破除大宗商品心态
作者： John E. Forsyth, Alok Gupta, Sudeep Haldar, Michael V. Marn
来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2000.4
大宗商品的生意，可以变成高附加价值的事业，秘诀在于——了解顾客的服务需求，然后收取更多费用
销售香皂、香水、糖果，以及其它消费性产品的公司，都是「反大宗商品化」的专家。他们会找出产品的无形优点及价值，建立知名的品牌，在消费者心中提供某种形式的差异化。
然而，化学品、纸张、钢铁等公司，通常却不擅长。这类公司的企业文化着重营运和销售，而非行销。他们努力以更低的成本，制造更多的产品，并尽可能以市价销售更多的产品。他们把自己视为大宗商品的生产者，忽略了产品的非功能性特点，包括交货的速度以及售后服务等等。
由于这种大宗商品的思考模式，使得这类公司少赚了一大笔钱。如果他们能向那些行销导向的企业学习，了解顾客关心产品价格，还关心产品的销售方式、伴随产品而来的服务，以及和销售者之间的关系等，他们一定可以赚取更多的利润。
如果这些制造商采取这种方法，他们就不会再用传统的方法，例如大型或小型、设在法国或德国等来区隔顾客，而会以顾客的需求来区隔市场。这可以帮助企业把焦点放在高获利的市场区隔上，也就是所需的产品或服务特性最符合公司特长者。
举例来说，一家工业用树脂制造商的主管认为，他们的产品只不过是一种大宗商品，顾客可以任意替换各家供货商，所以他们只能在价格上竞争，也因此只能赚取蝇头小利。但是在他们对顾客偏好进行系统分析之后发现，其最大的一家客户有百分之七十的采购决策并不是取决于价格，而是产品的品质和服务。
该公司对主要顾客采取联合分析 (conjoint analysis)，运用详细、定性分析式的一对一访问，了解他们的需要以后，发现三个重要的顾客类型：五分之一的顾客最关心的是技术支持，以及是否能迅速连络上销售代表；三分之一的顾客最关心供货商的产品种类以及产品开发实力；其余的顾客则关心价格，以及交货时间是否准时，而这类顾客还不到一半。
于是，该树脂制造商开始以不同的方式来服务不同类型的顾客。除了找出每个顾客不同的需求以外，还找出一些其它指针，例如其顾客所服务的顾客类型，以及其顾客的营运方式等。
结果，该公司可以轻易地把潜在顾客归到各个不同的需求类型，而不必跟他们一一面谈。该公司希望能找出它最擅长提供的重要特质，并且把焦点放在那些最需要这些特质的顾客身上，以期在一年内将销售额提高百分之十五。
根据联合分析区隔客群
很多公司都依照规模等条件来区隔顾客，因为这种方法比较容易实行，而被粗分在同一类的公司也倾向有类似的需求。但是如果要有一个真正有用的区隔方式，就必须以更准确的方式，也就是根据顾客的需求，来将顾客进行分类。
在企业对顾客 (B2C) 的市场中，这种区隔方式通常很难进行，因为顾客之间的明显差异，例如年龄、所得、地区等，通常不代表其实际的偏好，不论是洗发精、书籍，甚至服装等皆如此。为了解决这个问题，消费性产品公司发展出复杂的统计方法。
不过，好消息是，B2B公司未必需要运用复杂的区隔方法，因为通常只有顾客群非常大的消费性产品，例如几百万人的时候，才需要这种方法。在很多B2B市场中，通常二十五个、十五个，甚至只有十个顾客，便占有一个公司百分之八十的销售。藉由联合分析，并亲自访问客户的主管，B2B公司便可以获得所需的信息，来了解哪些顾客只在乎价格，而哪些顾客则愿意为其它的服务付出更高的价格。
有一个大宗化学品制造商访问了目前的顾客，以及潜在顾客的采购经理和厂长。他们要求受访者在各种不同的假设情境中，做出「强迫的决定」，这是联合分析的一个特点。其中一个假设的情境是，某供货商的产品稳定性为百分之九十，但是不太愿意为顾客的需要而改变其产品的组合，而交货时间纪录近乎完美；另一个供货商则可以达到百分之百的产品稳定性，也比较愿意依据顾客的需要做改变，但是交货纪录只有百分之九十五是准时的。
他们问现有顾客和潜在顾客，会选择哪一个供货商。在接下来的一连串问题中，价格也随着其它重要变量的改变而改变，让该公司得以了解顾客对价格的敏感度，相较于其它变量究竟有多高。最后，在各种形式的访问中，他们邀请顾客讨论哪个供货商最能够，或最不能满足不同的需求。
亲近你的顾客
在很多B2B市场中，顾客的采购决定有将近三分之二是基于非价格的因素。有个B2B电力供货商透过访问，找出一群所谓「可预期性追求者」的顾客，这些顾客比较关心合约的时间长短（代表可以确保不会有价格的变动），而较不关心绝对的价格水准。另一类顾客则是所谓的「高惯性买主」，他们比较关心的是跟纪录良好的供货商做生意，而较不关心产品的价格高低。事实上，我们发现很少有公司的大部份顾客，是把价格作为主要的考量因素。
跟顾客坐下来好好讨论，除了可以了解哪一类顾客较重视服务而非价格，或哪一类顾客较重视长期关系以外，还可以获得许多信息。联合分析再加上详细的访问，调查顾客对不同供货商的看法，如此一来，便可以找出供货商，甚至顾客本身以前没有真正注意到的一些有价值的特点。
例如，一家印刷公司通常是靠提供折扣来获取新订单。他们向顾客进行访问之后发现，有很大比例的顾客比较关心从下单到交件的时间。由于这家印刷公司从未察觉到这一点，因此一直没有做技术上的投资，来改善现状；但如果它做一笔小投资，改善目前完成订单所需的十五天周期，便可以向顾客提高价格。
联合分析也可以让公司对顾客进行「脆弱性评估」(Vulnerability assessment)，以分析顾客在面临其它竞争者所提供的服务特点时，是否会转而选择该竞争者。如果公司提供一些顾客不太关心的服务项目，但却因此提高价格，那幺它訧会让自己处于竞争劣势。
藉由附图的分析架构，一家公司将每个顾客受竞争者服务特点吸引的「脆弱性」数据化，然后把这个数据跟该顾客的获利性做比较。利用这个方法，该公司把所有顾客分成四组，包括可获利的、忠实的、不获利的，和危险的。这幺一来，应该对哪个顾客采取什幺因应步骤就十分明显了。
注意倾听您的顾客还有许多好处。一旦您把现有的顾客归到各个以价值为基础的区隔类别，您就可以进一步观察他们的特性。看看同一类的顾客是不是有相同的组织架构、营运过程、采购模式，或顾客类型呢？根据他们相似的程度，日后您只需要一些关于潜在顾客的信息，就可以轻易地对其需要做理性的预测。
如果您有很多中小企业顾客，而不是十五或二十个大顾客，那幺这种理性预测的能力就特别有用，因为对很多公司进行共同分析，或访问许多个人可能不太实际。大多数公司会发现，传统上用来区隔市场的特性，和实际帮助他们将未经分析的顾客和潜在顾客加以归类的特性之间，重迭的部份相当少。
化知识为策略
一般而言，如此深入地进行分析，并且把结果运用到您和顾客的互动方式上，可以为您提高获利。如果您原先的毛利率是一般所谓「大宗商品」的毛利率，那幺您的获利甚至可能加倍。然而到这个阶段，您可能根本还没开始根据新的市场区隔，来做策略性的快择。因为您一旦清楚作好顾客分类，便会发现，您的公司根本还没准备好来满足所有顾客的需要。
其中一个明显的方法，是把焦点放在对您擅长的领域有极高需求的那类顾客上，尤其是那些目前向其它供货商购买的公司，然后您可以根据他们对某项偏好的强度，来收取较高的价格（当然，您也可以试着用比竞争者低的价格来出售，但是我们教导这个方法的重点就是要避免削价竞争的陷阱）。另外，您可能也需要改善服务特性，以吸引那些您目前无法提供其恰当的产品，但却又规模庞大的顾客区隔。例如道氏化学公司 (Dow Chemical)，把它在世界各地的计算机工作站都标准化，因此每天二十四小时都有工程师能为顾客服务，而且工程师也能随时获得所需的顾客和产品信息。此外，它还将以交易为导向的销售人员转变为具有技术知识的顾问。这个转变，让道氐化学成为高价值市场区隔中一家表现抢眼的公司。
超越前线人员的视野
您可能会以为，业务人员最能察觉顾客的隐藏需要。事实上，会对这个新的、以需求为基础
的区隔方式最感到惊讶的，通常是业务人员。他们也最常怀疑，顾客怎幺会认为他们的产品不只是大宗商品而已。
我们曾经请一家耐火砖制造商的销售人员，填写一份强迫选择的问卷。在进行联合分析时，我们发现，销售人员认为价格是顾客选择产品最重要的因素。但是当我们请该公司的顾客填写相同的问卷时，他们希望获得协助的所有事项就浮现出来了，其中包括：供货商是否可以提供建议，协助他们减少生产时间？是否可能提供比较耐久的砖块？砖块是否可依不同的批量运送？
了解服务要素的价值
基于实际上的种种考量，在B2B市场中是没有所谓大宗商品。有时候，顾客相当重视某些功能性特点，而供货商却浑然不知。更重要的是，顾客住往非常重视服务方面的特点，例如咨询服务、产品保固，以及所谓的「销售条件」（如合约的时间长短以及交货时间等）。
要了解这些非大宗商品要素的价值，您必须采取大多数B2B公司从未采取的以消费者为焦点的行销策略，将顾客最重视的非大宗商品或服务特质，作为信息充足的顾客区隔计画的基础。发展这种区隔模式需要一些观察与研究，因为供货商，有时甚至是买方，也未必能事前知道会有哪些特点，或者哪些特点会受到多大的重视。
这整个过程听起来似乎是个艰困的工作？的确可能并不容易。当然还有一个方法，就是纯粹把产品当作大宗商品来销售，但是那有什幺赚头呢？
破除大宗商品心态
作者： John E. Forsyth, Alok Gupta, Sudeep Haldar, Michael V. Marn
来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2000.4
大宗商品的生意，可以变成高附加价值的事业，秘诀在于——了解顾客的服务需求，然后收取更多费用
销售香皂、香水、糖果，以及其它消费性产品的公司，都是「反大宗商品化」的专家。他们会找出产品的无形优点及价值，建立知名的品牌，在消费者心中提供某种形式的差异化。
然而，化学品、纸张、钢铁等公司，通常却不擅长。这类公司的企业文化着重营运和销售，而非行销。他们努力以更低的成本，制造更多的产品，并尽可能以市价销售更多的产品。他们把自己视为大宗商品的生产者，忽略了产品的非功能性特点，包括交货的速度以及售后服务等等。
由于这种大宗商品的思考模式，使得这类公司少赚了一大笔钱。如果他们能向那些行销导向的企业学习，了解顾客关心产品价格，还关心产品的销售方式、伴随产品而来的服务，以及和销售者之间的关系等，他们一定可以赚取更多的利润。
如果这些制造商采取这种方法，他们就不会再用传统的方法，例如大型或小型、设在法国或德国等来区隔顾客，而会以顾客的需求来区隔市场。这可以帮助企业把焦点放在高获利的市场区隔上，也就是所需的产品或服务特性最符合公司特长者。
举例来说，一家工业用树脂制造商的主管认为，他们的产品只不过是一种大宗商品，顾客可以任意替换各家供货商，所以他们只能在价格上竞争，也因此只能赚取蝇头小利。但是在他们对顾客偏好进行系统分析之后发现，其最大的一家客户有百分之七十的采购决策并不是取决于价格，而是产品的品质和服务。
该公司对主要顾客采取联合分析 (conjoint analysis)，运用详细、定性分析式的一对一访问，了解他们的需要以后，发现三个重要的顾客类型：五分之一的顾客最关心的是技术支持，以及是否能迅速连络上销售代表；三分之一的顾客最关心供货商的产品种类以及产品开发实力；其余的顾客则关心价格，以及交货时间是否准时，而这类顾客还不到一半。
于是，该树脂制造商开始以不同的方式来服务不同类型的顾客。除了找出每个顾客不同的需求以外，还找出一些其它指针，例如其顾客所服务的顾客类型，以及其顾客的营运方式等。
结果，该公司可以轻易地把潜在顾客归到各个不同的需求类型，而不必跟他们一一面谈。该公司希望能找出它最擅长提供的重要特质，并且把焦点放在那些最需要这些特质的顾客身上，以期在一年内将销售额提高百分之十五。
根据联合分析区隔客群
很多公司都依照规模等条件来区隔顾客，因为这种方法比较容易实行，而被粗分在同一类的公司也倾向有类似的需求。但是如果要有一个真正有用的区隔方式，就必须以更准确的方式，也就是根据顾客的需求，来将顾客进行分类。
在企业对顾客 (B2C) 的市场中，这种区隔方式通常很难进行，因为顾客之间的明显差异，例如年龄、所得、地区等，通常不代表其实际的偏好，不论是洗发精、书籍，甚至服装等皆如此。为了解决这个问题，消费性产品公司发展出复杂的统计方法。
不过，好消息是，B2B公司未必需要运用复杂的区隔方法，因为通常只有顾客群非常大的消费性产品，例如几百万人的时候，才需要这种方法。在很多B2B市场中，通常二十五个、十五个，甚至只有十个顾客，便占有一个公司百分之八十的销售。藉由联合分析，并亲自访问客户的主管，B2B公司便可以获得所需的信息，来了解哪些顾客只在乎价格，而哪些顾客则愿意为其它的服务付出更高的价格。
有一个大宗化学品制造商访问了目前的顾客，以及潜在顾客的采购经理和厂长。他们要求受访者在各种不同的假设情境中，做出「强迫的决定」，这是联合分析的一个特点。其中一个假设的情境是，某供货商的产品稳定性为百分之九十，但是不太愿意为顾客的需要而改变其产品的组合，而交货时间纪录近乎完美；另一个供货商则可以达到百分之百的产品稳定性，也比较愿意依据顾客的需要做改变，但是交货纪录只有百分之九十五是准时的。
他们问现有顾客和潜在顾客，会选择哪一个供货商。在接下来的一连串问题中，价格也随着其它重要变量的改变而改变，让该公司得以了解顾客对价格的敏感度，相较于其它变量究竟有多高。最后，在各种形式的访问中，他们邀请顾客讨论哪个供货商最能够，或最不能满足不同的需求。
亲近你的顾客
在很多B2B市场中，顾客的采购决定有将近三分之二是基于非价格的因素。有个B2B电力供货商透过访问，找出一群所谓「可预期性追求者」的顾客，这些顾客比较关心合约的时间长短（代表可以确保不会有价格的变动），而较不关心绝对的价格水准。另一类顾客则是所谓的「高惯性买主」，他们比较关心的是跟纪录良好的供货商做生意，而较不关心产品的价格高低。事实上，我们发现很少有公司的大部份顾客，是把价格作为主要的考量因素。
跟顾客坐下来好好讨论，除了可以了解哪一类顾客较重视服务而非价格，或哪一类顾客较重视长期关系以外，还可以获得许多信息。联合分析再加上详细的访问，调查顾客对不同供货商的看法，如此一来，便可以找出供货商，甚至顾客本身以前没有真正注意到的一些有价值的特点。
例如，一家印刷公司通常是靠提供折扣来获取新订单。他们向顾客进行访问之后发现，有很大比例的顾客比较关心从下单到交件的时间。由于这家印刷公司从未察觉到这一点，因此一直没有做技术上的投资，来改善现状；但如果它做一笔小投资，改善目前完成订单所需的十五天周期，便可以向顾客提高价格。
联合分析也可以让公司对顾客进行「脆弱性评估」(Vulnerability assessment)，以分析顾客在面临其它竞争者所提供的服务特点时，是否会转而选择该竞争者。如果公司提供一些顾客不太关心的服务项目，但却因此提高价格，那幺它訧会让自己处于竞争劣势。
藉由附图的分析架构，一家公司将每个顾客受竞争者服务特点吸引的「脆弱性」数据化，然后把这个数据跟该顾客的获利性做比较。利用这个方法，该公司把所有顾客分成四组，包括可获利的、忠实的、不获利的，和危险的。这幺一来，应该对哪个顾客采取什幺因应步骤就十分明显了。
注意倾听您的顾客还有许多好处。一旦您把现有的顾客归到各个以价值为基础的区隔类别，您就可以进一步观察他们的特性。看看同一类的顾客是不是有相同的组织架构、营运过程、采购模式，或顾客类型呢？根据他们相似的程度，日后您只需要一些关于潜在顾客的信息，就可以轻易地对其需要做理性的预测。
如果您有很多中小企业顾客，而不是十五或二十个大顾客，那幺这种理性预测的能力就特别有用，因为对很多公司进行共同分析，或访问许多个人可能不太实际。大多数公司会发现，传统上用来区隔市场的特性，和实际帮助他们将未经分析的顾客和潜在顾客加以归类的特性之间，重迭的部份相当少。
化知识为策略
一般而言，如此深入地进行分析，并且把结果运用到您和顾客的互动方式上，可以为您提高获利。如果您原先的毛利率是一般所谓「大宗商品」的毛利率，那幺您的获利甚至可能加倍。然而到这个阶段，您可能根本还没开始根据新的市场区隔，来做策略性的快择。因为您一旦清楚作好顾客分类，便会发现，您的公司根本还没准备好来满足所有顾客的需要。
其中一个明显的方法，是把焦点放在对您擅长的领域有极高需求的那类顾客上，尤其是那些目前向其它供货商购买的公司，然后您可以根据他们对某项偏好的强度，来收取较高的价格（当然，您也可以试着用比竞争者低的价格来出售，但是我们教导这个方法的重点就是要避免削价竞争的陷阱）。另外，您可能也需要改善服务特性，以吸引那些您目前无法提供其恰当的产品，但却又规模庞大的顾客区隔。例如道氏化学公司 (Dow Chemical)，把它在世界各地的计算机工作站都标准化，因此每天二十四小时都有工程师能为顾客服务，而且工程师也能随时获得所需的顾客和产品信息。此外，它还将以交易为导向的销售人员转变为具有技术知识的顾问。这个转变，让道氐化学成为高价值市场区隔中一家表现抢眼的公司。
超越前线人员的视野
您可能会以为，业务人员最能察觉顾客的隐藏需要。事实上，会对这个新的、以需求为基础
的区隔方式最感到惊讶的，通常是业务人员。他们也最常怀疑，顾客怎幺会认为他们的产品不只是大宗商品而已。
我们曾经请一家耐火砖制造商的销售人员，填写一份强迫选择的问卷。在进行联合分析时，我们发现，销售人员认为价格是顾客选择产品最重要的因素。但是当我们请该公司的顾客填写相同的问卷时，他们希望获得协助的所有事项就浮现出来了，其中包括：供货商是否可以提供建议，协助他们减少生产时间？是否可能提供比较耐久的砖块？砖块是否可依不同的批量运送？
了解服务要素的价值
基于实际上的种种考量，在B2B市场中是没有所谓大宗商品。有时候，顾客相当重视某些功能性特点，而供货商却浑然不知。更重要的是，顾客住往非常重视服务方面的特点，例如咨询服务、产品保固，以及所谓的「销售条件」（如合约的时间长短以及交货时间等）。
要了解这些非大宗商品要素的价值，您必须采取大多数B2B公司从未采取的以消费者为焦点的行销策略，将顾客最重视的非大宗商品或服务特质，作为信息充足的顾客区隔计画的基础。发展这种区隔模式需要一些观察与研究，因为供货商，有时甚至是买方，也未必能事前知道会有哪些特点，或者哪些特点会受到多大的重视。
这整个过程听起来似乎是个艰困的工作？的确可能并不容易。当然还有一个方法，就是纯粹把产品当作大宗商品来销售，但是那有什幺赚头呢？