激励机制设计
（一）激励机制的含义
激励机制的含义是由激励和机制两个含义的有机合成。所谓机制，是指系统内各子系统，各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。它包含下几层含义：①机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。②机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的中介。③机制制约并决定着某一事物功能的发挥。④在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系。⑤机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。这样，我们就可以把激励机制定义为：在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。
（二）激励机制的内容
根据激励的定义，激励机制应包括五个方面的内容。 ⒈诱导因素集合
诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。 ⒉行为导向制度
它是组织对其员工所期望的努力方向、行为方式和应遵
循的价值观的规定。
⒊行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
⒋行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
⒌行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
激励机制是上述5个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
（三）激励机制设计的含义及其内容
所谓激励机制设计是指组织这实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力
资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。
激励机制设计包括以下几个方面的内容：
第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。
第二，激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标体系来指引个人的努力方向。
第三，激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素目标体系联接起来，即达到特定的组织目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系联接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式（即路径）来达到一定的目标。
第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导
因素集合时对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素联接起来。
第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
通过以上分析，我们得到激励机制设计内容，如图3-25所示。
图3-25 激励机制设计内容
（四）激励机制中的重要支点
个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些将酬就成为产生某种行为的刺激因素。组织将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因素。组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，组织可以列出奖酬内容的“菜单”，让员工自己选择。组织成员从组织获得的诱因，必须与他们为组织所作的贡献相称。个人因素
包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。只有真正了解和把握了个人的需要，才能有效地激发、控制和预测人们的行为。总之，组织的激励机制设计要充分考虑到员工素质、能力水平以及个人要求发展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。
（五）激励机制中的三条通路
在激励机制设计内容中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系联接起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系联接起来。信息交流将个人因素集合与诱导因素联接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计内容的三条通路。通过三条通路的联接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。
⒈分配制度
分配制度之所以成为诱导因素集合与组织目标体系之间的通路，是因为对奖酬资源（诱导因素）的分配是通过分配制度与个人完成目标的程度（绩效水平）相联系的，而个人正是通过分配制度看到了自己努力工作后得到奖酬的可能性及其多寡和具体内容的。组织分配行为的分配对象是奖酬资源，其依据是个人完成目标的程度。
⒉行为规范
个人能力是在一定的制度环境中发挥作用的。遵守一定的行为规范，是个人加入组织的一个重要前提，即巴纳德所说的协作意愿。一个组织，也只有通过一定的行为规范，才能将不同个人的努力引向组织的目标。行为规范是建立在对个人素质和能力水平的正确认识基础上的，个人通过遵守行为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所期望得到的奖酬资源。同时，和赤规范也作为控制和监督员工工作的依据。因此，行炎规范成为个人素质与组织目标之间的一个通路。
⒊信息交流
机制设计所涉及的信息交流，一方面使组织能及时、有效、准确地把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，通过信息交流，员工个人可以了解到组织有哪些奖酬资源，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬资源。因此，信息沟通是联接个人需要与诱导因素的通路。
员工合理化建议及奖励制度
为了进一步调动广大员工的能动性和积极性，鼓励员工多提合理化建议，积极参与企业经营管理，增强公司的凝聚力，共同建设一流诚信购物商场，特制定本制度。
（一）组织领导
公司成立合理化建议领导小组，日常工作由行政管理中心统筹组织。
（二）合理化建议范围及重点
凡对公司各方面建设有利的建议及意见均可在可提之列。 如何开拓客源，扩大销售，提高经营成效？
如何更好的为游客提供优质服务？
如何进一步完善各项规章制度？
如何进一步提升员工队伍素质？
如何进一步开源节流，降本降耗，控制成本？ 如何进一步提高效率？
如何进一步提高员工积极性？
如何更好的做好工程设备维护维修、安全生活等保障工作？ 其他有益的建议。
（三）建议形式：
1. 可用书面形式（包括合理化建议表、信函等）或口头形式（包括当面阐述和电话形式）。
2. 请直接投入合理化建议信箱或送行政管理中心。
（四）程序：
1. 提议人将书面建议投入信箱或交行政管理中心，由行政管理中心根据提议人的口头阐述或电话整理成书面建议或意见。
2. 行政管理中心对建议或意见进行登记，并递交有关领导。凡属公司性建议由副总经理处理。凡属业务技术方面由领导小组责成各部落实呈总经理。
3. 领导审阅建议或意见，并在处理函上签署处理办法。
4. 行政管理中心根据领导批示跟踪办理。
5. 将建议或意见的处理结果回复提议人并归档。
6. 对有价值的建议进行评议奖励。
（五）处理要求：
1. 行政管理中心每周将建议整理登记好并递交领导。
2. 总经理、副总经理对意见或建议于5个工作日之内审批完毕。
3. 行政管理中心接到有关领导批示后，应于当日内转交有关部门办理并跟踪办理情况。部门经理于3个工作日之内审阅完毕。
4. 行政管理中心在批办后5日内将建议处理结果反馈给提议人。
5. 要求：认真对待，及时处理，条条有落实，件件有落实。
（六）对不愿署名建议及意见得处理：
行政管理中心收到不愿署名的建议或意见后，应作有关调查并参照署名建议程序及时处理，处理结果以适当的方式公布。
（七）对有效建议的奖励：
1. 对有效建议由行政管理中心交领导小组研究决定。
2. 奖励采取物质、精神相结合办法。给予表扬、发给奖状、奖金。
3. 所有有效建议都作为员工先进评比的参考及提升、晋级的依据。
4. 奖励金额将视被采纳的建议价值大小进行核定。
激励机制设计
（一）激励机制的含义
激励机制的含义是由激励和机制两个含义的有机合成。所谓机制，是指系统内各子系统，各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。它包含下几层含义：①机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。②机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的中介。③机制制约并决定着某一事物功能的发挥。④在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系。⑤机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。这样，我们就可以把激励机制定义为：在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。
（二）激励机制的内容
根据激励的定义，激励机制应包括五个方面的内容。 ⒈诱导因素集合
诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。 ⒉行为导向制度
它是组织对其员工所期望的努力方向、行为方式和应遵
循的价值观的规定。
⒊行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
⒋行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
⒌行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
激励机制是上述5个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
（三）激励机制设计的含义及其内容
所谓激励机制设计是指组织这实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力
资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。
激励机制设计包括以下几个方面的内容：
第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。
第二，激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标体系来指引个人的努力方向。
第三，激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素目标体系联接起来，即达到特定的组织目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系联接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式（即路径）来达到一定的目标。
第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导
因素集合时对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素联接起来。
第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
通过以上分析，我们得到激励机制设计内容，如图3-25所示。
图3-25 激励机制设计内容
（四）激励机制中的重要支点
个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些将酬就成为产生某种行为的刺激因素。组织将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因素。组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，组织可以列出奖酬内容的“菜单”，让员工自己选择。组织成员从组织获得的诱因，必须与他们为组织所作的贡献相称。个人因素
包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。只有真正了解和把握了个人的需要，才能有效地激发、控制和预测人们的行为。总之，组织的激励机制设计要充分考虑到员工素质、能力水平以及个人要求发展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。
（五）激励机制中的三条通路
在激励机制设计内容中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系联接起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系联接起来。信息交流将个人因素集合与诱导因素联接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计内容的三条通路。通过三条通路的联接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。
⒈分配制度
分配制度之所以成为诱导因素集合与组织目标体系之间的通路，是因为对奖酬资源（诱导因素）的分配是通过分配制度与个人完成目标的程度（绩效水平）相联系的，而个人正是通过分配制度看到了自己努力工作后得到奖酬的可能性及其多寡和具体内容的。组织分配行为的分配对象是奖酬资源，其依据是个人完成目标的程度。
⒉行为规范
个人能力是在一定的制度环境中发挥作用的。遵守一定的行为规范，是个人加入组织的一个重要前提，即巴纳德所说的协作意愿。一个组织，也只有通过一定的行为规范，才能将不同个人的努力引向组织的目标。行为规范是建立在对个人素质和能力水平的正确认识基础上的，个人通过遵守行为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所期望得到的奖酬资源。同时，和赤规范也作为控制和监督员工工作的依据。因此，行炎规范成为个人素质与组织目标之间的一个通路。
⒊信息交流
机制设计所涉及的信息交流，一方面使组织能及时、有效、准确地把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，通过信息交流，员工个人可以了解到组织有哪些奖酬资源，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬资源。因此，信息沟通是联接个人需要与诱导因素的通路。
员工合理化建议及奖励制度
为了进一步调动广大员工的能动性和积极性，鼓励员工多提合理化建议，积极参与企业经营管理，增强公司的凝聚力，共同建设一流诚信购物商场，特制定本制度。
（一）组织领导
公司成立合理化建议领导小组，日常工作由行政管理中心统筹组织。
（二）合理化建议范围及重点
凡对公司各方面建设有利的建议及意见均可在可提之列。 如何开拓客源，扩大销售，提高经营成效？
如何更好的为游客提供优质服务？
如何进一步完善各项规章制度？
如何进一步提升员工队伍素质？
如何进一步开源节流，降本降耗，控制成本？ 如何进一步提高效率？
如何进一步提高员工积极性？
如何更好的做好工程设备维护维修、安全生活等保障工作？ 其他有益的建议。
（三）建议形式：
1. 可用书面形式（包括合理化建议表、信函等）或口头形式（包括当面阐述和电话形式）。
2. 请直接投入合理化建议信箱或送行政管理中心。
（四）程序：
1. 提议人将书面建议投入信箱或交行政管理中心，由行政管理中心根据提议人的口头阐述或电话整理成书面建议或意见。
2. 行政管理中心对建议或意见进行登记，并递交有关领导。凡属公司性建议由副总经理处理。凡属业务技术方面由领导小组责成各部落实呈总经理。
3. 领导审阅建议或意见，并在处理函上签署处理办法。
4. 行政管理中心根据领导批示跟踪办理。
5. 将建议或意见的处理结果回复提议人并归档。
6. 对有价值的建议进行评议奖励。
（五）处理要求：
1. 行政管理中心每周将建议整理登记好并递交领导。
2. 总经理、副总经理对意见或建议于5个工作日之内审批完毕。
3. 行政管理中心接到有关领导批示后，应于当日内转交有关部门办理并跟踪办理情况。部门经理于3个工作日之内审阅完毕。
4. 行政管理中心在批办后5日内将建议处理结果反馈给提议人。
5. 要求：认真对待，及时处理，条条有落实，件件有落实。
（六）对不愿署名建议及意见得处理：
行政管理中心收到不愿署名的建议或意见后，应作有关调查并参照署名建议程序及时处理，处理结果以适当的方式公布。
（七）对有效建议的奖励：
1. 对有效建议由行政管理中心交领导小组研究决定。
2. 奖励采取物质、精神相结合办法。给予表扬、发给奖状、奖金。
3. 所有有效建议都作为员工先进评比的参考及提升、晋级的依据。
4. 奖励金额将视被采纳的建议价值大小进行核定。