以合同管理为核心建立项目管理体系

工程管理

以合同管理为核心建立项目管理体系

合同管理，指的是对于建设ｔｒａｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），却没有获得应

我国由于商品经济不发达，长期工程项目采用工程建设合同进行有的地位。笔者认为，建立以合同以来长官意志、人情观念代替了管理。我国当前的项目管理中，普管理为龙头的项目管理体系，才法制，在工程建设行业也没有树遍采用了美国项目管理协会的

是抓住了问题的本质。我国长期立起合同的权威性。因此，建立以ＰＭＩ管理体系，大家的研究重点

以来实行计划经济，人们的法制合同管理为核心的项目管理体放在了以质量管理

（Ｑｕａｌｉｔｙｍａｎ－意识与合同意识较为淡漠，要研系，是提高项目管理水平的必由ａｇｅｍｅｎｔ）、进度管理（Ｔｉｍｅｍａｎ－

究项目管理，就不得不研究合同，之路。我们应该注重对合同体系ａｇｅｍｅｎｔ）、费用管理

（Ｃｏｓｔｍａｎａｇｅ－研究如何制定与执行合同。可以的研究，建立符合中国实际的合ｍｅｎｔ）为核心的目标管理，以采购

说，离开合同，就没有工程质量，同管理体系。

管理（Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、也没有对进度与费用的管理，更人力资源管理（Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅ谈不上采购、人力资源、沟通、范一、合同管理与质量控ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、沟通管理

（Ｃｏｍｍｕ－围、风险及综合管理。

制、进度控制、投资控制、ｎｉｃａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）组成的资源

合同管理之所以没有列入美安全控制的关系

管理，以及以集成管理（Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ

国项目管理协会的ＰＭＩ管理手对于任何一份合同，都必须ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、范围管理（Ｓｃｏｐｅ册，并不是合同管理不重要，而是提出明确的质量要求、进度要求ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、风险管理（Ｒｉｓｋ合同管理已经成为了发达国家经及工程款的支付办法，这就是提ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）组成的综合管理

济建设的基础，ＦＩＤＩＣ条款的每出工程的目标。如在工程承包合上———谈到项目管理，就是对于一条，都是必须落实到合同中去同中，一般必须明确提出要求施这九大问题的管理。而对于商品的，按合同文字说话早已成为美工达到的质量等级，如应该达到经济的基础———合同管理（Ｃｏｎ－

国以及其他发达国家的习惯。而

“长城杯”的要求、工程进度的目

１７．６９％。

具有说服力，更真实可靠。通过其他途径了解有关材料价格（三）加强资料与实地的结１．审计人员要深入施工现场

信息。

合

了解情况，进行实地丈量，察看核工程预决算审计是一项技术建筑工程预决算审计业务实工程量。在审查中，发现问题及性很强的工作，它不仅要求审计牵涉到诸多部门，在审计实施阶时到施工地点跟踪检查，并找到人员有敏锐的头脑，还要求审计段，必然要联系到有关单位和部基建第一线的工人、技术人员了人员开动脑筋，把所掌握的理论门的经济往来。所以，我们在内查解情况，掌握第一手资料，及时掌知识与实际工作结合起来，才能的同时，有很多经济业务需要进握工程进度。

提高审计工作的质量和效率，才行外调工作，以取得第一手真实２．审计人员要注意材料的实

能对工程预决算中的弊端实施有可靠的证明材作为进一步审查的时价格。审计人员不仅要订阅定效的监督，维护国家利益。

依据，这样，审查出的事实才能更

额站定期发布的材料信息，还要

（来源：中华会计网校）

工程管理

标是在何时完工、工程造价控制在多少万元内、以及不发生安全事故等。

在我国的监理工程师考试教材里，把监理工程师对施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制，而“两管”指的就是合同管理与信息管理。现在看来，应该改为“四控两管一协调”，即增加对安全的控制。而合同管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具备的手段。参加工程建设的各方人员，必须事先签订合同，明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系，从而保证各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。在商品经济的社会里，任何人都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证项目建设取得成功。

在合同制订前，业主一般通过招标投标，寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利与义务。而在合同的执行过程中，双方就必须严格执行合同条款的规定，如在合同的执行中存在矛盾，就应该积极与对方协调，力争达成补充协议；而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维护自己的合法权利。

例如，作为建设业主的某体育场建设有限公司，在工作开展的初期，应该首先选择好采用何

种合同体系。而对于某体育场这对于质量安全管理，采用的是质种大型建设项目来说，面临的建量控制点、验收等级及质量监督、设任务是极其复杂的，它不仅在安全控制这４个与质量／安全管设计上有国外设计单位与国内设理相关的作业分类码。根据项目计单位的配合，也有新型结构与公司有关质量／安全的要求加载材料在工程上的应用问题，以及到相关的作业（分项工程），以赋设计图纸如何满足工程进度的需予这些质量／安全检查工作的时要。而如果施工总承包单位是一间属性。对于建设投资控制，采用个联合体，那么联合体公司在职的是自上而下的投资分解以及自责上的划分问题，以及众多的施下而上的统计分析对比，可以极工分包单位和众多的设备、材料为准确的管好工程费用，实现工供应商的协作都将是其作为业主程建设的投资控制目标。

要考虑的。而该体育场的建设，关系到国家奥运战略的成功，建二、合同管理在Ｐ３Ｅ／Ｃ设进度的管理是工程成败的关中的实现

键，笔者认为，选择Ｐ３Ｅ／Ｃ软件通过某体育场的合同管理框作为计划进度管理的工具是适宜架附图（本文中略）我们可以看的。

到，该体育场的合同共分为顾问

Ｐ３Ｅ／Ｃ软件是美国ＰＲＩ－合同、勘测与设计合同、建安工程ＭＡＶＥＲ公司开发的企业级工程

施工总包合同、工程监理合同、指进度计划专业软件，它具有企业定供货合同、市政外管线与室外项目结构分解（ＥＰＳ）、组织分解结工程合同六个大类，这就意味着构（ＯＢＳ）、资源分解结构（ＲＢＳ）、该工程今后将主要执行的就是这工作分解结构（ＷＢＳ），特别适合些合同关系，这也就是说，工程投这种复杂的大型项目的管理。它

资将分为以上六类。

我们可以把

它作为ＥＰＳ结构的二级结构，在此对工程投资进行预算的第一次分配。

而这六类合同又可以分为工程项目，如：（１）顾问合同类的法律顾问合同、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运管顾问等；（２）勘测与设计合同类的勘察设计总包、地质勘察与沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计、电话外线设计、中水机房设计、田径比赛设施设计、比赛场地设计、室外景观与绿化设计、室外建筑立体照明设计；（３）建安工程施工类的施工总包合同、业主指定分包的弱电工程、安全防护、保卫设施、屋盖钢结构工程、屋盖充气膜工程、屋盖开启传动设施、幕墙工程、精装修工程、比赛场地照明工程、热力站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程；（４）建安工程监理合同、市政工程监理合同；（５）业主指定供货合同类的座椅供货、防火门供货、冷水机组供货、空调机组及风机盘管供货、空调循环水设备供货、卫生洁具供货、柴油发电机组供货、电梯、扶梯供货、变压器供货、高低压柜供货、石材、磁砖供货；（６）市政外管线及室外工程类的道路工程、雨排水管线工程、污水管线工程、建筑立体照明工程、室外景观及绿化工程、比赛场地工程、田径比赛设施工程、电话外线工程。我们可以把估算的工程款按照以上项

目进行再次分配。对于分配的这些工程预算，我们将作为工程的控制目标，在设计阶段即为工程的设计控制指标。

需要注意的是，我们的投资分解是与ＥＰＳ分解结构完全一致的，这样，在Ｐ３Ｅ／Ｃ软件中我们就可以明确工程的实施对象，以及它们负责的内容。把上述合同金额汇总起来，就是工程的总投资控制指标。对于上述项目的再次分解，就构成了工作分解结构（ＷＢＳ）。体育场建设公司的管理应该到达这一级，这样就可以监控工程的完成情况，便于分析投资目标的实现。而对于工作分解结构（ＷＢＳ）的投资控制，则是设计总包单位、施工总包单位所要完成的工作。

我们的投资分解是严格与合同体系相适应的，而不是按照分部分项工程进行分解的，如勘察设计合同里的建筑设计、结构设计以及设备设计均由设计总包单位承担，我们就把它作为一个设计总承包项目处理；而精装修设计、弱电二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计等是由不同的设计单位完成的，因此它们也分别作为一个项目处理。施工也是如此，这种分解与项目的大小无关，而是按照工程的企业组织分解结构（ＯＢＳ）进行划分的。每一个项目的责任单位对应了一个项目。这样，我们就可以把对于工程项目的进度管理与投资管理很好地结合起来。

工程管理

对于工程的进度管理，是按照上述分解方法，各参建项目分别建立自己的进度计划，由业主及监理汇总，并由业主建立各项目之间的逻辑关系，由此控制各参建单位的工程进度。一般采用前推法或后推法计算工程的完成时间。

通过ＰＲ组件，我们可以把工程进展的实际执行情况收集起来，采取每周更新的方式，实时的监控工程进展情况，并把工程开展中暴露的问题反映出来。由此分析工程的进度是否符合要求、工程费用的控制情况、工程的质量、安全情况，赢得值情况等，实时监控工程的变更。对于投资控制，Ｐ３Ｅ／Ｃ是采用自上而下的预算管理与自下而上的作业费用管理两种方式，汇总工程的实际执行情况，可以作平行的比较、也可以做前后多次的比较；可以设置临界值，由计算机自行提醒项目管理人员，掌握项目的工程实际情况。

三、合同管理中应该注意的几个问题

在工程的合同管理中，还应该注意以下几个问题：

1. 尽可能采用总包负责制

对于大型工程而言，应力求采用施工总包负责制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给业主带来极大的麻烦。表面上看来，好像是工程投资有所节约，而实际上由于工作界面划分过

工程管理

多

，业主需要协调的问题将呈几何级数增加。常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做。施工中，业主常常发现在计划开始时没有预想到的一些问题，并往往因此而影响到工程的进度，造成施工的返工或工程量的追加。

3. 工程保函的使用

国外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由银行开出的由施工单位提供的保证文件。一般在预付工程款的时候，施工单位必须提供与预付金额一致的保函，而随着工程施工的开展，对工程量的结算逐步取代了保函的作用。因为业主在预付款的时候，承担了很大的风险，如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺，而业主又没有有力的经济上的制裁措施的话，其将失去控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定去做，否则业主将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包商遭受巨大的经济损失。

位没有很高的管理水平是不能取得索赔成功的。这就要求我们的业主及监理机构，也必须具备很高的管理水平，才能在索赔面前保持清醒的头脑，做到有利、有理、有节。

（来源：《建筑市场与招投标》）

2. 采用单价合同

对于大型的体育场工程建设，我们的设计工作往往是滞后的，而对于这种在签合同之前没有完整施工图纸的建设项目，希望通过采用总包合同的方式，把工程量没有固定的风险转嫁给施工单位的做法，是行不通的。施工单位要么是高估冒报，把风险因素考虑进去；要么采取先进去再讲价的手段，维护自己的利益。最后受到伤害的一定是业主的利益。而对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果控制好了设计，就完全可以控制施工的最终结算。

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