某大型物流企业ERP 应用失败案例
背景说明：
客户企业分别以“国际化物流经营人”作为公司发展战略定位，信息化建设成为实现公司战略的重要支撑，为此，公司实施了以ERP 为中心的信息化建设项目，并成立专门负责集团公司信息化建设项目，完成集团和投资企业信息化后续项目的推广。公司期望ERP 项目能够实现：
整合公司财务管理：财务（帐务会计）管理，各投资企业独立做账，同时汇总各投资企业的财务报表。
人力资源管理系统；
ERP首长查询：公司经营绩效分析；公司财务绩效分析；管理绩效分析，全公司的业务管理。
集团公司对各投资企业的信息交换平台，规划与整合物流链。 经过投标，最终选择台湾某ERP 软件，确定D 公司作为实施服务方，项目第一期工程计划在集团及其6个投资子公司上线应用，二期工程推广到全部的投资企业和全资子公司。但实际上目前ERP 建设已经处于停滞状态，当初的项目范围、项目进度、项目需求等都发生了重大变化，一期遗留大量问题有待解决，二期推广停顿，公司管理人员乃至员工对信息化建设的信心受到严重挫折，这种现象与公司信息化战略极不相称。为此公司领导决定暂停项目实施，认真思考ERP 建设中的各个环节，对项目进行科学
评估和未来规划。
北京精要管理技术公司应客户企业之邀，受命对该企业的ERP 系统的实施过程、软件系统的适宜度、实施商资质、财务模块和HR 模块的应用效果等环节进行综合评估，为公司领导今后信息化建设的决策提供科学依据。
主题内容：
项目过程：
本次项目评估以客户公司总部、两个核心公司、下属的各投资企业为主要评估对象，采用客观、公正、准确、定量评价和定性评价相结合、强调准确反映客户的信息化建设实际状况、强调可操作性、抓关键指标、数据来源可靠等为评估的基本原则，首先建立了一整套科学的多级评估评估指标体系。
北京精要管理技术公司的项目团队与客户企业业务骨干和管理骨干组成的联合项目组协同工作，经过近2个月的现场工作，取得了大量的第一手资料和数据。联合项目组按照实施过程和应用效果两个大的方面进行综合评估：
1．对ERP 实施过程评估结果
ERP 实施过程中共分四大项进行评估，分别为：软件产品适宜度、实施商适宜度、实施前准备度和实施过程。
ERP 实施过程总体评估
2. ERP应用效果评估结果
ERP 应用效果的评价包括对财务和HR 两大方面。
ERP 应用效果总体评估
对客户企业ERP 项目总体评估结果分析
总体来看，虽然公司在实施信息化之前有比较充分的准备，虽然实施信息化确实具有一定的风险，但由于以下的原因，客户企业实施ERP 系统是不成功的。
1、 所选择的软件系统本身技术能力不足，软件供应商公司发展前景不妙，在功能上就不能满足许多需求；大量的二次开发造成系统的性能（如可靠性、可维护性、可扩展性、安全性、操作方
便性等）下降，且软件供应商无技术支持力量进行产品后续的服务；
2、 实施服务商D 公司对软件产品的开发支持和服务支持力量很有限，其技术导向性的做法不能满足客户集团公司及其下属个投资企业对信息化的需求；
3、 ERP项目的实施过程控制是失败的，整个系统的实施缺乏有效设计和规划，项目范围、进度、质量、上线的系统、知识转移、员工能力和信心的提高等环节和过程均没有要求；
4、 ERP财务和HR 系统至今只有财务的部分模块和HR 的人员信息管理能运行，其他大部分功能得不到应用或无法应用，且已运行部分经过一年的使用，现在仍感觉效率很低。
精要公司评估项目组对客户企业实施ERP 项目经验总结 成功之处：
1. 公司积累了信息化系统实施的项目管理经验和风险控制意识；
2. 在ERP 软件的实施过程中，公司和投资企业参加项目的员工投入了巨大的精力和热情，并在项目的多次沉浮中加深了对信息化的理解和认识，能力得到锻炼和提高，也积累了项目风险控制的经验和教训；
3. 通过实施信息化，与投资企业达成了一致，进行了良好的沟通，奠定了今后继续实施信息化的基础；
4. 通过项目的实施和推进，也暴露出了公司管理上存在的一些
问题，并引起各级领导的重视，这是公司进一步改善管理模式、提升管理效率的基础。
经验和教训：
1. 理顺管理模式和管理流程是实施信息化成功的必要条件；
2. 实施之前需要明确和整合企业自身的需求，然后统一进行信息化规划，循序渐进、分阶段实施，而不是在许多管理问题和流程没有理清的情况下就实施；
3. 信息化实施必须统一规划，坚决实施，高层领导坚定的支持非常重要；
4. 建立一支真正负责、高效的项目决策团队和项目组织，随时处理和解决项目实施过程中出现的各种问题，并落实执行到位。
5. 需要选择比较成熟的软件供应商和实施商，软件与企业的需求匹配性要好，客户化部分一般要控制在20%以内，越少越好； 公司在管理方面暴露出的问题：
1. 公司的定位和管理模式没有最终确定、贯彻和落实。
2. 公司对投资企业的管理机制还没有与投资企业达成一致，导致对投资企业管理困难。如目前对投资企业采取的操作管理型措施遭到投资企业的抵触。
3. 公司的管理流程不完善、不合理，管理与决策效率比较低。如对ERP 实施过程中出现的问题和阶段确认报告等反馈太慢、有组织但没有效率、项目推广执行力度不够等。
某大型物流企业ERP 应用失败案例
背景说明：
客户企业分别以“国际化物流经营人”作为公司发展战略定位，信息化建设成为实现公司战略的重要支撑，为此，公司实施了以ERP 为中心的信息化建设项目，并成立专门负责集团公司信息化建设项目，完成集团和投资企业信息化后续项目的推广。公司期望ERP 项目能够实现：
整合公司财务管理：财务（帐务会计）管理，各投资企业独立做账，同时汇总各投资企业的财务报表。
人力资源管理系统；
ERP首长查询：公司经营绩效分析；公司财务绩效分析；管理绩效分析，全公司的业务管理。
集团公司对各投资企业的信息交换平台，规划与整合物流链。 经过投标，最终选择台湾某ERP 软件，确定D 公司作为实施服务方，项目第一期工程计划在集团及其6个投资子公司上线应用，二期工程推广到全部的投资企业和全资子公司。但实际上目前ERP 建设已经处于停滞状态，当初的项目范围、项目进度、项目需求等都发生了重大变化，一期遗留大量问题有待解决，二期推广停顿，公司管理人员乃至员工对信息化建设的信心受到严重挫折，这种现象与公司信息化战略极不相称。为此公司领导决定暂停项目实施，认真思考ERP 建设中的各个环节，对项目进行科学
评估和未来规划。
北京精要管理技术公司应客户企业之邀，受命对该企业的ERP 系统的实施过程、软件系统的适宜度、实施商资质、财务模块和HR 模块的应用效果等环节进行综合评估，为公司领导今后信息化建设的决策提供科学依据。
主题内容：
项目过程：
本次项目评估以客户公司总部、两个核心公司、下属的各投资企业为主要评估对象，采用客观、公正、准确、定量评价和定性评价相结合、强调准确反映客户的信息化建设实际状况、强调可操作性、抓关键指标、数据来源可靠等为评估的基本原则，首先建立了一整套科学的多级评估评估指标体系。
北京精要管理技术公司的项目团队与客户企业业务骨干和管理骨干组成的联合项目组协同工作，经过近2个月的现场工作，取得了大量的第一手资料和数据。联合项目组按照实施过程和应用效果两个大的方面进行综合评估：
1．对ERP 实施过程评估结果
ERP 实施过程中共分四大项进行评估，分别为：软件产品适宜度、实施商适宜度、实施前准备度和实施过程。
ERP 实施过程总体评估
2. ERP应用效果评估结果
ERP 应用效果的评价包括对财务和HR 两大方面。
ERP 应用效果总体评估
对客户企业ERP 项目总体评估结果分析
总体来看，虽然公司在实施信息化之前有比较充分的准备，虽然实施信息化确实具有一定的风险，但由于以下的原因，客户企业实施ERP 系统是不成功的。
1、 所选择的软件系统本身技术能力不足，软件供应商公司发展前景不妙，在功能上就不能满足许多需求；大量的二次开发造成系统的性能（如可靠性、可维护性、可扩展性、安全性、操作方
便性等）下降，且软件供应商无技术支持力量进行产品后续的服务；
2、 实施服务商D 公司对软件产品的开发支持和服务支持力量很有限，其技术导向性的做法不能满足客户集团公司及其下属个投资企业对信息化的需求；
3、 ERP项目的实施过程控制是失败的，整个系统的实施缺乏有效设计和规划，项目范围、进度、质量、上线的系统、知识转移、员工能力和信心的提高等环节和过程均没有要求；
4、 ERP财务和HR 系统至今只有财务的部分模块和HR 的人员信息管理能运行，其他大部分功能得不到应用或无法应用，且已运行部分经过一年的使用，现在仍感觉效率很低。
精要公司评估项目组对客户企业实施ERP 项目经验总结 成功之处：
1. 公司积累了信息化系统实施的项目管理经验和风险控制意识；
2. 在ERP 软件的实施过程中，公司和投资企业参加项目的员工投入了巨大的精力和热情，并在项目的多次沉浮中加深了对信息化的理解和认识，能力得到锻炼和提高，也积累了项目风险控制的经验和教训；
3. 通过实施信息化，与投资企业达成了一致，进行了良好的沟通，奠定了今后继续实施信息化的基础；
4. 通过项目的实施和推进，也暴露出了公司管理上存在的一些
问题，并引起各级领导的重视，这是公司进一步改善管理模式、提升管理效率的基础。
经验和教训：
1. 理顺管理模式和管理流程是实施信息化成功的必要条件；
2. 实施之前需要明确和整合企业自身的需求，然后统一进行信息化规划，循序渐进、分阶段实施，而不是在许多管理问题和流程没有理清的情况下就实施；
3. 信息化实施必须统一规划，坚决实施，高层领导坚定的支持非常重要；
4. 建立一支真正负责、高效的项目决策团队和项目组织，随时处理和解决项目实施过程中出现的各种问题，并落实执行到位。
5. 需要选择比较成熟的软件供应商和实施商，软件与企业的需求匹配性要好，客户化部分一般要控制在20%以内，越少越好； 公司在管理方面暴露出的问题：
1. 公司的定位和管理模式没有最终确定、贯彻和落实。
2. 公司对投资企业的管理机制还没有与投资企业达成一致，导致对投资企业管理困难。如目前对投资企业采取的操作管理型措施遭到投资企业的抵触。
3. 公司的管理流程不完善、不合理，管理与决策效率比较低。如对ERP 实施过程中出现的问题和阶段确认报告等反馈太慢、有组织但没有效率、项目推广执行力度不够等。