广州麦当劳的竞争战略研究分析
摘要
随着自改革的开放，社会经济的发展，生活水平的提高，人民的生活节奏逐渐快了起来，对西方文化和饮食习惯也渐渐接受。1991年麦当劳与北京工商总公司合作，成立了北京麦当劳食品有限公司，中国第一家麦当劳快餐店的标志很快就出现在了北京的街头。中国自古以美食著称，吃贯了可口中餐的大人小孩，对简单方便又具西方风味的汉堡薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜欢爱，每一个金色的小拱门，不仅成为街头的风景，也成为了很多人光顾的去处。
但随着社会的不断进步，竞争的愈发激烈，麦当劳在同行业中的生存愈发艰难，如何取得实质性进步，还需要以敏锐的眼光洞察市场，抓住机遇，在实践中发展。
关键词：麦当劳 快餐连锁 竞争战略
目录
摘要
目录
1. 绪论
1.1 研究背景
1.2 研究目的
1.3 研究内容
1.4 研究方法
2 . 国内连锁快餐行业的现状分析
2.1 快餐的简介
2.1.1快餐的起源
2.1.2快餐的分类
2.1.3快餐的作用
2.1.4快餐产业化的内涵
2.2 国外快餐的发展
2.3 国内快餐的发展
3. 广州麦当劳的环境分析
3.1 麦当劳的自身优势
3.1.1管理理念
3.1.2管理特色
3.1.3独特的晋升机制
3.1.4独一无二的汉堡大学
3.1.5培训、考核、激励、晋升的结合
3.2 环境分析
3.2.1有形资源
3.2.2无形资源
4. 五力模型在麦当劳市场战略实施中的应用
4.1 供应商
4.2 购买者
4.3 潜在进入者的威胁
4.4 替代品的威胁
4.5 行业间的竞争
结论
不足与研究展望
参考文献
引言
随着世界各国和地区的生产经营活动逐渐融入到全球之中，全球营销成为了餐饮业国家化进程中的必然选择，但在制定竞争策略时，要根据不用的国家和地区，采取不同的营销策略，有针对性的进行本土化策略。而本土化策略，恰恰是竞争策略中的一个重要步骤。
针对于麦当劳在中国的竞争现状，如何快速的实现品牌拓展超越，重塑麦当劳在中国的品牌形象，是麦当劳集团所需考量的重要战略实施措施。应对在中国市场的竞争现状，麦当劳从2011年开始在中国启动特许加盟措施，广州作为经济大市，不容迟疑地进行了餐厅的连锁加盟。麦当劳特许经营模式从启动至今有效实施时间尚短，在学术界，对在特许经营模式下的区域市场拓展研究尚未有较为成型的研究成果。本文将通过数据、市场、发展规划、竞争对手动态等方面的对比分析，来分析研究麦当劳市场竞争策略，对其做一个经验的总结和提出具有针对性的具体实施措施具有一定的现实意义。本文的结论是：针对广州麦当劳的竞争战略分析，首先是对麦当劳自身的管理模式进行分析，再根据广州地区的发展现现状和广州地区麦当劳的竞争情况进行分析，分析麦当劳的自身优势与遇到的威胁，借助广州的商业运营优势，与麦当劳的品牌实现联动进行市场开拓，有助于实现麦当劳在广州区域市场的
竞争战略。
1. 绪论
1.1研究背景
麦当劳——全球规模最大的快餐连锁企业，其经营模式和策略，已经被很多连锁企业进行模仿。麦当劳在全球市场上拥有强大的市场占有率和品牌号召力，但是在中国市场上，其强大的优势却低于肯德基。从全球市场上看，肯德基远远不足以撼动麦当劳的位置，但是中国来看，麦当劳要想与其对手进行竞争，争取市场占有率，实现品牌的超越与形象的重塑，就必须要制定并实施一系列竞争策略。
上世纪90年代，麦当劳在北京设立了第一家餐厅。相隔三年之后，第一家麦当劳分店在广州开业。这是一次里程碑式的纪念时刻，意味着麦当劳正式在中国拓展市场。一南一北，进驻中国的政治中心和经济中心，拉开了在中国竞争的序幕，也拉开了快餐行业在市场中飞速发展的序幕。
据法国《费加罗报》网站最新报道，在中国已有2200家店铺的基础上，在未来5年，美国快餐巨头麦当劳计划在中国再开1300家新店铺，使中国成为其全球第二大市场。从麦当劳在中国的第一家店，到如今的2200家，其发展速度是客观的。但是与它的的兄弟——
肯德基进行对比，可以直观地看出其发展速度远远落后。随着时代的发展，汉堡王等快餐连锁品牌也开始抢占市场。如今，麦当劳的竞争对手已不仅仅是肯德基，要想重现它在美国本土的神话奇迹，确保其品牌战略，麦当劳面临着一个很大的困境。
广州，作为一个经济中心，深厚的文化底蕴，无疑对于麦当劳的发展有着巨大便利。通过对全球著名连锁快餐品牌肯德基的竞争战略分析，为广州的本土企业的发展提供有效地借鉴与参考，更好地促进广州的经济发展与企业文化的发展。
1.2研究目的
通过对广州麦当劳的现状分析，来达到以下目的：
1. 通过对广州麦当劳的经营模式与理念进行分析，作为广州其他快餐连锁行业的参考样本。
2. 对国内外的诸多知名连锁快餐的现状分析，为麦当劳提供一个良好的发展平台。
3. 分析市场需求，广州的经济背景和发展趋势，为麦当劳的发展提供数据参考。
1.3研究内容
本文针对广州麦当劳的竞争战略分析，首先是对外部宏观环境进行分析，对目前的行业环境以及竞争对手的分析，指出现今的行业现状，分析麦当劳的自身优势与遇到的威胁，最后得出广州麦当劳区域的市场发展战略，具体的研究内容为下：
第一部分：首先提出本文的研究背景。研究目的与研究内容，对手中的资料文献进行研究分析，为后文麦当劳的发展战略选择提供理论依据。
第二部分：对国内外的连锁快餐的发展现状和麦当劳在中国的发展现状和未来发展进行介绍。
第三部分：广州麦当劳的外界环境因素和内部环境因素的分析，对未来竞争策略的实施提供依据。
第四部分：运用结合五力模型，对麦当劳的市场竞争进行理论指导。
第五部分：指出本文的不足之处，并进行总结，提出研究不足方向和后续展望。
1.4研究方法 本文的主要研究方式为实验研究，结合广州当地的实际经营管理与发展历程，理论分析为主，理论研究为辅，解决实际经营操作中的问题。主要研究方法如下： [1]
文献收集法：从麦当劳官网、竞争对手官网以及其他网站了解企业相关信息资料。 归纳分析法：通过对收集到的资料进行归整与分析，提供研究理论与研究方法，为本文
的研究论述提供理论依据。
实证调查法：对广州主要市场进行实地走访调查，了解麦当劳及其竞争对手的经营情况，对本文的研究提供数据基础。
定量和定性结合法：对广州麦当劳的现状分析时，数据分析与背景分析相结合，选择最优的市场竞争战略。
专家意法：通过获取导师的指导意见，对研究内容进行补充修改。
2. 国内连锁快餐行业的现状分析
2.1快餐的简介
2.1.1快餐的起源
快餐（a quick lunch ；a snack；fast food ），是指预先做好的能够迅速提供顾客食用的饭食，如汉堡包、盒饭等，又叫盒饭。港台一带获译作速食、即食、便当等，而消费者对快餐的理解是多种多样的。但无外乎这么几点，即快餐是由食品工厂生产或大中型餐饮企业加工的，大众化、节时、方便，可以充当主食。
快餐最早出现在西方世界，英语称为“quickmeal ”或“fastfood ”。引入中国后，中文就译为“快餐”，即烹饪好了的，能随时供应的饭食。其实通常我们所说的“快餐”准确地来说应该叫中式快餐，俗称盒饭。它是中餐吸收外国饮食文化而形成的饮食方式，以方便、节约的显著特点打开了市场。
我国最早的快餐源于唐代。唐代市场有一种叫“立办”的酒席，这“立办”，便是唐代的快餐。据李肇的《国史补》记载：唐德宗临时召见吴凑，任命他为“京兆尹”，而且要他立即赴任。吴凑在上任前，邀请亲朋好友家中聚餐，虽然时间很紧迫，可是接到邀请的客人到来时，酒宴已在桌上摆好了。有些客人大惑不解，吴府的人回答道：“两市日有礼席，举铛釜而取之，故三五百人之馔，可立办也。”到了宋代，在东京、杭城等地，市场上有一种比比皆是的叫“逐时施行索唤”和“咄嗟可办”的餐饮，如同今日所谓的方便快餐了。
2.1.2快餐的分类
市面上形形色色的快餐，按其类别不同，可分为以下几种：
1. 按其经营方式、工业化程度可分为：传统快餐、现代快餐。
2.按其菜品风味可分为：中式快餐、西式快餐、中西合璧式快餐、其它快餐。
3.按其品种形式可分为：单一品种快餐、组合品种快餐。
2.1.3快餐的作用
快餐业的发展是随着社会进步和经济发展为发展的，是人民生活水平提高与生活方式改善的迫切需要，是人们为适应社会经济建设，工作与生活节奏加快，家庭服务和单位后勤服务走向社会化的必然产物。
1. 快餐业是一个重要的生活环境和投资环境的产业。
2. 是国民经济发展和餐饮业发展新的增长点。
3. 是传统餐饮走向现代餐饮的突破口和先行军。
4. 是人们休闲消费、旅游消费、购物消费等消费的重要组成部分。
5. 是国家扩大内需、吸纳社会就业和扩大再就业的重要渠道。
6. 是中国发展外向型经济和与国际餐饮市场对接的生力军。 [1]
2.1.4快餐产业化的内涵
快餐的社会化，就是依据社会化概念的内涵，即分散的、互不联系的个别生产过程转变为互相联系的社会生产过程。把传统的餐饮业，一家一户的做饭炒菜，餐馆及饮食店的单病作战状态，改造成为具有专业化社会分工的行业，把人们从家务劳动中解放出来，满足人们现代生活节奏和营养与保健意识的需要。
快餐的工业化，就是以快餐生产的整个工艺为主线，用部分机械代替手工，用定量代替模糊性，用流水线作业代替个体生产，将传统中国菜的一部分品种变为工厂化工程化操作，生产出标准化的、感官形态符合人们审美习惯的烹饪产品——菜肴、面点；或加工出适合家庭烹饪的成品、半成品。
2.2国外快餐的发展
快餐这一词源于美国。大约在20世纪初，纽约出现了第一家快餐店，是自助式餐馆。真正意义上的快餐源于20世纪50年代，至今为止，美国都是快餐最发达的国家。随着经济的发展，人民生活水平的提高，快餐业也成为餐饮业中一个重要的构成，人民对其需求也越来越大。国外的快餐大概为以下几种：汉堡、热狗、薯条、饮料。
作为快餐行业的巨头——麦当劳，其销售额度与连锁店铺的成立都远远甩下同行业其他品牌。
1961年，克罗克买入麦当劳商标权，开始全力投入麦当劳特许加盟发展模式的研究和开发。他提出QSC （质量、服务、清洁）的经营理念，并将其编写成了具体的指导手册，极大地促进了加盟店的发展和管理。在当时的美国，加盟连锁方式存在着特许商要求加盟商高价购买原材料，总部从中提取价差或中介费和高额加盟费的情况。但克罗克坚信，只有加盟
商的成功才会有特许商的繁荣，并相继采取了一系列服务加盟者的措施和办法。
从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有几万家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。 如今，在中国，麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条„„这些美味可口的菜肴。
本文上述内容中提到，麦当劳会相继在中国增加连锁店数量。这是继老对手肯德基分拆中国业务后，麦当劳在中国推出的又一重大改革。根据其公开披露的计划，麦当劳将计划在国内开放大部分股权，引入个人或机构战略投资者。
截至目前，麦当劳在中国共经营2200家左右餐厅，大部分为直营。但从2014年起，麦当劳开始加速特许经营的步伐。截至2015年底，这一比例已经从2014年的20%涨到35%，也就是说770家门店已经开展授权经营。但从资本层面引入投资后，这一比例将会直线上升。
“目前股权架构和形式尚未确定，但可以肯定的是，引入外部资本对这35%的特许经营门店并不会产生影响。”麦当劳公共事务部高级总监许颖婷告诉新京报记者，双方的合作将更多从战略层面展开，并不会干涉或更改已有门店的合作模式。 事实上，近年来以麦当劳、百胜中国为代表的快餐巨头，都在加快在国内的“瘦身”步伐，寻求更多的机构和资本合作，以轻资产模式实现快速扩张。
其中，来自快餐市场的消费结构调整加剧了这一变化。随着90、00后等年轻新生代的市场逐渐崛起，各大知名连锁快餐企业也在积极调整产品结构，主打年轻人市场。但国内互联网餐饮平台等业务崛起后，在客户群体分流层面对洋快餐产生一定冲击。
2.3国内快餐的发展
进入21世纪以来，中国快餐行业取得了可喜的进步，行业上下积极实践，深入探索，务实求进，开辟了中国快餐行业的发展的新局面。
现代中式快餐在漫长的摸索中前进。广大企业汲取优点，摒弃缺点，不断进行自我反思，为企业的进步打好基础。如今，中式快餐的发展更加坚实，以理性为主的特征也不断表现出来。 发展思路更加客观，注重从实际出发，不盲目，不冲动，不跟风；资本的投入更具合理性，讲究效率，注重回报，发展基础，扩张生存；市场连接更具紧密性，企业定位更贴近生
活，满足市场需求；连锁店的分布更具区域性，立足当地，稳扎稳打，然后再考虑区域扩展，取得实效；积累、沉淀厚重的文化底蕴，不断“充电”，更具稳定性，持久发展。
随着社会的飞速发展，生活节奏加快，人们常常外出就餐。但进行快餐的选择时，不仅仅看重快，更看重卫生安全。营养健康。快餐行业的管理科学化、连锁规模化、配送工厂化、操作标准化的理念，成为重要的发展方向与目标。快餐业如今已成为我国餐饮业的先锋军，一支重要代表力量，对企业的发展、人民的生活、社会的推动都有着突出的贡献。
以麦当劳肯德基为代表的国际快餐品牌在我国迅速扩张，店面迅速扩张的同时，营业额也均在百亿。从其发展特点看，由一、二线城市向三、四线城市延伸，由东部向西部延伸，企业发展的战略布局。体系建设和本土化的理念逐步完成。“立足中国、融入生活”的思想得到确立，与此同时，品种调整力度加大，中式品种引进和营养内涵增强，中西融合的趋势更明显。
从近年来我国快餐业的发展来看，看餐的需求区域多样化，快餐企业的经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广。快餐连锁店的持续发展，其风格更加多样化，经营更具稳定性；团体供餐异军突起，专业公司不断壮大；外卖势头强劲，市场需求增大；企业创新能力与延伸经营力加强，显示出我国快餐业的生机勃勃。
3. 广州麦当劳的环境分析
3.1麦当劳的自身优势
3.1.1管理理念
1. 资源与认可
管理者以员工希望的方式对待他们。
员工受到尊重和重视。
员工因为良好的工作表现，额外的努力，团队合作和客户服务得到正式的认可。
2. 价值观与领导行为
所有人以公司的最大利益为出发点出发做事。
坦诚地沟通，认真倾听，欣赏观点的多样性。
接受个人的责任。
训练和学习。
3. 有竞争力的薪酬和福利
薪酬等于或高于当地水平。
员工满意他们的薪酬及福利。
4. 学习，发展和个人成长
员工获得工作经验，可以从技能和价值中受益终生。
公司为员工提供工具，使他们可以用来提高自己。
5. 提供完成任务所需的资源
员工有他们所需的资源，为客户服务。
餐馆配备足够的人员，这样可以提供良好的客户体验，时间安排灵活，工作和生活平衡，安排培训的时间。
3.1.2管理特色
1. 经验大于学历
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。
2. 多样性和包容性
麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视， 发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。
麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。
超过40.7%的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。
排名前25家企业为残疾人士。
3. 丰厚的福利计划和强大的激励机制 麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励，奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提高的领导地位。认识到，必须有一个强大的福利计划。这反映在的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是的五项用人原则之一。
麦当劳对于员工的激励是多方面的：
YourHealthandProtection-ourhealthandinsurancebenefits 健康和保险
YourPayandRewards-ourcompensation ，rewardandrecognitionprograms 薪酬和奖励 InvestinginYourFuture-oursavings ，investmentandfinancialmanagementprograms 为未来投资
HelpingBalanceYourWorkandLife-ourwork/lifebenefits平衡工作和生活.
3.1.3独特的晋升制度
麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。 以法国麦当劳公司为例，实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 [3]3.1.4独一无二的汉堡大学
汉堡包大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。每年有超过5000名学生参加汉堡大学，自1961年以来，已有超过80000餐厅经理，中层经理和所有者/经营者有毕业于这所设施。
3.1.5培训、考核、激励、晋升的结合
《麦当劳手册》规定，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本操作课程的训练，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。
麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”参加训练，以提高服务技能。经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
3.2环境分析
广州又称羊城，是国务院颁布的全国第一批历史文化名城之一，广州文化又是岭南文化的主体部分。在漫长的生产发展中，形成了广州地标自己的文化特色。“食在广州”一说由来已久，充分说明了广州人对吃的讲究和品位。 正是这种深厚的文化底蕴，麦当劳在广州的扩张才会如此顺风顺水。
广州人亲切地将麦当劳称为“麦记”，这种自家人的待遇，是其他从欧美进入中国的快餐连锁店如肯德基、必胜客未能享受到的。
传统粤式食铺常以老板姓名中的一个字加上一个“记”做为餐馆的名字，至今屹立不倒的“记”字，一般代表某种誉满全城的拿手小吃，如满记的艇仔粥、庆记的炭烧生蚝、财记的牛腩粉、银记的拉肠。
地道的美食、恶劣的环境、值得怀疑的卫生条件和数量很少的销售网点，是这些老字号数十年不变的特征。当银记和满记们在难以寻觅的城市角落里不思进取，麦记早已铺满了广州商业旺区、居民住宅区和机场火车站。虽然在食不厌精的广州人看来，麦当劳的食物距离“美食”的标准还颇有差距，但干净、便利这两大优点，已足以成为城市人选择它的理由。
从2015年底开始，代表昼夜的太阳月亮标志，野火燎原般在全广州麦当劳的招牌上蔓延开来。官方统计全城已有60%的麦当劳24小时营业，而在广州居民的字典里，通宵有东西吃已成为所有麦记的定义。远在距广州市区将近一小时车程的凤凰城，麦当劳汽车店也赫然打出了太阳月亮的标志，大概，只有在看不见的边隅角落里，才有尚未加入这场通宵革命的店面。
麦当劳在广州的市场资源分为有形资产资源和无形资产资源构成。有形资源是指麦当劳的供应链资源，无形资源主要是指企业的形象。
3.2.1有形资源
1. 经济基础 广州是华南地区的金融中心，华南地区融资能力最强的中心城市，也是中国外资银行第二批放开准入的城市。
广州总部经济发展能力综合得分76.01排名第四位，列总部经济发展第一能级，与北上深领跑中国。 2012年金融资本竞争力前5名（次于香港、北京、上海和深圳），2011年广州成为继上海、北京后，第三个加入“GDP万亿元俱乐部”的内地城市。
改革开放后，广州工农业生产持续稳定地增长，对外经济贸易蓬勃发展。广州国民经济以年均13%的速度持续增长，综合经济实力居中国城市第三位。
2012年，广州位列宜商城市竞争力第五位，次于香港、北京、上海、台北。2012年广州人均GDP 达105909元，居中国城市第一位。2013年，广州位列中国电子商务发展百佳城市第二位。
2013年，广州实现地区生产总值（GDP ）15420.14亿元，增长11.6%。其中，第一产业增加值228.87亿元，增长2.7 %；第二产业增加值5227.38亿元，增长9.2%；第三产业增
加值9963.89亿元，增长13.3%。第一、二、三次产业增加值的比例为1.48∶33.90∶64.62。三次产业对经济增长的贡献率分别为0.4%、29.0%和70.6%。2013年，广州地方公共财政预算收入1141.79亿元，增长10.8%， 2013年，广州人均GDP 为120515.98元。
2016年经国务院同意，中国会在广州、杭州、深圳等地增设19家口岸进境免税店。 同时，广州是中国重要的工业基地、华南地区的综合性工业制造中心，多年的发展已形成了门类齐全、轻工业较为发达、重工业有一定基础、综合配套能力、科研技术能力和产品开发能力较强的外向型现代工业体系。中国40个工业行业大类中，广州就拥有34个。广州工业在广州国民经济中占有重要地位，工业增加值在广州国内生产总值中的比重超过1/3。汽车制造、电子通信和石油化工三大支柱产业的工业产值约占广州工业总产值的1/3。
2013年，广州完成规模以上工业总产值17310.24亿元，同比增长12.9%，规模以上工业实现高新技术产品产值7443.40亿元，同比增长14.6% ，全年规模以上汽车制造业、电子产品制造业和石油化工制造业三大支柱产业完成工业总产值8089.49亿元，增长16.3%。
2. 组织基础
无论是大规模餐厅，还是小规模餐厅，要保障其正常有序的运转，离不开店面的管理和物配送的支持。在广州，麦当劳的供应链中，对原材料的要求十分严格，要求每一个原材料供应商提供的原料都必须是安全的、新鲜的，也保证不会出现断货的风险。除了遵循质监部门、药监部门对产品的检测外，麦当劳的专门质检人员每天都会对食材进行抽测和检验，保障了广州地区麦当劳店铺的高校运转。
3.2.2无形资源
1. 品牌价值
麦当劳向所有顾客提供无差异服务，无论在哪一个国家，哪一个城市，始终以微笑服务面向消费者，让消费者感到消费过程中带来的温馨、愉悦。麦当劳以“欢乐”作为其核心价值，其理念包括九大特点：物美价廉、品质保障、消费无负担、食品安全、干净、舒适、安全以及关爱儿童。这样具有人性化的经营理念使得产品文化深入人心。
2. 企业文化
企业文化是一个企业长盛不衰的核心。麦当劳以其独特的管理制度，形成了具有凝聚力的企业文化。在公司内部，各个岗位人员分工明确，保证工作有效运转。内部管理中，对员工进行鼓励与认同，提高员工的归属感，同时也制定了一系列激励制度。
随着社会的进步，科学技术的迅速发展，一方面推动了产品的更新速度，为麦当劳的市场供应链与产品链的调整提供了保障。麦当劳现如今全部使用标准化设备，制作工艺均采用
机械化操作设施，工作人员经过简单培训，即可上岗，增加了生产效率，降低了人工成本。在中国，也有相应的食品养殖及加工厂，确保了原材料的供应。
广州，作为以饮食文化著称的城市，人民们对于饮食的质量格外看重。经济的发展带动了一大批食品行业的发展。麦当劳作为简便卫生的代名词，迅速赢得了消费者的青睐，为实现品牌效应带来机遇。
4. 五力模型在市场战略实施中的应用 五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。下面通过五力模型来分析麦当劳在广州地区的现状以及竞争策略。[4]
4.1供应商 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，以此榨取买方的盈利，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
1. 供应商所在行业的集中化程度。
2. 供应商产品的标准化程度。
3. 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
4. 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
5. 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
6. 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
7. 企业原材料采购的转换成本。
8. “供应商前向一体化”的战略意图。
目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了近百家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。 [5]
目前，麦当劳在中国食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普国劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳当在中国最大的面包供应商。另外，夏晖是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳立创至已有今30年多合作史。
这些供应商在中国建立庞大了供应商体系，95%以上的食品原材料都以在中国本土中采购 。麦当劳的供应商表示选择供应商时会提出严格的要求，此外在没有任何利益上的关系，两者的财会、人事和管理完全独立，各自向公司的董事会负责。
有人把麦当劳和肯德基比较，觉得麦当劳的供应商更加全球化，肯德基的供应商更加本土化。事实上，麦当劳更愿意与全球供应商合作，使双方的合作更信任也降低了磨合的成本和风险。
4.2购买者 与供应商一样，购买者也会为行业盈利性造成一部分威胁。因为购买者常常通过压低价格，来换取同等或者更高的服务。以下因素影响购买者集团的议价能力：
1. 集体购买。
2. 产品的标准化程度。
3. 购买者对产品质量的敏感性。
4. 替代品的替代程度。
5. 大批量购买的普遍性。
6. 产品在购买者成本中占的比例。
7. 购买者后向一体化的战略意图
麦当劳应制定如下对策： 因地制宜。要给消费者一个合适的涨价理由，除了注意消费时机的把握，还要注意地域的差异。事实上，麦当劳也注意到了这点。以单个产品为例，巨无霸在北京市场定价为 10.4 元，而在广州定价为 10.8 元，这显然是因为广州市场消费能力和可承受价位较北京更高；精准调控。针对调价可能导致的价格缝隙，微量调控，以防竞争者趁虚而入。麦当劳的分散微量调控，对竞争者形成了有力的区隔，使竞争者感到跟随是一种错误，不跟随似乎也是一种错误。问题的关键在于，选择涨价跟进，并不是每一个快餐品牌都敢贸然尝试的，它需要坚强品牌的支撑，否则消费者可不会买帐。但若不跟进，眼睁睁看着麦当劳渔利，竞争者心有不甘。 [6][6]
麦当劳消费群体很广，但是现在随着越来越多的国家崇尚经济低碳生活，麦当劳已经被很多消费者视为垃圾“食”品了，近年来，发生过多肥胖症者状麦当劳的事件。于中国对消费者健康问题越来也重视，要越来越来多的消费者意识到堡包、汉薯、条可乐之类快的只是快餐食品，而不是营养食品，会影响人的健康。针对这一问题，麦当劳应积极倡导绿色生活，积极宣传。另外，适当的促销和降价销活动可也拉动其他效益的。
4.3潜在进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
随着经济发展，生活节奏加快，对在外就餐需求逐渐上升，且由于中国食品安全事故频发，民众对餐饮安全的关注度日益提高，导致众多游资进入行业淘金。随着广州的不断发展，汉堡王与赛百味，作为潜在进入者，将对麦当劳的市场地位发起挑战。
4.4替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
1. 替代品的盈利能力。
2. 替代品生产企业的经营策略。
3. 购买者的转换成本。
随着中式快餐品牌化发展，中式快餐在卫生、标准、安全、快捷方面也逐步获得消费者的认同，且中式快餐品类繁多、营养丰富，且更适合国人消费习惯，相当大地抢占了麦当劳的市场份额。
在国内，麦当劳的替代者为永和大王、真功夫等。永和大王是全国连锁的快餐行业，经营内容为中国特点食物：稀饭、包子、豆浆、油条等。相比起麦当劳的油炸高热量食物，大部分中国人更偏爱永和大王的清淡、营养与健康。永和大王也专门设有官网，网上订餐信箱，
24小时订餐电话，并于2004年2月，与菲律宾快餐巨头乐蜂餐饮合并成功，力争为中式第一快餐品牌。
真功夫与永和豆浆的崛起，将绿色生活和健康的饮食习惯深入人心，而美式快餐以油炸、烘烤为主，这在中国人的饮食理念中，属于不健康饮食。而永和豆浆这样的中式餐饮品牌，随着技术的提升，产品逐渐摆脱了对厨师的依赖，提供标准化食物，成功将中式快餐供应上餐桌，标准化。快速化的产品提供，又符合国人的消费习性，也对麦当劳的市场进行了分流。而麦当劳对于此类情况，应在自身快捷卫生的基础上进行创新。如饮料的新品推出，可以采用茶元素，汉堡方面应加入绿色健康的元素。
4.5行业间的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。[8]
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
麦当劳的行业间威胁仍是老对头——肯德基。虽然两者之间价位相差无几，但是肯德基致力于中西结合，不断揣摩国人口味，推出中式快餐，如辣子鸡、南瓜粥，以此来迎合消费者喜好。在与本土文化相结合方面，麦当劳仍然需要学习。针对在产品标准化的同时实行本土化。考虑国人消费习惯与消费水平，作出一些带有中国特色的产品；营造良好的就餐氛围。餐厅里的氛围应是轻松、愉悦的，这一点目前来说已经达到了很大的收效。从查找的资料里可以看出，在中国，人均在麦当劳的时间远远大于美国地区人均在麦当劳的时间。因为，麦当劳在中国人的眼中已经成为了休闲、聚会甚至工作的好去处；进行无差别服务。在麦当劳的菜单中，种类有限且价格差别不大，故消费者的消费差异也不大。且无论你是去休息、工作还是就餐，麦当劳的工作人员都会进行微笑服务；更具人性化发展。麦当劳里设有“儿童乐园”，并有专业的服务人员陪同玩耍；设置角落情侣桌。幽静两人桌，就是麦当劳最好的创新证明；大桌，供全家人或者朋友聚会的就餐地；如今的“汽车餐厅”，更是解决了汽车一族就餐时停车不便的缺点。这些竞争战略的实行，使得麦当劳不断赢得市场先机。 ]
结语
本文通分析广州麦当劳的竞争策略，希望能对国内的快餐连锁行业提供一个良好的借鉴。从2016来看，麦当劳的拓展势头正旺。但由于时间与能力限制，在市场具体的数据分析上，还存在不足，敬请谅解。本文对广州麦当劳的研究思路仅从理论的角度，结合当地市场情况进行，因为具体的管理涉及到方方面面，所以麦当劳的市场拓展情况，笔者仅就公司战略与理论进行分析。
不足与研究展望：
随着广州的经济发展经济、政治以及文化的各方面的发展，各种知名快餐连锁品牌将陆续进入广州市场，意味着今后麦当劳的市场竞争会更大。笔者将继续关注麦当劳在广州地区的发展，对其经营策略提供参考思路和方向。
参考文献 [1]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒. 营销管理[M].梅清豪. 第12版. 上海人民出版社，2006.9
[2]迈克尔A. 希特，R. 杜安·爱尔兰，罗伯特E. 霍斯基森. 战略管理一竞争与全球化[M].吕巍第8版. 机械工业出版社，2009
[3]迈克尔·波特. 竞争战略[M].陈小悦. 华夏出版社，2005
[4]巴里·伯曼，乔尔·R ·埃文斯. 零售管理[M].吕一林，宋卓昭. 第11版. 中国人民大学出版社，2010
[5]程爱学. 麦当劳餐饮方法. 北京：北京大学出版社，2008.
[6]海田.“麦当劳”王国缔造者的传奇人生. 东北之窗.2007，(2):4-8
[7]江南，玉琴. 麦当劳的成功之道. 大众心理学.2009，(1):1-5
[8].搜狗百科.https://www.sogou.com/
广州麦当劳的竞争战略研究分析
摘要
随着自改革的开放，社会经济的发展，生活水平的提高，人民的生活节奏逐渐快了起来，对西方文化和饮食习惯也渐渐接受。1991年麦当劳与北京工商总公司合作，成立了北京麦当劳食品有限公司，中国第一家麦当劳快餐店的标志很快就出现在了北京的街头。中国自古以美食著称，吃贯了可口中餐的大人小孩，对简单方便又具西方风味的汉堡薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜欢爱，每一个金色的小拱门，不仅成为街头的风景，也成为了很多人光顾的去处。
但随着社会的不断进步，竞争的愈发激烈，麦当劳在同行业中的生存愈发艰难，如何取得实质性进步，还需要以敏锐的眼光洞察市场，抓住机遇，在实践中发展。
关键词：麦当劳 快餐连锁 竞争战略
目录
摘要
目录
1. 绪论
1.1 研究背景
1.2 研究目的
1.3 研究内容
1.4 研究方法
2 . 国内连锁快餐行业的现状分析
2.1 快餐的简介
2.1.1快餐的起源
2.1.2快餐的分类
2.1.3快餐的作用
2.1.4快餐产业化的内涵
2.2 国外快餐的发展
2.3 国内快餐的发展
3. 广州麦当劳的环境分析
3.1 麦当劳的自身优势
3.1.1管理理念
3.1.2管理特色
3.1.3独特的晋升机制
3.1.4独一无二的汉堡大学
3.1.5培训、考核、激励、晋升的结合
3.2 环境分析
3.2.1有形资源
3.2.2无形资源
4. 五力模型在麦当劳市场战略实施中的应用
4.1 供应商
4.2 购买者
4.3 潜在进入者的威胁
4.4 替代品的威胁
4.5 行业间的竞争
结论
不足与研究展望
参考文献
引言
随着世界各国和地区的生产经营活动逐渐融入到全球之中，全球营销成为了餐饮业国家化进程中的必然选择，但在制定竞争策略时，要根据不用的国家和地区，采取不同的营销策略，有针对性的进行本土化策略。而本土化策略，恰恰是竞争策略中的一个重要步骤。
针对于麦当劳在中国的竞争现状，如何快速的实现品牌拓展超越，重塑麦当劳在中国的品牌形象，是麦当劳集团所需考量的重要战略实施措施。应对在中国市场的竞争现状，麦当劳从2011年开始在中国启动特许加盟措施，广州作为经济大市，不容迟疑地进行了餐厅的连锁加盟。麦当劳特许经营模式从启动至今有效实施时间尚短，在学术界，对在特许经营模式下的区域市场拓展研究尚未有较为成型的研究成果。本文将通过数据、市场、发展规划、竞争对手动态等方面的对比分析，来分析研究麦当劳市场竞争策略，对其做一个经验的总结和提出具有针对性的具体实施措施具有一定的现实意义。本文的结论是：针对广州麦当劳的竞争战略分析，首先是对麦当劳自身的管理模式进行分析，再根据广州地区的发展现现状和广州地区麦当劳的竞争情况进行分析，分析麦当劳的自身优势与遇到的威胁，借助广州的商业运营优势，与麦当劳的品牌实现联动进行市场开拓，有助于实现麦当劳在广州区域市场的
竞争战略。
1. 绪论
1.1研究背景
麦当劳——全球规模最大的快餐连锁企业，其经营模式和策略，已经被很多连锁企业进行模仿。麦当劳在全球市场上拥有强大的市场占有率和品牌号召力，但是在中国市场上，其强大的优势却低于肯德基。从全球市场上看，肯德基远远不足以撼动麦当劳的位置，但是中国来看，麦当劳要想与其对手进行竞争，争取市场占有率，实现品牌的超越与形象的重塑，就必须要制定并实施一系列竞争策略。
上世纪90年代，麦当劳在北京设立了第一家餐厅。相隔三年之后，第一家麦当劳分店在广州开业。这是一次里程碑式的纪念时刻，意味着麦当劳正式在中国拓展市场。一南一北，进驻中国的政治中心和经济中心，拉开了在中国竞争的序幕，也拉开了快餐行业在市场中飞速发展的序幕。
据法国《费加罗报》网站最新报道，在中国已有2200家店铺的基础上，在未来5年，美国快餐巨头麦当劳计划在中国再开1300家新店铺，使中国成为其全球第二大市场。从麦当劳在中国的第一家店，到如今的2200家，其发展速度是客观的。但是与它的的兄弟——
肯德基进行对比，可以直观地看出其发展速度远远落后。随着时代的发展，汉堡王等快餐连锁品牌也开始抢占市场。如今，麦当劳的竞争对手已不仅仅是肯德基，要想重现它在美国本土的神话奇迹，确保其品牌战略，麦当劳面临着一个很大的困境。
广州，作为一个经济中心，深厚的文化底蕴，无疑对于麦当劳的发展有着巨大便利。通过对全球著名连锁快餐品牌肯德基的竞争战略分析，为广州的本土企业的发展提供有效地借鉴与参考，更好地促进广州的经济发展与企业文化的发展。
1.2研究目的
通过对广州麦当劳的现状分析，来达到以下目的：
1. 通过对广州麦当劳的经营模式与理念进行分析，作为广州其他快餐连锁行业的参考样本。
2. 对国内外的诸多知名连锁快餐的现状分析，为麦当劳提供一个良好的发展平台。
3. 分析市场需求，广州的经济背景和发展趋势，为麦当劳的发展提供数据参考。
1.3研究内容
本文针对广州麦当劳的竞争战略分析，首先是对外部宏观环境进行分析，对目前的行业环境以及竞争对手的分析，指出现今的行业现状，分析麦当劳的自身优势与遇到的威胁，最后得出广州麦当劳区域的市场发展战略，具体的研究内容为下：
第一部分：首先提出本文的研究背景。研究目的与研究内容，对手中的资料文献进行研究分析，为后文麦当劳的发展战略选择提供理论依据。
第二部分：对国内外的连锁快餐的发展现状和麦当劳在中国的发展现状和未来发展进行介绍。
第三部分：广州麦当劳的外界环境因素和内部环境因素的分析，对未来竞争策略的实施提供依据。
第四部分：运用结合五力模型，对麦当劳的市场竞争进行理论指导。
第五部分：指出本文的不足之处，并进行总结，提出研究不足方向和后续展望。
1.4研究方法 本文的主要研究方式为实验研究，结合广州当地的实际经营管理与发展历程，理论分析为主，理论研究为辅，解决实际经营操作中的问题。主要研究方法如下： [1]
文献收集法：从麦当劳官网、竞争对手官网以及其他网站了解企业相关信息资料。 归纳分析法：通过对收集到的资料进行归整与分析，提供研究理论与研究方法，为本文
的研究论述提供理论依据。
实证调查法：对广州主要市场进行实地走访调查，了解麦当劳及其竞争对手的经营情况，对本文的研究提供数据基础。
定量和定性结合法：对广州麦当劳的现状分析时，数据分析与背景分析相结合，选择最优的市场竞争战略。
专家意法：通过获取导师的指导意见，对研究内容进行补充修改。
2. 国内连锁快餐行业的现状分析
2.1快餐的简介
2.1.1快餐的起源
快餐（a quick lunch ；a snack；fast food ），是指预先做好的能够迅速提供顾客食用的饭食，如汉堡包、盒饭等，又叫盒饭。港台一带获译作速食、即食、便当等，而消费者对快餐的理解是多种多样的。但无外乎这么几点，即快餐是由食品工厂生产或大中型餐饮企业加工的，大众化、节时、方便，可以充当主食。
快餐最早出现在西方世界，英语称为“quickmeal ”或“fastfood ”。引入中国后，中文就译为“快餐”，即烹饪好了的，能随时供应的饭食。其实通常我们所说的“快餐”准确地来说应该叫中式快餐，俗称盒饭。它是中餐吸收外国饮食文化而形成的饮食方式，以方便、节约的显著特点打开了市场。
我国最早的快餐源于唐代。唐代市场有一种叫“立办”的酒席，这“立办”，便是唐代的快餐。据李肇的《国史补》记载：唐德宗临时召见吴凑，任命他为“京兆尹”，而且要他立即赴任。吴凑在上任前，邀请亲朋好友家中聚餐，虽然时间很紧迫，可是接到邀请的客人到来时，酒宴已在桌上摆好了。有些客人大惑不解，吴府的人回答道：“两市日有礼席，举铛釜而取之，故三五百人之馔，可立办也。”到了宋代，在东京、杭城等地，市场上有一种比比皆是的叫“逐时施行索唤”和“咄嗟可办”的餐饮，如同今日所谓的方便快餐了。
2.1.2快餐的分类
市面上形形色色的快餐，按其类别不同，可分为以下几种：
1. 按其经营方式、工业化程度可分为：传统快餐、现代快餐。
2.按其菜品风味可分为：中式快餐、西式快餐、中西合璧式快餐、其它快餐。
3.按其品种形式可分为：单一品种快餐、组合品种快餐。
2.1.3快餐的作用
快餐业的发展是随着社会进步和经济发展为发展的，是人民生活水平提高与生活方式改善的迫切需要，是人们为适应社会经济建设，工作与生活节奏加快，家庭服务和单位后勤服务走向社会化的必然产物。
1. 快餐业是一个重要的生活环境和投资环境的产业。
2. 是国民经济发展和餐饮业发展新的增长点。
3. 是传统餐饮走向现代餐饮的突破口和先行军。
4. 是人们休闲消费、旅游消费、购物消费等消费的重要组成部分。
5. 是国家扩大内需、吸纳社会就业和扩大再就业的重要渠道。
6. 是中国发展外向型经济和与国际餐饮市场对接的生力军。 [1]
2.1.4快餐产业化的内涵
快餐的社会化，就是依据社会化概念的内涵，即分散的、互不联系的个别生产过程转变为互相联系的社会生产过程。把传统的餐饮业，一家一户的做饭炒菜，餐馆及饮食店的单病作战状态，改造成为具有专业化社会分工的行业，把人们从家务劳动中解放出来，满足人们现代生活节奏和营养与保健意识的需要。
快餐的工业化，就是以快餐生产的整个工艺为主线，用部分机械代替手工，用定量代替模糊性，用流水线作业代替个体生产，将传统中国菜的一部分品种变为工厂化工程化操作，生产出标准化的、感官形态符合人们审美习惯的烹饪产品——菜肴、面点；或加工出适合家庭烹饪的成品、半成品。
2.2国外快餐的发展
快餐这一词源于美国。大约在20世纪初，纽约出现了第一家快餐店，是自助式餐馆。真正意义上的快餐源于20世纪50年代，至今为止，美国都是快餐最发达的国家。随着经济的发展，人民生活水平的提高，快餐业也成为餐饮业中一个重要的构成，人民对其需求也越来越大。国外的快餐大概为以下几种：汉堡、热狗、薯条、饮料。
作为快餐行业的巨头——麦当劳，其销售额度与连锁店铺的成立都远远甩下同行业其他品牌。
1961年，克罗克买入麦当劳商标权，开始全力投入麦当劳特许加盟发展模式的研究和开发。他提出QSC （质量、服务、清洁）的经营理念，并将其编写成了具体的指导手册，极大地促进了加盟店的发展和管理。在当时的美国，加盟连锁方式存在着特许商要求加盟商高价购买原材料，总部从中提取价差或中介费和高额加盟费的情况。但克罗克坚信，只有加盟
商的成功才会有特许商的繁荣，并相继采取了一系列服务加盟者的措施和办法。
从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有几万家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。 如今，在中国，麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条„„这些美味可口的菜肴。
本文上述内容中提到，麦当劳会相继在中国增加连锁店数量。这是继老对手肯德基分拆中国业务后，麦当劳在中国推出的又一重大改革。根据其公开披露的计划，麦当劳将计划在国内开放大部分股权，引入个人或机构战略投资者。
截至目前，麦当劳在中国共经营2200家左右餐厅，大部分为直营。但从2014年起，麦当劳开始加速特许经营的步伐。截至2015年底，这一比例已经从2014年的20%涨到35%，也就是说770家门店已经开展授权经营。但从资本层面引入投资后，这一比例将会直线上升。
“目前股权架构和形式尚未确定，但可以肯定的是，引入外部资本对这35%的特许经营门店并不会产生影响。”麦当劳公共事务部高级总监许颖婷告诉新京报记者，双方的合作将更多从战略层面展开，并不会干涉或更改已有门店的合作模式。 事实上，近年来以麦当劳、百胜中国为代表的快餐巨头，都在加快在国内的“瘦身”步伐，寻求更多的机构和资本合作，以轻资产模式实现快速扩张。
其中，来自快餐市场的消费结构调整加剧了这一变化。随着90、00后等年轻新生代的市场逐渐崛起，各大知名连锁快餐企业也在积极调整产品结构，主打年轻人市场。但国内互联网餐饮平台等业务崛起后，在客户群体分流层面对洋快餐产生一定冲击。
2.3国内快餐的发展
进入21世纪以来，中国快餐行业取得了可喜的进步，行业上下积极实践，深入探索，务实求进，开辟了中国快餐行业的发展的新局面。
现代中式快餐在漫长的摸索中前进。广大企业汲取优点，摒弃缺点，不断进行自我反思，为企业的进步打好基础。如今，中式快餐的发展更加坚实，以理性为主的特征也不断表现出来。 发展思路更加客观，注重从实际出发，不盲目，不冲动，不跟风；资本的投入更具合理性，讲究效率，注重回报，发展基础，扩张生存；市场连接更具紧密性，企业定位更贴近生
活，满足市场需求；连锁店的分布更具区域性，立足当地，稳扎稳打，然后再考虑区域扩展，取得实效；积累、沉淀厚重的文化底蕴，不断“充电”，更具稳定性，持久发展。
随着社会的飞速发展，生活节奏加快，人们常常外出就餐。但进行快餐的选择时，不仅仅看重快，更看重卫生安全。营养健康。快餐行业的管理科学化、连锁规模化、配送工厂化、操作标准化的理念，成为重要的发展方向与目标。快餐业如今已成为我国餐饮业的先锋军，一支重要代表力量，对企业的发展、人民的生活、社会的推动都有着突出的贡献。
以麦当劳肯德基为代表的国际快餐品牌在我国迅速扩张，店面迅速扩张的同时，营业额也均在百亿。从其发展特点看，由一、二线城市向三、四线城市延伸，由东部向西部延伸，企业发展的战略布局。体系建设和本土化的理念逐步完成。“立足中国、融入生活”的思想得到确立，与此同时，品种调整力度加大，中式品种引进和营养内涵增强，中西融合的趋势更明显。
从近年来我国快餐业的发展来看，看餐的需求区域多样化，快餐企业的经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广。快餐连锁店的持续发展，其风格更加多样化，经营更具稳定性；团体供餐异军突起，专业公司不断壮大；外卖势头强劲，市场需求增大；企业创新能力与延伸经营力加强，显示出我国快餐业的生机勃勃。
3. 广州麦当劳的环境分析
3.1麦当劳的自身优势
3.1.1管理理念
1. 资源与认可
管理者以员工希望的方式对待他们。
员工受到尊重和重视。
员工因为良好的工作表现，额外的努力，团队合作和客户服务得到正式的认可。
2. 价值观与领导行为
所有人以公司的最大利益为出发点出发做事。
坦诚地沟通，认真倾听，欣赏观点的多样性。
接受个人的责任。
训练和学习。
3. 有竞争力的薪酬和福利
薪酬等于或高于当地水平。
员工满意他们的薪酬及福利。
4. 学习，发展和个人成长
员工获得工作经验，可以从技能和价值中受益终生。
公司为员工提供工具，使他们可以用来提高自己。
5. 提供完成任务所需的资源
员工有他们所需的资源，为客户服务。
餐馆配备足够的人员，这样可以提供良好的客户体验，时间安排灵活，工作和生活平衡，安排培训的时间。
3.1.2管理特色
1. 经验大于学历
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。
2. 多样性和包容性
麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视， 发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。
麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。
超过40.7%的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。
排名前25家企业为残疾人士。
3. 丰厚的福利计划和强大的激励机制 麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励，奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提高的领导地位。认识到，必须有一个强大的福利计划。这反映在的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是的五项用人原则之一。
麦当劳对于员工的激励是多方面的：
YourHealthandProtection-ourhealthandinsurancebenefits 健康和保险
YourPayandRewards-ourcompensation ，rewardandrecognitionprograms 薪酬和奖励 InvestinginYourFuture-oursavings ，investmentandfinancialmanagementprograms 为未来投资
HelpingBalanceYourWorkandLife-ourwork/lifebenefits平衡工作和生活.
3.1.3独特的晋升制度
麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。 以法国麦当劳公司为例，实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 [3]3.1.4独一无二的汉堡大学
汉堡包大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。每年有超过5000名学生参加汉堡大学，自1961年以来，已有超过80000餐厅经理，中层经理和所有者/经营者有毕业于这所设施。
3.1.5培训、考核、激励、晋升的结合
《麦当劳手册》规定，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本操作课程的训练，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。
麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”参加训练，以提高服务技能。经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
3.2环境分析
广州又称羊城，是国务院颁布的全国第一批历史文化名城之一，广州文化又是岭南文化的主体部分。在漫长的生产发展中，形成了广州地标自己的文化特色。“食在广州”一说由来已久，充分说明了广州人对吃的讲究和品位。 正是这种深厚的文化底蕴，麦当劳在广州的扩张才会如此顺风顺水。
广州人亲切地将麦当劳称为“麦记”，这种自家人的待遇，是其他从欧美进入中国的快餐连锁店如肯德基、必胜客未能享受到的。
传统粤式食铺常以老板姓名中的一个字加上一个“记”做为餐馆的名字，至今屹立不倒的“记”字，一般代表某种誉满全城的拿手小吃，如满记的艇仔粥、庆记的炭烧生蚝、财记的牛腩粉、银记的拉肠。
地道的美食、恶劣的环境、值得怀疑的卫生条件和数量很少的销售网点，是这些老字号数十年不变的特征。当银记和满记们在难以寻觅的城市角落里不思进取，麦记早已铺满了广州商业旺区、居民住宅区和机场火车站。虽然在食不厌精的广州人看来，麦当劳的食物距离“美食”的标准还颇有差距，但干净、便利这两大优点，已足以成为城市人选择它的理由。
从2015年底开始，代表昼夜的太阳月亮标志，野火燎原般在全广州麦当劳的招牌上蔓延开来。官方统计全城已有60%的麦当劳24小时营业，而在广州居民的字典里，通宵有东西吃已成为所有麦记的定义。远在距广州市区将近一小时车程的凤凰城，麦当劳汽车店也赫然打出了太阳月亮的标志，大概，只有在看不见的边隅角落里，才有尚未加入这场通宵革命的店面。
麦当劳在广州的市场资源分为有形资产资源和无形资产资源构成。有形资源是指麦当劳的供应链资源，无形资源主要是指企业的形象。
3.2.1有形资源
1. 经济基础 广州是华南地区的金融中心，华南地区融资能力最强的中心城市，也是中国外资银行第二批放开准入的城市。
广州总部经济发展能力综合得分76.01排名第四位，列总部经济发展第一能级，与北上深领跑中国。 2012年金融资本竞争力前5名（次于香港、北京、上海和深圳），2011年广州成为继上海、北京后，第三个加入“GDP万亿元俱乐部”的内地城市。
改革开放后，广州工农业生产持续稳定地增长，对外经济贸易蓬勃发展。广州国民经济以年均13%的速度持续增长，综合经济实力居中国城市第三位。
2012年，广州位列宜商城市竞争力第五位，次于香港、北京、上海、台北。2012年广州人均GDP 达105909元，居中国城市第一位。2013年，广州位列中国电子商务发展百佳城市第二位。
2013年，广州实现地区生产总值（GDP ）15420.14亿元，增长11.6%。其中，第一产业增加值228.87亿元，增长2.7 %；第二产业增加值5227.38亿元，增长9.2%；第三产业增
加值9963.89亿元，增长13.3%。第一、二、三次产业增加值的比例为1.48∶33.90∶64.62。三次产业对经济增长的贡献率分别为0.4%、29.0%和70.6%。2013年，广州地方公共财政预算收入1141.79亿元，增长10.8%， 2013年，广州人均GDP 为120515.98元。
2016年经国务院同意，中国会在广州、杭州、深圳等地增设19家口岸进境免税店。 同时，广州是中国重要的工业基地、华南地区的综合性工业制造中心，多年的发展已形成了门类齐全、轻工业较为发达、重工业有一定基础、综合配套能力、科研技术能力和产品开发能力较强的外向型现代工业体系。中国40个工业行业大类中，广州就拥有34个。广州工业在广州国民经济中占有重要地位，工业增加值在广州国内生产总值中的比重超过1/3。汽车制造、电子通信和石油化工三大支柱产业的工业产值约占广州工业总产值的1/3。
2013年，广州完成规模以上工业总产值17310.24亿元，同比增长12.9%，规模以上工业实现高新技术产品产值7443.40亿元，同比增长14.6% ，全年规模以上汽车制造业、电子产品制造业和石油化工制造业三大支柱产业完成工业总产值8089.49亿元，增长16.3%。
2. 组织基础
无论是大规模餐厅，还是小规模餐厅，要保障其正常有序的运转，离不开店面的管理和物配送的支持。在广州，麦当劳的供应链中，对原材料的要求十分严格，要求每一个原材料供应商提供的原料都必须是安全的、新鲜的，也保证不会出现断货的风险。除了遵循质监部门、药监部门对产品的检测外，麦当劳的专门质检人员每天都会对食材进行抽测和检验，保障了广州地区麦当劳店铺的高校运转。
3.2.2无形资源
1. 品牌价值
麦当劳向所有顾客提供无差异服务，无论在哪一个国家，哪一个城市，始终以微笑服务面向消费者，让消费者感到消费过程中带来的温馨、愉悦。麦当劳以“欢乐”作为其核心价值，其理念包括九大特点：物美价廉、品质保障、消费无负担、食品安全、干净、舒适、安全以及关爱儿童。这样具有人性化的经营理念使得产品文化深入人心。
2. 企业文化
企业文化是一个企业长盛不衰的核心。麦当劳以其独特的管理制度，形成了具有凝聚力的企业文化。在公司内部，各个岗位人员分工明确，保证工作有效运转。内部管理中，对员工进行鼓励与认同，提高员工的归属感，同时也制定了一系列激励制度。
随着社会的进步，科学技术的迅速发展，一方面推动了产品的更新速度，为麦当劳的市场供应链与产品链的调整提供了保障。麦当劳现如今全部使用标准化设备，制作工艺均采用
机械化操作设施，工作人员经过简单培训，即可上岗，增加了生产效率，降低了人工成本。在中国，也有相应的食品养殖及加工厂，确保了原材料的供应。
广州，作为以饮食文化著称的城市，人民们对于饮食的质量格外看重。经济的发展带动了一大批食品行业的发展。麦当劳作为简便卫生的代名词，迅速赢得了消费者的青睐，为实现品牌效应带来机遇。
4. 五力模型在市场战略实施中的应用 五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。下面通过五力模型来分析麦当劳在广州地区的现状以及竞争策略。[4]
4.1供应商 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，以此榨取买方的盈利，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
1. 供应商所在行业的集中化程度。
2. 供应商产品的标准化程度。
3. 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
4. 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
5. 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
6. 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
7. 企业原材料采购的转换成本。
8. “供应商前向一体化”的战略意图。
目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了近百家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。 [5]
目前，麦当劳在中国食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普国劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳当在中国最大的面包供应商。另外，夏晖是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳立创至已有今30年多合作史。
这些供应商在中国建立庞大了供应商体系，95%以上的食品原材料都以在中国本土中采购 。麦当劳的供应商表示选择供应商时会提出严格的要求，此外在没有任何利益上的关系，两者的财会、人事和管理完全独立，各自向公司的董事会负责。
有人把麦当劳和肯德基比较，觉得麦当劳的供应商更加全球化，肯德基的供应商更加本土化。事实上，麦当劳更愿意与全球供应商合作，使双方的合作更信任也降低了磨合的成本和风险。
4.2购买者 与供应商一样，购买者也会为行业盈利性造成一部分威胁。因为购买者常常通过压低价格，来换取同等或者更高的服务。以下因素影响购买者集团的议价能力：
1. 集体购买。
2. 产品的标准化程度。
3. 购买者对产品质量的敏感性。
4. 替代品的替代程度。
5. 大批量购买的普遍性。
6. 产品在购买者成本中占的比例。
7. 购买者后向一体化的战略意图
麦当劳应制定如下对策： 因地制宜。要给消费者一个合适的涨价理由，除了注意消费时机的把握，还要注意地域的差异。事实上，麦当劳也注意到了这点。以单个产品为例，巨无霸在北京市场定价为 10.4 元，而在广州定价为 10.8 元，这显然是因为广州市场消费能力和可承受价位较北京更高；精准调控。针对调价可能导致的价格缝隙，微量调控，以防竞争者趁虚而入。麦当劳的分散微量调控，对竞争者形成了有力的区隔，使竞争者感到跟随是一种错误，不跟随似乎也是一种错误。问题的关键在于，选择涨价跟进，并不是每一个快餐品牌都敢贸然尝试的，它需要坚强品牌的支撑，否则消费者可不会买帐。但若不跟进，眼睁睁看着麦当劳渔利，竞争者心有不甘。 [6][6]
麦当劳消费群体很广，但是现在随着越来越多的国家崇尚经济低碳生活，麦当劳已经被很多消费者视为垃圾“食”品了，近年来，发生过多肥胖症者状麦当劳的事件。于中国对消费者健康问题越来也重视，要越来越来多的消费者意识到堡包、汉薯、条可乐之类快的只是快餐食品，而不是营养食品，会影响人的健康。针对这一问题，麦当劳应积极倡导绿色生活，积极宣传。另外，适当的促销和降价销活动可也拉动其他效益的。
4.3潜在进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
随着经济发展，生活节奏加快，对在外就餐需求逐渐上升，且由于中国食品安全事故频发，民众对餐饮安全的关注度日益提高，导致众多游资进入行业淘金。随着广州的不断发展，汉堡王与赛百味，作为潜在进入者，将对麦当劳的市场地位发起挑战。
4.4替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
1. 替代品的盈利能力。
2. 替代品生产企业的经营策略。
3. 购买者的转换成本。
随着中式快餐品牌化发展，中式快餐在卫生、标准、安全、快捷方面也逐步获得消费者的认同，且中式快餐品类繁多、营养丰富，且更适合国人消费习惯，相当大地抢占了麦当劳的市场份额。
在国内，麦当劳的替代者为永和大王、真功夫等。永和大王是全国连锁的快餐行业，经营内容为中国特点食物：稀饭、包子、豆浆、油条等。相比起麦当劳的油炸高热量食物，大部分中国人更偏爱永和大王的清淡、营养与健康。永和大王也专门设有官网，网上订餐信箱，
24小时订餐电话，并于2004年2月，与菲律宾快餐巨头乐蜂餐饮合并成功，力争为中式第一快餐品牌。
真功夫与永和豆浆的崛起，将绿色生活和健康的饮食习惯深入人心，而美式快餐以油炸、烘烤为主，这在中国人的饮食理念中，属于不健康饮食。而永和豆浆这样的中式餐饮品牌，随着技术的提升，产品逐渐摆脱了对厨师的依赖，提供标准化食物，成功将中式快餐供应上餐桌，标准化。快速化的产品提供，又符合国人的消费习性，也对麦当劳的市场进行了分流。而麦当劳对于此类情况，应在自身快捷卫生的基础上进行创新。如饮料的新品推出，可以采用茶元素，汉堡方面应加入绿色健康的元素。
4.5行业间的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。[8]
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
麦当劳的行业间威胁仍是老对头——肯德基。虽然两者之间价位相差无几，但是肯德基致力于中西结合，不断揣摩国人口味，推出中式快餐，如辣子鸡、南瓜粥，以此来迎合消费者喜好。在与本土文化相结合方面，麦当劳仍然需要学习。针对在产品标准化的同时实行本土化。考虑国人消费习惯与消费水平，作出一些带有中国特色的产品；营造良好的就餐氛围。餐厅里的氛围应是轻松、愉悦的，这一点目前来说已经达到了很大的收效。从查找的资料里可以看出，在中国，人均在麦当劳的时间远远大于美国地区人均在麦当劳的时间。因为，麦当劳在中国人的眼中已经成为了休闲、聚会甚至工作的好去处；进行无差别服务。在麦当劳的菜单中，种类有限且价格差别不大，故消费者的消费差异也不大。且无论你是去休息、工作还是就餐，麦当劳的工作人员都会进行微笑服务；更具人性化发展。麦当劳里设有“儿童乐园”，并有专业的服务人员陪同玩耍；设置角落情侣桌。幽静两人桌，就是麦当劳最好的创新证明；大桌，供全家人或者朋友聚会的就餐地；如今的“汽车餐厅”，更是解决了汽车一族就餐时停车不便的缺点。这些竞争战略的实行，使得麦当劳不断赢得市场先机。 ]
结语
本文通分析广州麦当劳的竞争策略，希望能对国内的快餐连锁行业提供一个良好的借鉴。从2016来看，麦当劳的拓展势头正旺。但由于时间与能力限制，在市场具体的数据分析上，还存在不足，敬请谅解。本文对广州麦当劳的研究思路仅从理论的角度，结合当地市场情况进行，因为具体的管理涉及到方方面面，所以麦当劳的市场拓展情况，笔者仅就公司战略与理论进行分析。
不足与研究展望：
随着广州的经济发展经济、政治以及文化的各方面的发展，各种知名快餐连锁品牌将陆续进入广州市场，意味着今后麦当劳的市场竞争会更大。笔者将继续关注麦当劳在广州地区的发展，对其经营策略提供参考思路和方向。
参考文献 [1]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒. 营销管理[M].梅清豪. 第12版. 上海人民出版社，2006.9
[2]迈克尔A. 希特，R. 杜安·爱尔兰，罗伯特E. 霍斯基森. 战略管理一竞争与全球化[M].吕巍第8版. 机械工业出版社，2009
[3]迈克尔·波特. 竞争战略[M].陈小悦. 华夏出版社，2005
[4]巴里·伯曼，乔尔·R ·埃文斯. 零售管理[M].吕一林，宋卓昭. 第11版. 中国人民大学出版社，2010
[5]程爱学. 麦当劳餐饮方法. 北京：北京大学出版社，2008.
[6]海田.“麦当劳”王国缔造者的传奇人生. 东北之窗.2007，(2):4-8
[7]江南，玉琴. 麦当劳的成功之道. 大众心理学.2009，(1):1-5
[8].搜狗百科.https://www.sogou.com/