第一章 财务管理导论
第一节 学习要点及难点
本章的学习重点和难点主要包括：财务管理的内容；企业组织形式；现代企业财务管理的目标；代理成本及其表现；现代企业的一般组织结构及其治理特征。CFO 在公司治理中的地位和职责；企业财务管理应遵循的一般原则。
1．财务管理是通过决策制定和适当的资源管理，在组织内部应用财务原理来创造并保持价值，是对企业财务活动全过程的管理。企业财务管理的主要内容包括：
（1）筹资管理；
（2）投资管理；
（3）营运资产管理；
（4）收入与分配管理；
除了上述四项决策以外，财务管理决策还包括企业的并购、重组、破产清算、跨国经营财务管理、财务分析与财务计划等内容，它们一起构成了企业财务管理的完整内容。
2．常见的企业组织形式有：
（1）独资企业；
（2）合伙制企业；
（3）公司制企业。
现代公司制企业的两种主要形式：股份有限公司和有限责任公司。
股份有限公司的特征：
（1）股份公司将其资本总额划分为等额股份，每股金额相等，并采用股票形式向出资人发放，作为其投资入股的凭证。
（2）同期发行的股票，每股的发行条件和价格相同。同股同权、同股同利。
（3）股东可以依法转让其所持有的股份。
（4）股份公司的股东人数必须达到法定人数，一般只有下限要求，没有上限要求。股东可以是自然人，也可以是法人。
（5）股份公司的设立程序复杂，法律要求严格。
（6）公司涉及大量的公开信息披露，有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其出资额为限对公司债务承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人，通常简称为有限公司。
有限责任公司的特征：
（1）它的设立程序要简单。
（2）有限公司的资本无需划分为等额的股份，也不发行股票。
（3）有限公司的股份不能自由买卖。
（4）有限公司的股东人数有限额。
（5）有限公司内部管理机构的设置灵活。
3．企业财务管理的目标：
（1）利润最大化；
（2）股东财富最大化；
（3）企业价值最大化。
4．现代企业所有权与经营权分离的特征，由此就产生了委托代理关系。在现实经济中，股东与管理者的关系就是一种典型的委托代理关系。代理成本主要包括：
（1）监督成本。
（2）实施控制的成本。
（3）股东行使权利时发生的机会成本。
（4）采用激励管理者的措施，以提高经营效率的费用。
同时，债权人为维护自己的利益，通常采取一定的措施，或要求较高的风险报酬，如提高借款利率；在债券的合约条款中加进许多限制性条款，从而保护自身的利益。这也使公司为解决股东与债权人之间的利益冲突而发生一定的费用，这些费用形成了公司的另一类代理成本。
股东可以使用以下措施使管理者与股东的利益联系在一起：经理被解雇的威胁；绩效激励机制；公司被并购的威胁；经理人才市场的竞争；增加股东的权利。
5. 公司治理是关于公司各利益主体之间的责任、权利、利益关系的制度安排，涉及公司的激励、监督、决策机制的建立和实施。狭义的公司治理是指公司的股东、董事会与经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者的关系、有关法律法规和上市交易规则等。
CFO 是现代管理中重要的高级管理职位，直接受股东或董事会委派，在公司治理中与总经理的地位是平行的，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一，在公司治理中具有重要的地位和作用。CFO 既是董事会成员，又是经营管理者。CFO 在公司治理中的职责可概括为：所有者监督职责、战略计划管理职责、资源价值管理职责、业绩评价管理职责、会计基础建设职责、公司控制管理职责等方面。
6．企业财务管理应遵循的原则：
（1）资金（资本）优化配置；
（2）成本收益比较；
（3）风险收益对应；
（4）利益关系协调；
（5）收支积极平衡；
（6）分级分权管理等原则。
资金（资本）优化配置原则实际上反映了货币的时间价值观和机会成本观。成本收益比较原则，是投资决策和理财活动的最基本原则，这一原则体现了企业的收益观。在理财活动中，收益越高，所面临的风险也越大；风险越大，所要求的收益也就越高。这就是风险与收益相对应的原则，这一原则体现了现代企业的风险观。企业的利益关系协调的原则体现了现代企业的利益观和发展观。收支积极平衡的原则体现了现代企业的稳健理财观。分级分权管理原则体现了现代企业的管理效率观。
第二节 练习题及解答
1．在股东和经营者之间经常存在着利益冲突。从理论上讲，人们认为股东能够通过股东大会和董事会对经营者实施控制，但在实践中为什么这些约束机制可能会不起作用呢？
答：股东和经营者之间的利益冲突的理论根源在于委托代理理论。理论上，股东能够通过股东大会和董事会对经营者实施控制，主要是通过授权控制。但是在实践中，由于经营者掌握更为完备的信息，而股东掌握不完全信息，一有可能，经营者就会采取有利于自身利益的机会主义行为，而完全不考虑或很少考虑公司的利益。所以为了保障股东与经营者的利益的一致性，在实践中，经常采用股权激励的方式，如清华同方的股票期权等使得经营者收益成为股东财富增长的一个函数。
2．有些企业战略家建议公司应该强调市场份额最大化而不是市场价值最大化。这种策略何时可能起作用？何时可能失效？你如何评价这种战略观点？
答：市场份额最大化是市场价值最大化的中间目标，不是终极目标。市场份额最大化目标的选择受到公司的成本结构、公司所处的行业等因素有关。事实上，盲目扩大市场份额是严重的错误，并很可能将公司领向倒闭。
3．关于企业的社会责任，有两种截然不同的观点，即道德经营假设和非道德经营假设。一种观点认为，经营活动与社会的伦理规范无关，不能以社会的伦理规范来要求和评价企业的经营活动。企业只要不违法、照章纳税就可以了。社会责任是社会和政府应该考虑的问题，企业不必承担社会责任。而另一种观点认为，企业应该承担社会责任。你的观点是什么？解释你的理由。
答：从世界范围来看，公司的经营应该遵循道德经营假设，即公司的经营活动与社会的伦理规范有关。受企业行为影响或可影响企业行为的任何个人、群体和组织，都是企业的利益相关者，包括顾客、供应商、竞争对手、政府、所有者、债权人、企业员工、社区等。企业与利益相关者的关系是客观存在的，没有了这种关系，企业也就不复存在了。所以，公司
的目标不单单是追求股东价值最大化，而是应满足各利益相关者的不同需求和利益。同时，企业是社会的一分子，是社会资源的受托管理者。同时，企业也使用、消耗大量的社会资源，如社会为企业提供了必不可少的法律及监管环境、公平竞争的市场环境、良好的公共基础设施、环境保护、经营管理所需要的各类人才等。因而，企业在谋求自身利益的同时，应该为增加社会福利做出贡献。而且，企业对社会有巨大的影响力，根据权责相符的原则，企业必须承担与此相称的社会责任。
4．股票价值最大化的目标是否会与诸如避免不道德或违法行为等其他目标发生冲突？特别是，你是否认为像客户和职工的安全、环境和良好的社会等主题符合这一框架，或者它们本来就被忽视了？试用一些具体情况来说明你的答案。
答：企业发展本身，不仅只自身股东利益，还必须考虑利益相关者的利益。
股东财富最大化考虑的范围却局限于股东的利益，有时甚至于主要是控股股东的局部利益，而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益，而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生重要的影响。
（1）债权人利益最大化对股东财富最大化的影响。
（2）经理效用最大化对股东财富最大化的影响。
（3）社会效益最大化对股东财富最大化的影响。
5．假设你是一个大型公众持股公司的总裁，那么你会按照股东财富最大化去决策，还是按照个人的利益去决策？股东可采取哪些措施来保证管理者利益和股东利益的一致？另外，有哪些因素可能影响管理者的行为？
答：理论上，应该按照股东财富最大化去决策。通常，处理股东和经理层之间的代理冲突，可能有两种极端情况：一种经理层根据股价的变动拿薪水，代理成本会很低。因为经理层有强烈动机使股东财富最大化，但是在这种安排下聘任胜任的经理会变得很难，因为企业的收入受到不再经理层控制范围内的经济事件的影响。另一个极端是，股东监控着经理层的每一个行动。这会是高成本而且是没有效率的。最优的解决方案在二者之间：经理层的薪酬与企业业绩挂钩，同时采取一些监控手段。鼓励经理以股东利益最大化的一些特定机制（影响因素）主要有：（）恰当的管理者薪酬方案；（2）股东直接干涉；（3）解雇的威胁；（4）接管的威胁。
6．假设你在一家中等规模公司的董事会任财务总监（CFO ），并负责制定高层管理人员的薪酬政策。你相信公司的首席执行官（CEO ）非常能干，但你也了解到他一直在寻找一个更好的工作，并试图提高公司的短期绩效（也许以牺牲长期盈利能力为代价），以抬高自己的身价来推销自己，这对你制定高管人员的薪酬政策有什么影响？
答：一般情况下，经理层报酬政策的设计应该满足两个主要目的：（1）吸引和留住胜任的经理；（2）尽可能地蒋经理层利益与股东利益—股价最大化联系在一起。典型的高管人员薪酬主要有三部分组成：（1）特定的年薪，满足日常生活需要；（2）年终以现金或股票发放
的奖金；（3）股票期权或实际股票—回报经理层的长期业绩。
第三节 案例分析：财务副总裁的迷惑
[案例目标]
通过兴业投资有限公司的发展过程，了解公司财务部的主要功能，财务总监的职责，公司责任中心的执行及重要作用。
[案例资料]
兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期，到2002年底该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。 随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司) ，整个集团共有五家公司，这五家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理来补充各写字楼的领导岗位，专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。
由于股权的原因及核算的需要每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题，首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的
出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。
在兴业投资有限公司改组之前曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。 整个公司的这种状况一直持续到2003年的5月份。
王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是今年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务的管理的各自为政更是让其惊讶。由于刚来，王明决定先了解一下整个公司的经营状况，在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解，经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账薄合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，还是采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。
现金流入是指在规定考核期内公司财务部已收到的包括房屋租金和押金、广告位租金、车位费等在内的经营性收入、物业性收入和各种暂存性押金等款项总额。
回款率是指房屋租金、押金中，按合同规定应收而未收或未足额收回的款项总额占合同规定应收款项总额的百分率。回款率=本考核期实收/(本期前欠收+本期应收)×100%。 另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成了，为了更好的推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。
下面就是王明与东方大厦的总经理签订的一份责任书部分内容：
„„
(三) 考核指标
1、现金流入、回款率及出租率指标
第一考核期：
* 2003年6月1日至9月30日现金流入513.16万元；
* 2003年9月30日时点房屋租金、押金的回款率100%；
* 2003年9月30日时点出租率65%。
第二考核期：
* 2003年10月1日至12月31日现金流入491.45万元；
* 2003年12月31日时点房屋租金、押金的回款率100%；
* 2003年12月31日时点出租率78%。
2、费用支出控制指标
第一考核期：2003年6月1日至9月30日费用49.54万元；
第二考核期：2003年10月1日至12月31日费用64.74万元。
„„
三、负责人义务
(三) 集中主要精力于公司界定的业务范围，努力做好开源节流、客户服务和市场调查(每月对所在区域同类大厦市场行情的调查，包括竞争对手、目标客户、价格分析等) ，并对经营信息进行相关分析、统计并及时录入或上报。
(四) 严格按照总公司制定的相关流程和工作标准进行营销、物业和工程管理，接受各职能部门和事业部的工作指导和监督。
„„
(八) 严格依据《营销人员考核管理办法》(另件下发) 的规定实施对营销人员的考核。
四、负责人权限
(一) 经营权
1、写字间价格应保证均租价1.8元/日/M2(含水、物业费) 。
„„
王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：
“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高”
“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成的怎么样，他们竟然说不知道” “东方大厦找了不少中介，他现金流完成的不错，可是他要付给人家佣金”
“现在办一件事情，跟以前一样麻烦”
“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包”
„„
三个月的考核期终于到了，该到了考核的时候了，这时负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我十天完成整个业绩考核，我们办不到，今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了”，“为什么”，王明说，“他们说要想要这些数据，要自己汇总。”，这时王明才想起来财务部经理前几天已就这个问题跟他汇报过，“好吧，我来协调”，王明无奈地说，李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题？”，“我该怎么办？” „„。
[案例思考]
1. 财务总监的职责？
2. 财务部以责任中心方式进行业务考核和目标分解，有哪些责任中心？
3.收入中心的主要特点？
4. 该公司的责任中心制度存在哪些问题？
[案例答案参考]
1. 答：从理论上讲，CFO 在公司治理中的职责可以概括为以下六方面：
所有者监督职责。战略计划管理职责。资源价值管理职责。业绩评价管理职责。会计基础建设职责。公司控制管理职责。
在公司治理的实践中，CFO 应承担的具体职责包括以下方面：
（1）参与制定公司的财务管理制度，监督检查公司各级财务的运作情况和资金收支情况。
（2）参与审定公司的重大财务决策。
（3）同总经理联签批准规定限额内的经营性、投资性、融资性、固定资产购建支出，汇往境外资金和担保贷款事项。
（4）参与审定公司发行股票、债券的方案，审核公司新项目投资的可行性。
（5）参与制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案。
（6）参与制定公司的薪酬和奖励方案，参与激励机制设计。
（7）对公司的经营业绩进行评价，对公司价值进行评估。
（8）审核公司的财务报告和报表，与CEO 共同确定、保证其真实性，报公司董事会和对外进行信息披露。
（9）对董事会批准的公司经营计划、方案的执行情况进行监督。
（10）依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法合规性、真实性和有效性。
（11）接受监事会领导，组织公司各项审计工作。
（12）定期报告公司的资产、经营状况以及重大经营事项和问题。
2. 答：责任中心一共有五个可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
本案例是收入中心。
3. 答：收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。 一个企业确定收入中心的主要目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
兴业投资公司按照各写字楼设置的责任中心具有收入中心的特点，从目标责任书中我们
可以发现该公司设置的收入中心在一定标准以上具有制定单价的权力，超过标准的价格要经过公司营销总监的审批，而且各个收入中心的成本费用总额已经予以约定，所以从赋予收入中心管理者的权责角度来说三个考核指标的确定还是比较准确的，不足的是在具体指标制定过程中由于每个写字楼的具体情况相差较大，有的写字楼指标的制定可能存在一定的偏差。
4. 该公司的责任中心制度存在哪些问题？
答：该收入中心制度在实施过程中主要存在一些问题：
（1）会计核算体系的缺陷阻碍了责任中心制度的顺利实施。由于兴业投资有限公司会计政策不统一，会计科目设置缺乏科学性，不能及时核算收入，造成各收入中心无法及时了解其指标的完成情况，缺乏必要的反馈，导致收入中心不能采取针对性的措施，纠正其营销过程中的偏差；另外考核期结束时，无法及时完成收入中心的考核工作，对收入中心的管理者的心理造成一定的消极影响，影响其未来经营的积极性。
（2）缺乏对收入中心的控制措施，对收入中心的控制主要包括企业销售目标的实现，销售收入的资金回收，以及控制坏帐的发生。作为收入中心的监督者，以为签订了目标责任书就万事大吉了，没有采取积极有效的措施对收入中心加以控制，缺少明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户没有催款制度。
总之，兴业投资有限公司的责任中心制度存在着一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的准备与规划，业务流程的模糊及会计核算体系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。
收入中心是较低层次的一种责任中心制度，随着营销活动中作业成本法的逐渐采用，以及业务流程优化，会计核算体系的健全，各收入中心能够把它们的营销成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
第一章 财务管理导论
第一节 学习要点及难点
本章的学习重点和难点主要包括：财务管理的内容；企业组织形式；现代企业财务管理的目标；代理成本及其表现；现代企业的一般组织结构及其治理特征。CFO 在公司治理中的地位和职责；企业财务管理应遵循的一般原则。
1．财务管理是通过决策制定和适当的资源管理，在组织内部应用财务原理来创造并保持价值，是对企业财务活动全过程的管理。企业财务管理的主要内容包括：
（1）筹资管理；
（2）投资管理；
（3）营运资产管理；
（4）收入与分配管理；
除了上述四项决策以外，财务管理决策还包括企业的并购、重组、破产清算、跨国经营财务管理、财务分析与财务计划等内容，它们一起构成了企业财务管理的完整内容。
2．常见的企业组织形式有：
（1）独资企业；
（2）合伙制企业；
（3）公司制企业。
现代公司制企业的两种主要形式：股份有限公司和有限责任公司。
股份有限公司的特征：
（1）股份公司将其资本总额划分为等额股份，每股金额相等，并采用股票形式向出资人发放，作为其投资入股的凭证。
（2）同期发行的股票，每股的发行条件和价格相同。同股同权、同股同利。
（3）股东可以依法转让其所持有的股份。
（4）股份公司的股东人数必须达到法定人数，一般只有下限要求，没有上限要求。股东可以是自然人，也可以是法人。
（5）股份公司的设立程序复杂，法律要求严格。
（6）公司涉及大量的公开信息披露，有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其出资额为限对公司债务承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人，通常简称为有限公司。
有限责任公司的特征：
（1）它的设立程序要简单。
（2）有限公司的资本无需划分为等额的股份，也不发行股票。
（3）有限公司的股份不能自由买卖。
（4）有限公司的股东人数有限额。
（5）有限公司内部管理机构的设置灵活。
3．企业财务管理的目标：
（1）利润最大化；
（2）股东财富最大化；
（3）企业价值最大化。
4．现代企业所有权与经营权分离的特征，由此就产生了委托代理关系。在现实经济中，股东与管理者的关系就是一种典型的委托代理关系。代理成本主要包括：
（1）监督成本。
（2）实施控制的成本。
（3）股东行使权利时发生的机会成本。
（4）采用激励管理者的措施，以提高经营效率的费用。
同时，债权人为维护自己的利益，通常采取一定的措施，或要求较高的风险报酬，如提高借款利率；在债券的合约条款中加进许多限制性条款，从而保护自身的利益。这也使公司为解决股东与债权人之间的利益冲突而发生一定的费用，这些费用形成了公司的另一类代理成本。
股东可以使用以下措施使管理者与股东的利益联系在一起：经理被解雇的威胁；绩效激励机制；公司被并购的威胁；经理人才市场的竞争；增加股东的权利。
5. 公司治理是关于公司各利益主体之间的责任、权利、利益关系的制度安排，涉及公司的激励、监督、决策机制的建立和实施。狭义的公司治理是指公司的股东、董事会与经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者的关系、有关法律法规和上市交易规则等。
CFO 是现代管理中重要的高级管理职位，直接受股东或董事会委派，在公司治理中与总经理的地位是平行的，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一，在公司治理中具有重要的地位和作用。CFO 既是董事会成员，又是经营管理者。CFO 在公司治理中的职责可概括为：所有者监督职责、战略计划管理职责、资源价值管理职责、业绩评价管理职责、会计基础建设职责、公司控制管理职责等方面。
6．企业财务管理应遵循的原则：
（1）资金（资本）优化配置；
（2）成本收益比较；
（3）风险收益对应；
（4）利益关系协调；
（5）收支积极平衡；
（6）分级分权管理等原则。
资金（资本）优化配置原则实际上反映了货币的时间价值观和机会成本观。成本收益比较原则，是投资决策和理财活动的最基本原则，这一原则体现了企业的收益观。在理财活动中，收益越高，所面临的风险也越大；风险越大，所要求的收益也就越高。这就是风险与收益相对应的原则，这一原则体现了现代企业的风险观。企业的利益关系协调的原则体现了现代企业的利益观和发展观。收支积极平衡的原则体现了现代企业的稳健理财观。分级分权管理原则体现了现代企业的管理效率观。
第二节 练习题及解答
1．在股东和经营者之间经常存在着利益冲突。从理论上讲，人们认为股东能够通过股东大会和董事会对经营者实施控制，但在实践中为什么这些约束机制可能会不起作用呢？
答：股东和经营者之间的利益冲突的理论根源在于委托代理理论。理论上，股东能够通过股东大会和董事会对经营者实施控制，主要是通过授权控制。但是在实践中，由于经营者掌握更为完备的信息，而股东掌握不完全信息，一有可能，经营者就会采取有利于自身利益的机会主义行为，而完全不考虑或很少考虑公司的利益。所以为了保障股东与经营者的利益的一致性，在实践中，经常采用股权激励的方式，如清华同方的股票期权等使得经营者收益成为股东财富增长的一个函数。
2．有些企业战略家建议公司应该强调市场份额最大化而不是市场价值最大化。这种策略何时可能起作用？何时可能失效？你如何评价这种战略观点？
答：市场份额最大化是市场价值最大化的中间目标，不是终极目标。市场份额最大化目标的选择受到公司的成本结构、公司所处的行业等因素有关。事实上，盲目扩大市场份额是严重的错误，并很可能将公司领向倒闭。
3．关于企业的社会责任，有两种截然不同的观点，即道德经营假设和非道德经营假设。一种观点认为，经营活动与社会的伦理规范无关，不能以社会的伦理规范来要求和评价企业的经营活动。企业只要不违法、照章纳税就可以了。社会责任是社会和政府应该考虑的问题，企业不必承担社会责任。而另一种观点认为，企业应该承担社会责任。你的观点是什么？解释你的理由。
答：从世界范围来看，公司的经营应该遵循道德经营假设，即公司的经营活动与社会的伦理规范有关。受企业行为影响或可影响企业行为的任何个人、群体和组织，都是企业的利益相关者，包括顾客、供应商、竞争对手、政府、所有者、债权人、企业员工、社区等。企业与利益相关者的关系是客观存在的，没有了这种关系，企业也就不复存在了。所以，公司
的目标不单单是追求股东价值最大化，而是应满足各利益相关者的不同需求和利益。同时，企业是社会的一分子，是社会资源的受托管理者。同时，企业也使用、消耗大量的社会资源，如社会为企业提供了必不可少的法律及监管环境、公平竞争的市场环境、良好的公共基础设施、环境保护、经营管理所需要的各类人才等。因而，企业在谋求自身利益的同时，应该为增加社会福利做出贡献。而且，企业对社会有巨大的影响力，根据权责相符的原则，企业必须承担与此相称的社会责任。
4．股票价值最大化的目标是否会与诸如避免不道德或违法行为等其他目标发生冲突？特别是，你是否认为像客户和职工的安全、环境和良好的社会等主题符合这一框架，或者它们本来就被忽视了？试用一些具体情况来说明你的答案。
答：企业发展本身，不仅只自身股东利益，还必须考虑利益相关者的利益。
股东财富最大化考虑的范围却局限于股东的利益，有时甚至于主要是控股股东的局部利益，而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益，而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生重要的影响。
（1）债权人利益最大化对股东财富最大化的影响。
（2）经理效用最大化对股东财富最大化的影响。
（3）社会效益最大化对股东财富最大化的影响。
5．假设你是一个大型公众持股公司的总裁，那么你会按照股东财富最大化去决策，还是按照个人的利益去决策？股东可采取哪些措施来保证管理者利益和股东利益的一致？另外，有哪些因素可能影响管理者的行为？
答：理论上，应该按照股东财富最大化去决策。通常，处理股东和经理层之间的代理冲突，可能有两种极端情况：一种经理层根据股价的变动拿薪水，代理成本会很低。因为经理层有强烈动机使股东财富最大化，但是在这种安排下聘任胜任的经理会变得很难，因为企业的收入受到不再经理层控制范围内的经济事件的影响。另一个极端是，股东监控着经理层的每一个行动。这会是高成本而且是没有效率的。最优的解决方案在二者之间：经理层的薪酬与企业业绩挂钩，同时采取一些监控手段。鼓励经理以股东利益最大化的一些特定机制（影响因素）主要有：（）恰当的管理者薪酬方案；（2）股东直接干涉；（3）解雇的威胁；（4）接管的威胁。
6．假设你在一家中等规模公司的董事会任财务总监（CFO ），并负责制定高层管理人员的薪酬政策。你相信公司的首席执行官（CEO ）非常能干，但你也了解到他一直在寻找一个更好的工作，并试图提高公司的短期绩效（也许以牺牲长期盈利能力为代价），以抬高自己的身价来推销自己，这对你制定高管人员的薪酬政策有什么影响？
答：一般情况下，经理层报酬政策的设计应该满足两个主要目的：（1）吸引和留住胜任的经理；（2）尽可能地蒋经理层利益与股东利益—股价最大化联系在一起。典型的高管人员薪酬主要有三部分组成：（1）特定的年薪，满足日常生活需要；（2）年终以现金或股票发放
的奖金；（3）股票期权或实际股票—回报经理层的长期业绩。
第三节 案例分析：财务副总裁的迷惑
[案例目标]
通过兴业投资有限公司的发展过程，了解公司财务部的主要功能，财务总监的职责，公司责任中心的执行及重要作用。
[案例资料]
兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期，到2002年底该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。 随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司) ，整个集团共有五家公司，这五家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理来补充各写字楼的领导岗位，专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。
由于股权的原因及核算的需要每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题，首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的
出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。
在兴业投资有限公司改组之前曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。 整个公司的这种状况一直持续到2003年的5月份。
王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是今年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务的管理的各自为政更是让其惊讶。由于刚来，王明决定先了解一下整个公司的经营状况，在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解，经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账薄合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，还是采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。
现金流入是指在规定考核期内公司财务部已收到的包括房屋租金和押金、广告位租金、车位费等在内的经营性收入、物业性收入和各种暂存性押金等款项总额。
回款率是指房屋租金、押金中，按合同规定应收而未收或未足额收回的款项总额占合同规定应收款项总额的百分率。回款率=本考核期实收/(本期前欠收+本期应收)×100%。 另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成了，为了更好的推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。
下面就是王明与东方大厦的总经理签订的一份责任书部分内容：
„„
(三) 考核指标
1、现金流入、回款率及出租率指标
第一考核期：
* 2003年6月1日至9月30日现金流入513.16万元；
* 2003年9月30日时点房屋租金、押金的回款率100%；
* 2003年9月30日时点出租率65%。
第二考核期：
* 2003年10月1日至12月31日现金流入491.45万元；
* 2003年12月31日时点房屋租金、押金的回款率100%；
* 2003年12月31日时点出租率78%。
2、费用支出控制指标
第一考核期：2003年6月1日至9月30日费用49.54万元；
第二考核期：2003年10月1日至12月31日费用64.74万元。
„„
三、负责人义务
(三) 集中主要精力于公司界定的业务范围，努力做好开源节流、客户服务和市场调查(每月对所在区域同类大厦市场行情的调查，包括竞争对手、目标客户、价格分析等) ，并对经营信息进行相关分析、统计并及时录入或上报。
(四) 严格按照总公司制定的相关流程和工作标准进行营销、物业和工程管理，接受各职能部门和事业部的工作指导和监督。
„„
(八) 严格依据《营销人员考核管理办法》(另件下发) 的规定实施对营销人员的考核。
四、负责人权限
(一) 经营权
1、写字间价格应保证均租价1.8元/日/M2(含水、物业费) 。
„„
王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：
“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高”
“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成的怎么样，他们竟然说不知道” “东方大厦找了不少中介，他现金流完成的不错，可是他要付给人家佣金”
“现在办一件事情，跟以前一样麻烦”
“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包”
„„
三个月的考核期终于到了，该到了考核的时候了，这时负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我十天完成整个业绩考核，我们办不到，今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了”，“为什么”，王明说，“他们说要想要这些数据，要自己汇总。”，这时王明才想起来财务部经理前几天已就这个问题跟他汇报过，“好吧，我来协调”，王明无奈地说，李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题？”，“我该怎么办？” „„。
[案例思考]
1. 财务总监的职责？
2. 财务部以责任中心方式进行业务考核和目标分解，有哪些责任中心？
3.收入中心的主要特点？
4. 该公司的责任中心制度存在哪些问题？
[案例答案参考]
1. 答：从理论上讲，CFO 在公司治理中的职责可以概括为以下六方面：
所有者监督职责。战略计划管理职责。资源价值管理职责。业绩评价管理职责。会计基础建设职责。公司控制管理职责。
在公司治理的实践中，CFO 应承担的具体职责包括以下方面：
（1）参与制定公司的财务管理制度，监督检查公司各级财务的运作情况和资金收支情况。
（2）参与审定公司的重大财务决策。
（3）同总经理联签批准规定限额内的经营性、投资性、融资性、固定资产购建支出，汇往境外资金和担保贷款事项。
（4）参与审定公司发行股票、债券的方案，审核公司新项目投资的可行性。
（5）参与制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案。
（6）参与制定公司的薪酬和奖励方案，参与激励机制设计。
（7）对公司的经营业绩进行评价，对公司价值进行评估。
（8）审核公司的财务报告和报表，与CEO 共同确定、保证其真实性，报公司董事会和对外进行信息披露。
（9）对董事会批准的公司经营计划、方案的执行情况进行监督。
（10）依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法合规性、真实性和有效性。
（11）接受监事会领导，组织公司各项审计工作。
（12）定期报告公司的资产、经营状况以及重大经营事项和问题。
2. 答：责任中心一共有五个可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
本案例是收入中心。
3. 答：收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。 一个企业确定收入中心的主要目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
兴业投资公司按照各写字楼设置的责任中心具有收入中心的特点，从目标责任书中我们
可以发现该公司设置的收入中心在一定标准以上具有制定单价的权力，超过标准的价格要经过公司营销总监的审批，而且各个收入中心的成本费用总额已经予以约定，所以从赋予收入中心管理者的权责角度来说三个考核指标的确定还是比较准确的，不足的是在具体指标制定过程中由于每个写字楼的具体情况相差较大，有的写字楼指标的制定可能存在一定的偏差。
4. 该公司的责任中心制度存在哪些问题？
答：该收入中心制度在实施过程中主要存在一些问题：
（1）会计核算体系的缺陷阻碍了责任中心制度的顺利实施。由于兴业投资有限公司会计政策不统一，会计科目设置缺乏科学性，不能及时核算收入，造成各收入中心无法及时了解其指标的完成情况，缺乏必要的反馈，导致收入中心不能采取针对性的措施，纠正其营销过程中的偏差；另外考核期结束时，无法及时完成收入中心的考核工作，对收入中心的管理者的心理造成一定的消极影响，影响其未来经营的积极性。
（2）缺乏对收入中心的控制措施，对收入中心的控制主要包括企业销售目标的实现，销售收入的资金回收，以及控制坏帐的发生。作为收入中心的监督者，以为签订了目标责任书就万事大吉了，没有采取积极有效的措施对收入中心加以控制，缺少明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户没有催款制度。
总之，兴业投资有限公司的责任中心制度存在着一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的准备与规划，业务流程的模糊及会计核算体系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。
收入中心是较低层次的一种责任中心制度，随着营销活动中作业成本法的逐渐采用，以及业务流程优化，会计核算体系的健全，各收入中心能够把它们的营销成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。