 命令型
领导方式是多指挥,少支持 领导方式是多指挥, 领导者告诉下属应该在哪里, 领导者告诉下属应该在哪里 , 什么时候做 什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下) 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
35
命令型领导如何做? 命令型领导如何做?
协助下属发现问题 设定下属的角色,提供明确的职责和目标 设定下属的角色, 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准, 明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈
36
支 持 性 行 为 S2
S1 命令式
指挥性行为
37
领导风格—教练型 领导风格 教练型
领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示, 领导者仍给予大量指示 , 同时也试图倾 听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
38
教练型领导如何做? 教练型领导如何做?
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下 说明决策的理由并征求下属的建议, 属的感受, 属的感受,以促发创意 支持和赞美下属的态度, 支持和赞美下属的态度,热诚和进步 由领导者做最后决策,继续指导任务的完成 由领导者做最后决策,
39
支 持 性 行 为 S3 S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
40
领导风格—支持型 领导风格 支持型
领导方式是多支持, 领导方式是多支持,少指导 决策时请下属参与进来, 决策时请下属参与进来 , 创造宽松气氛 鼓励下属提问, 鼓励下属提问,与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见, 认可和主动倾听意见 , 并提供解决问题 的便利条件
41
支持型领导如何做? 支持型领导如何做?
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说, 多问少说,倾听和激励下属主动解决问 题和完成任务, 题和完成任务
,并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源, 必要时领导须提供资源,意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定, 领导与下属共同参与决策的制定,分享 决策权
42
支 持 性 行 为 S3 支持式 S4 S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
43
领导风格—授权型 领导风格 授权型
领导方式是少支持, 领导方式是少支持,少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作 中的错误 允许下属承担风险和进行变革
44
授权型领导如何做? 授权型领导如何做?
与下属共同界定问题, 与下属共同界定问题,共定目标 让下属自行发展行动计划, 让下属自行发展行动计划,自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励, 就下属的贡献予以肯定和奖励 ,提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
45
D4
D3
D2
D1
46
领导力作用的因果关系
心悦诚服, 心悦诚服 主动行动
领导者
被领导者
抵制,反感 抵制 反感
被迫接受, 被迫接受 被动行动
47
D1
来 主 ? 导
谁 来 主 ? 导
谁
D3 D4
D2
四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
49
Decision making styles
Let's talk We'll decide 我们谈 我们决定 You decide 你决定 Let's talk I'll decide 我们谈 我决定 I'll decide 我决定
50
弹性运用
因人(不同的人,不同的阶段) 因人(不同的人,不同的阶段) 因时(不同的生命阶段) 因时(不同的生命阶段) 因事(轻重缓急,不同目标) 因事(轻重缓急,不同目标) 因地(地区差异) 因地(地区差异) 因势(情况发展) 因势(情况发展)
51
权变领导的陷阱
经常,我们告诉下属该作的工作( S1那样) 经常,我们告诉下属该作的工作(象S1那样) 那样 然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) 然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) S4授权型 其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟到 其实,只不过是自欺欺人而已, D4状态 状态, D4状态,否则后果不堪设想 果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下 果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下 S1 属,追查错源甚至开除下属 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒
52
能 力
能力高,意愿低 能力高,意愿高
能力低,意愿低
能力低, 能力低,意愿高
意愿
53
人力开发的六大理由
有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己, 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找人才不如留人才, 找人才不如留人才,留人才不如造人才
54
材
才
财
55
"我对所有人的最终要求都是 达到其可能达到的最高水平. 达到其可能达到的最高水平."
——《每个人都是教练》 《每个人都是教练》 作者邓恩许乐Don 作者邓恩许乐Don Shula
56
教练就是…… 教练就是
引导人们做什么——建议职能 引导人们做什么 建议职能 辅导人们愿意做——辅导职能 辅导职能 辅导人们愿意做 指导人们如何做——训练职能 训练职能 指导人们如何做 刺激人们敢于做——挑战职能 挑战职能 刺激人们敢于做
57
透过教练改变行为
Knowledge
Skill Behavior
Attitude Habits
58
是什么阻碍了教练的旅程? 是什么阻碍了教练的旅程?
教会了徒弟, 教会了徒弟,饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完,下属辞职怎么办? 一旦培训完,下属辞职怎么办? 眼下最要紧的是销售,而不是什么培训! 眼下最要紧的是销售,而不是什么培训! 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间
59
学习环境的塑造
企业 肯 正 支 定 面 持
60
优秀公司 Vs 平庸公司
完整的HR计划 完整的HR计划 HR 视培训为投资 人人是教练 专门部门 造血 工作日进行 缺乏计划 不舍不得 人人为业务 代管 输血 工作之外的时间
61
训练方法
OJT ( On the job training ) 岗位培训 OJT ( Off the job training ) 脱岗培训
62
员工训练系统
一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具 一体化的追踪和奖励机制
63
管理培训体系
Action learning(行动学习) learning(行动学习) Coaching(教练) Coaching(教练) MDP(管理发展手册) MDP(管理发展手册) 管理发展手册 PDS(绩效发展系统) PDS(绩效发展系统) 绩效发展系统
64
教练的核心技能
相关专业能力 呈现能力(讲解,示范) 呈现能力(讲解,示范) 沟通(问,听,反馈) 反馈) 沟通( 准确判断, 准确判断,探究 分解, 分解,归纳和总结能力 激励 学习力
65
说给他听; 说给他听; 做给他看; 做给他看; 让他做做看; 让他做做看; 做得好,夸奖他; 做得好,夸奖他; 做不好,再改善; 做不好,再改善; 反复做,成习惯. 反复做,成习惯.
66
传统经理人 Vs 教练式经理
指示多,控制多 指示多, 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理 指导多, 指导多,信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切
67
学历代表过去,只有学习 学历代表过去 只有学习 力才代表将来!心有多高 学习 力才代表将来心有多高,学习 心有多高 的路就有多长! 的路就有多长
68
能 力
能力高,意愿低 能力高,意愿高
能力低,意愿低
能力低, 能力低,意愿高
意愿
69
员工们怎么啦? 员工们怎么啦?
需要付出额外努力的时候表现不合作; 需要付出额外努力的时候表现不合作; 不愿自动做额外的工作; 不愿自动做额外的工作; 迟到早退或旷工,而没有令人满意的解释; 迟到早退或旷工,而没有令人满意的解释; 午餐时间拖长,尽量逃避工作; 午餐时间拖长,尽量逃避工作; 不能按时完成工作; 不能按时完成工作; 不能达到要求的标准; 不能达到要求的标准; 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事; 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事; 工作出问题时尽埋怨别人; 工作出问题时尽埋怨别人; 拒绝服从指示. 拒绝服从指示.
70
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足,以激发其工作动力,使其 和愿望得到满足,以激发其工作动力, 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作. 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作.
71
激励: 激励:我们做得还不够好
花不到10%的时间用于激励 花不到10%的时间用于激励 10% 没有激励计划, 没有激励计划,任其随意发生 要么恐吓,要么关爱,缺乏吸力和压力的 要么恐吓,要么关爱, 平衡技巧(威胁和奖励激励) 平衡技巧(威胁和奖励激励) 忽略动机的一视同仁的激励方式
72
影响动力的三种方法
动力因素
威胁
奖励
个人发展
73
需求
动力
满足
目标
74
关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人,你既可以积极, 作为经理人,你既可以积极,也可以消极 地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力
75
工作中最重要的因素—工作动机 工作中最重要的因素 工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障, 工作保障,高薪和福利并不是员工工作动机 的全部 高薪不等于高激励 挖掘隐藏其后的深层心理原因. 挖掘隐藏其后的深层心理原因.如:工作环 培训及发展的机会, 境,培训及发展的机会,持续的工作兴趣
76
赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获 得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起 对工作的不满
公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感
77
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
士兵为何视死如归? 士兵为何视死如归?
他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的, 他知道后退是懦弱的,成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家,也对不起自己 他不愿对不起国家, 他渴望表现男子汉的阳刚之
气, 他渴望表现男子汉的阳刚之气,证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲, 他觉得战争很带劲,能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲
78
高级主管看需求排序
看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长 看中级主管 薪水 进步 被赞赏, 被赞赏,肯定 工作兴趣 安全感 地位
79
中级主管看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长 看高级主管 薪水 进步 被赞赏, 被赞赏,肯定 安全感 工作兴趣 地位
80
基层人员看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步
81
了解工作动机的方法
观察人们工作.是什么使他们愿意或不愿意工作? 观察人们工作.是什么使他们愿意或不愿意工作? 员工座谈会或满意度调查 从矿石中发现钻石(了解员工的特技) 从矿石中发现钻石(了解员工的特技) 与离职员工坦诚交流,人们最讨厌什么? 与离职员工坦诚交流,人们最讨厌什么? 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子. 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子
82
激励方法: 激励方法:竞赛
活跃工作气氛, 活跃工作气氛,提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛, 竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛,质量 比赛, 比赛,季度状元奖 竞赛规则: 竞赛规则:简单可操作 奖励: 奖励:及时兑现
83
增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点:高层次昂贵的奖励, 特点:高层次昂贵的奖励,且脱离岗位 类似的奖励: 类似的奖励: ——听音乐会 听音乐会 ——看球赛 看球赛 ——参观优秀公司 参观优秀公司 ——参加经理年会 参加经理年会
84
职业发展
87%的员工相信, 87%的员工相信,给予员工特殊的在职培训是 的员工相信 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点: 特点:花费不少
85
职权激励
做法 升职或升级 升职或升级 让他主持一个项目 让他主持一个项目 让他作教练 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予充满荣誉的职务 给予特别任务 给予特别任务 特点 一般来说激励效果明显 职位有限 增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用
86
股权激励
让员工成为合伙人 员工持股计划 让绩效与股权联系起来 但股权的操作难度较大
87
金钱激励
定期的加薪属于保健, 定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励 给奖励, 给奖励,也给反
馈 加基本薪资/ 加基本薪资/一次性奖金 成本较高
88
激励方法: 激励方法:福利
美味的工作餐(免费) 美味的工作餐(免费) 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车 住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容
89
特殊成就奖
职责之外的才是特殊成就 按年资(10年成就奖) 按年资(10年成就奖) 年成就奖 按贡献 按独创性(奖励第一次的表现) 按独创性(奖励第一次的表现) 不可滥用
90
最低成本的激励
了解事实 分析需求 善用资源 留下美好的一瞬间 传播信息
91
团队激励: 团队激励:员工欢乐夜
开店前夜: 开店前夜:Food & Fun 角色调整 员工感受 管理层的收获 抱团打天下! 抱团打天下!
92
日常激励(1) 日常激励(1)
走到员工的办公区,当面致谢! 走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中, 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划
93
日常激励(2) 日常激励(2)
把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来, 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来 , 送 给他 为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会 与下属商量部门内的重大决定 不寻常的生日祝贺 特别的优秀员工奖励计划
94
BEST策略
Believe in them Encourage them Share with them Trust them
相信他们 鼓励他们 分享经验 信任他们
95
激励的四原则
激励要有"针对性" ◆ 激励要有"针对性" ◆ 激励具有"抗药性" 激励具有"抗药性" 激励要有"公平性" ◆ 激励要有"公平性" 激励体现"及时性" ◆ 激励体现"及时性"
96
能 力
能力高,意愿低 能力高,意愿高
能力低,意愿低
能力低, 能力低,意愿高
意愿
97
授权是什么? 授权是什么?
上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程.下属在一定的监督下有相当的 务的过程. 自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权, 授权者对于被授权者有指挥和监督之权, 受权人负有报告及完成任务的责任
98
想放手, 想放手,不放心
担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里, 教下属如何做的时间里,自己早就做好了 担心失控 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境
99
授权障碍
上下之间的认知度和信任度不够 担心自己失去在组织中的地位 想放手,不放心 想放手, 怕下属犯错, 怕下属犯
错,对问题的包容度不够 担心失控 考评机制不完善, 考评机制不完善,授权的最终效果不易评价 对授权含义的深刻理解不够
100
授权的心理误区
权力主义倾向(权力才是一切) 权力主义倾向(权力才是一切) 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向(技术专家心态) 工作主义倾向(技术专家心态)
101
授权的益处
使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制
102
授权范围
高层主管
中层主管
基层主管
103
授权四步骤
目标
人员
沟通
追踪
1
2
3
4
104
步骤一: 步骤一:确定目标
日常事务 日常事务 专业性强的工作 专业性强的工作 授权"职业爱好" 授权"职业爱好" 授权 授权发展机会 授权发展机会
105
不能授权的工作
人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情
106
步骤二: 步骤二:选择人员
考虑下属的能力, 态度, 兴趣, 信心, 考虑下属的能力 , 态度 , 兴趣 , 信心 , 发 展目标等等 考虑下属目前的工作量 基本原则:人事相宜,视能授权! 基本原则:人事相宜,视能授权!
107
步骤三: 步骤三:明确沟通
解释授权给某人的原因 清楚地描述工作, 让下属准备工作计划, 清楚地描述工作 , 让下属准备工作计划 , 预测 工作障碍, 工作障碍,及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源, 明确下属可以利用的资源 , 必要时将下属介绍 给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任
108
当众授权
表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任 表达重视 这项工作对于公司整体的使命负有责任 表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色 表达信任 他们有能力把这件事做得十分出色 强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧 强调努力 这件工作需要付出足够的奋斗与智慧 说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适 说明选择的理由 这件工作只有他们做才是最合适 的,你是在充分思考之后决定交给他们来完成的 表示支持.你是他们坚强的后盾,会支持他们的工 表示支持 你是他们坚强的后盾, 你是他们坚强的后盾 遇到确实不能解决的困难, 作,遇到确实不能解决的困难,你会出面为他们扫 清障碍
109
步骤四: 步骤四:追踪
过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反馈) 看进度,看资源,看问题,作反馈) 结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?) 论功行赏?秋后算帐?)
110
授权:不
该做什么? 授权:不该做什么?
不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不宜当众批评 避免无休止的检查
111
防止逆向授权
授权是上下互动的一场游戏 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有意识/ 反授权是有意识/潜意识的产物
(减轻负担?绕过难题?逃避责任?恶作剧?) 减轻负担?绕过难题?逃避责任?恶作剧?)
主管要巧妙地将球踢回
112
学会放风筝! 学会放风筝!
该放手时就放手,沉湎于权力的人将扼 该放手时就放手 , 杀你的领导业绩 你不能单枪匹马打天下 员工也不再遵从"上令下行" 员工也不再遵从"上令下行" 何不把授权当作一种生活方式? 何不把授权当作一种生活方式?
113
你 的 人 生 跟 马 斯 洛 着 变 . 改
性 格 变 , 改
你 的 性 格 跟 着 变 ; 改
习 惯 变 , 改
你 的 习 惯 跟 着 变 ; 改
态 度 变 , 改
你 的 态 度 跟 着 变 ; 改
心 若 变 , 改
114
开辟授权之路!
如果一个管理人员没有授权,那他就没有在进行管理! 如果一个管理人员没有授权,那他就没有在进行管理!
115