万科房地产项目成本控制研究
摘要 .................................................................................................................................................. 2
Abstract ............................................................................................................................................ 2
第1章 绪论 ..................................................................................................................................... 4
1.1研究背景及研究意义 ......................................................................................................... 4
1.2 国内、外相关研究综述 .................................................................................................... 5
第2章 房地产项目成本控制相关理论 ......................................................................................... 7
2.1房地产项目成本控制概述 ................................................................................................. 7
2.2房地产项目成本控制方法 ................................................................................................. 7
2.2.1 投标、签约阶段成本控制 ..................................................................................... 7
2.2.2 施工准备阶段成本控制 ......................................................................................... 8
2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 ................................................................. 8
第3章 万科房地产项目的成本控制概况 ..................................................................................... 8
3.1万科八阶段成本控制 ......................................................................................................... 8
3.1.1立项成本控制 .......................................................................................................... 8
3.1.2 规划环节 ................................................................................................................. 9
3.1.3 招投标环节 ............................................................................................................. 9
3.1.4 施工环节 ............................................................................................................... 10
3.1.5 材料及设备采购环节 ........................................................................................... 10
3.1.6 销售环节 ............................................................................................................... 10
3.1.7 工程预决算 ........................................................................................................... 10
3.1.8 物业管理成本 ....................................................................................................... 11
3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 ...................................................................... 11
3.2.1项目发展部 ............................................................................................................ 11
3.2.2设计部 .................................................................................................................... 11
3.2.3工程管理部 ............................................................................................................ 11
3.2.4项目部 .................................................................................................................... 12
3.2.5营销中心 ................................................................................................................ 12
3.2.6 财务管理部 ........................................................................................................... 12
第4章 结论与展望 ....................................................................................................................... 12
致 谢 ............................................................................................................................................ 12
参考文献......................................................................................................................................... 12
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。
本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。
在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。 关键词：房地产；成本控制；经济；发展
Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry.
Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research.
In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed. With the implementation of cost control in the process of status as the first-hand research data. To enhance the core competitiveness of the project based on the project cost management and improve the sales profit space for the purpose of analysis, the macroscopic and microcosmic problems in the specific implementation process. At the same time, based on the existing problems and gives a feasible solution. Put forward some constructive suggestions for the company under the other project operation and cost control. At the same time also provides a reference for other similar projects cost management in enterprise.
Keywords: real estate; cost control; economic development;
第1章 绪论
1.1研究背景及研究意义
房地产，目前在中国乃至世界，都非常的热门，它不仅在经济领域有着重要的作用，还渗透到了每个老百姓的生活当中，房地产开发作为一种商业行为，追求利润是天经地义的，但如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双赢的局面，控制好房地产的开发成本就非常的有意义。随着中国房价的不断上涨，促使政府打压房价和抑制房地产过热的政策正在逐渐完善，房地产开发商想要长期的在市场竞争中处于盈利，就必须重视和控制好项目开发成本，实际提高自身成本管理水平，才能取得良好的经济效益，而不是一味的去提高房价，忽略自身问题。本文分析了现今房地产开发商对项目成本控制方面存在的成本意识普遍较弱，以及成本管理的方法落后，对决策和招标等阶段缺乏足够的重视，管理水平不高等问题做出了对策。近年来，随着房地产项目竞争的日益加剧，很多房地产开发企业要加大对项目成本管理的重视。房地产企业在没有真实信息的前提下，需要建设房地产项目的发展，科学合理的成本控制制度，现实也是房地产开发项目成本控制所需的。对于房地产项目的研究，通过对现有的学术结论进行总结，对房地产项目建设过程中的所有费用构成部分进行相应的研究，找出最重要的成本控制工作并详细描述。在对工程项目全过程造价控制的认识过程中，一个房地产项目成本管理方案的预期比较，发现工程项目过程中出现了工程和计划，预计将逐步恢复，并在第一时间发现问题。希望本文的研究成果能为工程项目管理的成本控制提供一定的参考价值，以保证项目的顺利完成。
具有双重意义的理论和实践方面的研究。在理论意义方面：本文回顾了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于项目管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对房地产项目执行过程中可能存在的成本控制问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，为后续项目成本控制研究提供必要的理
论基础。
在实际应用方面，本文对某房地产项目研究对象实施过程中的成本控制进行了实证研究。随着成本控制的实施过程中的第一手研究数据。以项目成本管理为基础，提高项目核心竞争力，提高销售利润空间分析的目的，在具体实施过程中的宏观和微观问题。同时，在现有问题的基础上给出了可行的解决方案。在其他项目运作和成本控制方面提出了一些建设性的建议。同时也为其他类似项目的企业成本管理提供了借鉴。
1.2 国内、外相关研究综述
20世纪的20年代，美国著名的工程师泰罗在其著作《科学管理原理》一书中提出了“计件工资及标准化原理能改善工人的工作效率”的思想，在这个理论的影响下，标准成本、差异分析以及预算控制在会计的管理体系中产生了。 Binde（2012）构建了进度和成本控制信息模型，使得三个目标和三个控制之间密切联系起来。成本和控制功能通过系统流程的规范化和控制化被集中化，数据质量具有真实性、全面性和时效性1。
Seppo，Harri（2014）提出房地产开发成本管理要以经济效益为首要原则，制定目标成本和进度计划，在方案实施过程中进行定期和不定期的监督控制，分析实际情况出现偏离的原因，最后采取必要及时的措施进行调整。
Rashid，Tamaki（2013）等人伴随着网络计划技术的应用迅速范围扩大，对房地产开发项目进度和成本的不均衡问题进行了深入研究，并且针对管理和资源两个方面分别提出了构建基于围绕资源管理的局部优化方法以及模拟退火技术资源的均衡优化模型。
Tamaki（2012）在研究项目施工时发现了专业化分工和专业工程存在一系列问题，由于伴随着社会的协调发展和企业文化结构的变化，项目成本管理需要集合所有参与者的意见，否则阻碍了组织文化和组织结构的整合。从而提出投资一体化和利润分配在项目管理中的重要地位，进而组织文化需要集合化的技术结构来综合管理。
Hani（2014）等人根据项目成本管理控制的原则，针对项目中出现的超额预算和质量不合格的现象进行了研究分析，基于“最大流最小割”的项目管理的理论，提出工期——费用优化函数，详细阐述了如何解决网络计划工期——成本优
论基础。
在实际应用方面，本文对某房地产项目研究对象实施过程中的成本控制进行了实证研究。随着成本控制的实施过程中的第一手研究数据。以项目成本管理为基础，提高项目核心竞争力，提高销售利润空间分析的目的，在具体实施过程中的宏观和微观问题。同时，在现有问题的基础上给出了可行的解决方案。在其他项目运作和成本控制方面提出了一些建设性的建议。同时也为其他类似项目的企业成本管理提供了借鉴。
1.2 国内、外相关研究综述
20世纪的20年代，美国著名的工程师泰罗在其著作《科学管理原理》一书中提出了“计件工资及标准化原理能改善工人的工作效率”的思想，在这个理论的影响下，标准成本、差异分析以及预算控制在会计的管理体系中产生了。 Binde（2012）构建了进度和成本控制信息模型，使得三个目标和三个控制之间密切联系起来。成本和控制功能通过系统流程的规范化和控制化被集中化，数据质量具有真实性、全面性和时效性1。
Seppo，Harri（2014）提出房地产开发成本管理要以经济效益为首要原则，制定目标成本和进度计划，在方案实施过程中进行定期和不定期的监督控制，分析实际情况出现偏离的原因，最后采取必要及时的措施进行调整。
Rashid，Tamaki（2013）等人伴随着网络计划技术的应用迅速范围扩大，对房地产开发项目进度和成本的不均衡问题进行了深入研究，并且针对管理和资源两个方面分别提出了构建基于围绕资源管理的局部优化方法以及模拟退火技术资源的均衡优化模型。
Tamaki（2012）在研究项目施工时发现了专业化分工和专业工程存在一系列问题，由于伴随着社会的协调发展和企业文化结构的变化，项目成本管理需要集合所有参与者的意见，否则阻碍了组织文化和组织结构的整合。从而提出投资一体化和利润分配在项目管理中的重要地位，进而组织文化需要集合化的技术结构来综合管理。
Hani（2014）等人根据项目成本管理控制的原则，针对项目中出现的超额预算和质量不合格的现象进行了研究分析，基于“最大流最小割”的项目管理的理论，提出工期——费用优化函数，详细阐述了如何解决网络计划工期——成本优
化的问题的具体方法。
由此不难看出，项目成本控制理论逐渐变得成熟。尤其是在发达国家中，成本控制理论更是实现了迅速的成长。因此这些发达国家的企业经营水平也有了很大程度的提高，直接加强了企业在世界范围内的竞争实力，也促进了发达国家社会经济水平的提高。
随着国外先进的成本管理思想的不断的引入，我国传统的项目管理方式正在由事后逐渐的向事中管理，特别是在加强项目前期的成本管理以及施工中的事中管理方面取得了较大的成绩。慧振荣（2013）指出了施工企业成本的特点，并将施工企业的成本目标进行了划分，提出了施工企业应对成本管理的实施的方法与对策。李玲（2011）认为施工企业的承接以及发展过程中，对施工项目的成本进行动态的管理，对事前、事中、事后进行监控，能够有效的降低整个企业的成本，并且取得较好的经济收益。胡永健，刘寒（2013）根据河南豫晨建筑工程有限公司的实际情况，提出了从项目规划的开端到结束，如何控制工程造价，将工程外包纳入到成本降低的应对措施之列。王静（2013）提出了从设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工阶段，对工程造价进行有效控制的方法，并以实例对提出的问题进行了论证，认为要协调好项目的监理成本和质量成本之间的关系，使总成本降到最低。郭婧娟（2013）通过将工程造价管理与西方国家的进行对比，指出了我过工程造价中存在的问题，并提出了对工程造价的管理进行市场化运作的管理思路。谌东海，田泉（2012）将全新的成本管理方式作业成本法引入到工程项目的前期成本控制中，并指出，工程项目大多只注重事后核算而忽略事中控制的缺点，作业成本法被引入到工程项目的管理之中，能够有效的解决这个问题。杨峰，谢佳，杜德军（2012）运用实证研究的方法，将作业成本法引入到某房地产项目部队的住宅管理中去，对分析了成本中心、成本动因等，并提出了作业成本法在该类企业成本控制的建议与意见。
从现有的研究结论来看，有关成本控制体系的理论与结合内容仍有待进一步探讨，尤其在如何构建健全的房地产项目成本控制体系的研究和探讨方面，还存在极大不足，因此，需要通过成本控制相关理论指导房地产项目成本控制，通过成本控制体系的应用研究得到相应的启示，推动同类型项目中成本控制体系的应用与推广，提高成本控制的效率和效益是研究的需要2。
第2章 房地产项目成本控制相关理论
2.1房地产项目成本控制概述
面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益3。
2.2房地产项目成本控制方法
2.2.1 投标、签约阶段成本控制
首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件 ，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理
人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础4。
2.2.2 施工准备阶段成本控制
根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案5。
2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制
人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面6。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。
第3章 万科房地产项目的成本控制概况
实证研究的过程中本文主要采用了万科集团房地产项目实行与管理过程中的成本控制体系，在增加了本文研究的针对性的同时，还能够使得研究结果可以直接指导企业的具体项目成本控制管理。也为后续的研究与成本管理方式的推广奠定了实践基础7。
3.1万科八阶段成本控制
3.1.1立项成本控制
立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成
本控制的主要任务由项目部来承担8。
3.1.2 规划环节
规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。
成本概算：根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计部与工程部负责9。
3.1.3 招投标环节
招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择，须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。
投标单位的选择：考察投标单位的资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历。建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同。审算部负责材料设备招投标合同。销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作由小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导，招投标评审委员会审核主管领导批准。
招投标文件：各类合同的招投标书内容应包含：(1)工期；(2)工程造价或取费标准；(3)质量要求；(4)付款方式；(5)招标范围；(6)结算方式；(7)验收标准；
(8)投标注意事项；(9)废标条件(投标书必须加盖投标单位法人印章)；(10)接标时间；(11)开标时间；(12)定标方法；(13)投标单位补充意见；(14)标准合同条文；
(15)图纸、其他要求等。主办部门起草、制定招投标标准文本：(1)工程部负责工程监理招投标合同；(2)设计部负责设计、环境、装修招投标合同；(3)审算部负责材料设备招投标合同；(4)销售部负责营销、包装招投标合同。
评标和定标 包括技术性评标和定标、经济性评标定标，评标优先顺序为：
(1)技术评标；(2)经济评标；(3)合作经历。由技术部门负责技术评标，审算部负责经济标书的评标，财务部负责审核广告包装费。综合审核投标单位，招投标评
审委员会审核、评定中标单位。主管领导批准10。
3.1.4 施工环节
施工环节的成本控制应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作11。
3.1.5 材料及设备采购环节
材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可材料款支付方式、材料款支付进度保修款、预付款限额控制，首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。 经办部门（工程部或设计部）。以最大限度地减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的12。
3.1.6 销售环节
销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑13。
3.1.7 工程预决算
工程预决算环节的成本控制难点在于监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。乙方预算：主要关注乙方预算内容的审查。先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题。审算部负责，设计部协助。钢筋用量的核实：控制什么：施工图中的钢筋用量；洽商、变更的钢筋用量。怎么控制：选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作。谁来控制：财务部、审算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司；审算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量，计算工作，工程造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况，审算部经理监督。价差的调整：主要是三方面：材料价差；人工价
差；费用价差。要求严格执行合同中价差调整办法及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策。审算部材料组与预算工程师负责。洽商、变更的费用控制控制什么：图纸审核；因市场因素甲方对图纸的修改；现场签证。怎么控制：工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制监理公司审图施工单位审图，甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较。谁来控制：现场签证中，应明确发生费用的原因和责任：设计部负责建筑专业图纸质量的审核；工程部负责其他专业图纸的审核；工程项目部负责现场签证的监控；审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性。
3.1.8 物业管理成本
地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本14。
3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用
3.2.1项目发展部
1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费。
3.2.2设计部
1、 设计费、晒图及模型制作 2、 主体建安工程部品 3、 环境绿化费 4、 配套公建 5、 设计变更。
3.2.3工程管理部
1、 勘察、测绘、沉降观测 2、 招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、 除部品以外的主体建安工程费 4、 管线综合设计费用
5、 工程监理费、工程质量监督费。
3.2.4项目部
1、 测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、 临时围墙、围板 3、 现场签证 4、 市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化。
3.2.5营销中心
1、 接待厅装修装饰费、样板间费用 2、 销售费用。
3.2.6 财务管理部
1、 资本化利息 2、 管理费用。
第4章 结论与展望
由于房地产开发项目成本控制问题涵盖了众多领域，研究内容复杂，加之本人能力有限，难以面面俱到，对于一些问题的论述还不充分，这些问题都有待于今后进一步加以深化15。
在市场日益规范、竞争日趋激烈的当前市场经济环境下，解决房地产开发项目的成本控制问题是企业发展壮大重要的一点。针对我国房地产开发项目成本控制中存在的问题，既实际中比较注重对施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视；项目运作过程中轻计划；成本控制方法落后；竣工汇总阶段 ，没做好项目总结，分析工作。
致 谢
参考文献
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[2] 吴鼎贤.房地产开发实务.中国水利水电出版社.2004：47
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[6] 王玉红.房地产开发企业会计.东北财经大学出版社.2003：66
[7] 张永强.房地产开发项目成本控制.江苏企业管理.2003(6)：33-34
[8] Jack Gido.Jame P.Clements Successful Project Management.USA：Thomson Learning publishing.2002：200-221
[9] 殷董涛.房地产开发企业如何进行项目质量管理与成本控制.现代商业.2007：26-31 冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制.四川建筑.2005(05)
钟文.房地产开发项目成本控制浅析.广东建材.2007(3)：47-49
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赵永明.房地产开发项目成本控制研究.哈尔滨工程大学.2007：56-59
万科房地产项目成本控制研究
摘要 .................................................................................................................................................. 2
Abstract ............................................................................................................................................ 2
第1章 绪论 ..................................................................................................................................... 4
1.1研究背景及研究意义 ......................................................................................................... 4
1.2 国内、外相关研究综述 .................................................................................................... 5
第2章 房地产项目成本控制相关理论 ......................................................................................... 7
2.1房地产项目成本控制概述 ................................................................................................. 7
2.2房地产项目成本控制方法 ................................................................................................. 7
2.2.1 投标、签约阶段成本控制 ..................................................................................... 7
2.2.2 施工准备阶段成本控制 ......................................................................................... 8
2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 ................................................................. 8
第3章 万科房地产项目的成本控制概况 ..................................................................................... 8
3.1万科八阶段成本控制 ......................................................................................................... 8
3.1.1立项成本控制 .......................................................................................................... 8
3.1.2 规划环节 ................................................................................................................. 9
3.1.3 招投标环节 ............................................................................................................. 9
3.1.4 施工环节 ............................................................................................................... 10
3.1.5 材料及设备采购环节 ........................................................................................... 10
3.1.6 销售环节 ............................................................................................................... 10
3.1.7 工程预决算 ........................................................................................................... 10
3.1.8 物业管理成本 ....................................................................................................... 11
3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 ...................................................................... 11
3.2.1项目发展部 ............................................................................................................ 11
3.2.2设计部 .................................................................................................................... 11
3.2.3工程管理部 ............................................................................................................ 11
3.2.4项目部 .................................................................................................................... 12
3.2.5营销中心 ................................................................................................................ 12
3.2.6 财务管理部 ........................................................................................................... 12
第4章 结论与展望 ....................................................................................................................... 12
致 谢 ............................................................................................................................................ 12
参考文献......................................................................................................................................... 12
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。
本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。
在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。 关键词：房地产；成本控制；经济；发展
Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry.
Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research.
In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed. With the implementation of cost control in the process of status as the first-hand research data. To enhance the core competitiveness of the project based on the project cost management and improve the sales profit space for the purpose of analysis, the macroscopic and microcosmic problems in the specific implementation process. At the same time, based on the existing problems and gives a feasible solution. Put forward some constructive suggestions for the company under the other project operation and cost control. At the same time also provides a reference for other similar projects cost management in enterprise.
Keywords: real estate; cost control; economic development;
第1章 绪论
1.1研究背景及研究意义
房地产，目前在中国乃至世界，都非常的热门，它不仅在经济领域有着重要的作用，还渗透到了每个老百姓的生活当中，房地产开发作为一种商业行为，追求利润是天经地义的，但如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双赢的局面，控制好房地产的开发成本就非常的有意义。随着中国房价的不断上涨，促使政府打压房价和抑制房地产过热的政策正在逐渐完善，房地产开发商想要长期的在市场竞争中处于盈利，就必须重视和控制好项目开发成本，实际提高自身成本管理水平，才能取得良好的经济效益，而不是一味的去提高房价，忽略自身问题。本文分析了现今房地产开发商对项目成本控制方面存在的成本意识普遍较弱，以及成本管理的方法落后，对决策和招标等阶段缺乏足够的重视，管理水平不高等问题做出了对策。近年来，随着房地产项目竞争的日益加剧，很多房地产开发企业要加大对项目成本管理的重视。房地产企业在没有真实信息的前提下，需要建设房地产项目的发展，科学合理的成本控制制度，现实也是房地产开发项目成本控制所需的。对于房地产项目的研究，通过对现有的学术结论进行总结，对房地产项目建设过程中的所有费用构成部分进行相应的研究，找出最重要的成本控制工作并详细描述。在对工程项目全过程造价控制的认识过程中，一个房地产项目成本管理方案的预期比较，发现工程项目过程中出现了工程和计划，预计将逐步恢复，并在第一时间发现问题。希望本文的研究成果能为工程项目管理的成本控制提供一定的参考价值，以保证项目的顺利完成。
具有双重意义的理论和实践方面的研究。在理论意义方面：本文回顾了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于项目管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对房地产项目执行过程中可能存在的成本控制问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，为后续项目成本控制研究提供必要的理
论基础。
在实际应用方面，本文对某房地产项目研究对象实施过程中的成本控制进行了实证研究。随着成本控制的实施过程中的第一手研究数据。以项目成本管理为基础，提高项目核心竞争力，提高销售利润空间分析的目的，在具体实施过程中的宏观和微观问题。同时，在现有问题的基础上给出了可行的解决方案。在其他项目运作和成本控制方面提出了一些建设性的建议。同时也为其他类似项目的企业成本管理提供了借鉴。
1.2 国内、外相关研究综述
20世纪的20年代，美国著名的工程师泰罗在其著作《科学管理原理》一书中提出了“计件工资及标准化原理能改善工人的工作效率”的思想，在这个理论的影响下，标准成本、差异分析以及预算控制在会计的管理体系中产生了。 Binde（2012）构建了进度和成本控制信息模型，使得三个目标和三个控制之间密切联系起来。成本和控制功能通过系统流程的规范化和控制化被集中化，数据质量具有真实性、全面性和时效性1。
Seppo，Harri（2014）提出房地产开发成本管理要以经济效益为首要原则，制定目标成本和进度计划，在方案实施过程中进行定期和不定期的监督控制，分析实际情况出现偏离的原因，最后采取必要及时的措施进行调整。
Rashid，Tamaki（2013）等人伴随着网络计划技术的应用迅速范围扩大，对房地产开发项目进度和成本的不均衡问题进行了深入研究，并且针对管理和资源两个方面分别提出了构建基于围绕资源管理的局部优化方法以及模拟退火技术资源的均衡优化模型。
Tamaki（2012）在研究项目施工时发现了专业化分工和专业工程存在一系列问题，由于伴随着社会的协调发展和企业文化结构的变化，项目成本管理需要集合所有参与者的意见，否则阻碍了组织文化和组织结构的整合。从而提出投资一体化和利润分配在项目管理中的重要地位，进而组织文化需要集合化的技术结构来综合管理。
Hani（2014）等人根据项目成本管理控制的原则，针对项目中出现的超额预算和质量不合格的现象进行了研究分析，基于“最大流最小割”的项目管理的理论，提出工期——费用优化函数，详细阐述了如何解决网络计划工期——成本优
论基础。
在实际应用方面，本文对某房地产项目研究对象实施过程中的成本控制进行了实证研究。随着成本控制的实施过程中的第一手研究数据。以项目成本管理为基础，提高项目核心竞争力，提高销售利润空间分析的目的，在具体实施过程中的宏观和微观问题。同时，在现有问题的基础上给出了可行的解决方案。在其他项目运作和成本控制方面提出了一些建设性的建议。同时也为其他类似项目的企业成本管理提供了借鉴。
1.2 国内、外相关研究综述
20世纪的20年代，美国著名的工程师泰罗在其著作《科学管理原理》一书中提出了“计件工资及标准化原理能改善工人的工作效率”的思想，在这个理论的影响下，标准成本、差异分析以及预算控制在会计的管理体系中产生了。 Binde（2012）构建了进度和成本控制信息模型，使得三个目标和三个控制之间密切联系起来。成本和控制功能通过系统流程的规范化和控制化被集中化，数据质量具有真实性、全面性和时效性1。
Seppo，Harri（2014）提出房地产开发成本管理要以经济效益为首要原则，制定目标成本和进度计划，在方案实施过程中进行定期和不定期的监督控制，分析实际情况出现偏离的原因，最后采取必要及时的措施进行调整。
Rashid，Tamaki（2013）等人伴随着网络计划技术的应用迅速范围扩大，对房地产开发项目进度和成本的不均衡问题进行了深入研究，并且针对管理和资源两个方面分别提出了构建基于围绕资源管理的局部优化方法以及模拟退火技术资源的均衡优化模型。
Tamaki（2012）在研究项目施工时发现了专业化分工和专业工程存在一系列问题，由于伴随着社会的协调发展和企业文化结构的变化，项目成本管理需要集合所有参与者的意见，否则阻碍了组织文化和组织结构的整合。从而提出投资一体化和利润分配在项目管理中的重要地位，进而组织文化需要集合化的技术结构来综合管理。
Hani（2014）等人根据项目成本管理控制的原则，针对项目中出现的超额预算和质量不合格的现象进行了研究分析，基于“最大流最小割”的项目管理的理论，提出工期——费用优化函数，详细阐述了如何解决网络计划工期——成本优
化的问题的具体方法。
由此不难看出，项目成本控制理论逐渐变得成熟。尤其是在发达国家中，成本控制理论更是实现了迅速的成长。因此这些发达国家的企业经营水平也有了很大程度的提高，直接加强了企业在世界范围内的竞争实力，也促进了发达国家社会经济水平的提高。
随着国外先进的成本管理思想的不断的引入，我国传统的项目管理方式正在由事后逐渐的向事中管理，特别是在加强项目前期的成本管理以及施工中的事中管理方面取得了较大的成绩。慧振荣（2013）指出了施工企业成本的特点，并将施工企业的成本目标进行了划分，提出了施工企业应对成本管理的实施的方法与对策。李玲（2011）认为施工企业的承接以及发展过程中，对施工项目的成本进行动态的管理，对事前、事中、事后进行监控，能够有效的降低整个企业的成本，并且取得较好的经济收益。胡永健，刘寒（2013）根据河南豫晨建筑工程有限公司的实际情况，提出了从项目规划的开端到结束，如何控制工程造价，将工程外包纳入到成本降低的应对措施之列。王静（2013）提出了从设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工阶段，对工程造价进行有效控制的方法，并以实例对提出的问题进行了论证，认为要协调好项目的监理成本和质量成本之间的关系，使总成本降到最低。郭婧娟（2013）通过将工程造价管理与西方国家的进行对比，指出了我过工程造价中存在的问题，并提出了对工程造价的管理进行市场化运作的管理思路。谌东海，田泉（2012）将全新的成本管理方式作业成本法引入到工程项目的前期成本控制中，并指出，工程项目大多只注重事后核算而忽略事中控制的缺点，作业成本法被引入到工程项目的管理之中，能够有效的解决这个问题。杨峰，谢佳，杜德军（2012）运用实证研究的方法，将作业成本法引入到某房地产项目部队的住宅管理中去，对分析了成本中心、成本动因等，并提出了作业成本法在该类企业成本控制的建议与意见。
从现有的研究结论来看，有关成本控制体系的理论与结合内容仍有待进一步探讨，尤其在如何构建健全的房地产项目成本控制体系的研究和探讨方面，还存在极大不足，因此，需要通过成本控制相关理论指导房地产项目成本控制，通过成本控制体系的应用研究得到相应的启示，推动同类型项目中成本控制体系的应用与推广，提高成本控制的效率和效益是研究的需要2。
第2章 房地产项目成本控制相关理论
2.1房地产项目成本控制概述
面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益3。
2.2房地产项目成本控制方法
2.2.1 投标、签约阶段成本控制
首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件 ，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理
人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础4。
2.2.2 施工准备阶段成本控制
根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案5。
2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制
人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面6。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。
第3章 万科房地产项目的成本控制概况
实证研究的过程中本文主要采用了万科集团房地产项目实行与管理过程中的成本控制体系，在增加了本文研究的针对性的同时，还能够使得研究结果可以直接指导企业的具体项目成本控制管理。也为后续的研究与成本管理方式的推广奠定了实践基础7。
3.1万科八阶段成本控制
3.1.1立项成本控制
立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成
本控制的主要任务由项目部来承担8。
3.1.2 规划环节
规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。
成本概算：根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计部与工程部负责9。
3.1.3 招投标环节
招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择，须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。
投标单位的选择：考察投标单位的资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历。建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同。审算部负责材料设备招投标合同。销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作由小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导，招投标评审委员会审核主管领导批准。
招投标文件：各类合同的招投标书内容应包含：(1)工期；(2)工程造价或取费标准；(3)质量要求；(4)付款方式；(5)招标范围；(6)结算方式；(7)验收标准；
(8)投标注意事项；(9)废标条件(投标书必须加盖投标单位法人印章)；(10)接标时间；(11)开标时间；(12)定标方法；(13)投标单位补充意见；(14)标准合同条文；
(15)图纸、其他要求等。主办部门起草、制定招投标标准文本：(1)工程部负责工程监理招投标合同；(2)设计部负责设计、环境、装修招投标合同；(3)审算部负责材料设备招投标合同；(4)销售部负责营销、包装招投标合同。
评标和定标 包括技术性评标和定标、经济性评标定标，评标优先顺序为：
(1)技术评标；(2)经济评标；(3)合作经历。由技术部门负责技术评标，审算部负责经济标书的评标，财务部负责审核广告包装费。综合审核投标单位，招投标评
审委员会审核、评定中标单位。主管领导批准10。
3.1.4 施工环节
施工环节的成本控制应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作11。
3.1.5 材料及设备采购环节
材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可材料款支付方式、材料款支付进度保修款、预付款限额控制，首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。 经办部门（工程部或设计部）。以最大限度地减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的12。
3.1.6 销售环节
销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑13。
3.1.7 工程预决算
工程预决算环节的成本控制难点在于监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。乙方预算：主要关注乙方预算内容的审查。先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题。审算部负责，设计部协助。钢筋用量的核实：控制什么：施工图中的钢筋用量；洽商、变更的钢筋用量。怎么控制：选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作。谁来控制：财务部、审算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司；审算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量，计算工作，工程造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况，审算部经理监督。价差的调整：主要是三方面：材料价差；人工价
差；费用价差。要求严格执行合同中价差调整办法及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策。审算部材料组与预算工程师负责。洽商、变更的费用控制控制什么：图纸审核；因市场因素甲方对图纸的修改；现场签证。怎么控制：工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制监理公司审图施工单位审图，甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较。谁来控制：现场签证中，应明确发生费用的原因和责任：设计部负责建筑专业图纸质量的审核；工程部负责其他专业图纸的审核；工程项目部负责现场签证的监控；审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性。
3.1.8 物业管理成本
地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本14。
3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用
3.2.1项目发展部
1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费。
3.2.2设计部
1、 设计费、晒图及模型制作 2、 主体建安工程部品 3、 环境绿化费 4、 配套公建 5、 设计变更。
3.2.3工程管理部
1、 勘察、测绘、沉降观测 2、 招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、 除部品以外的主体建安工程费 4、 管线综合设计费用
5、 工程监理费、工程质量监督费。
3.2.4项目部
1、 测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、 临时围墙、围板 3、 现场签证 4、 市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化。
3.2.5营销中心
1、 接待厅装修装饰费、样板间费用 2、 销售费用。
3.2.6 财务管理部
1、 资本化利息 2、 管理费用。
第4章 结论与展望
由于房地产开发项目成本控制问题涵盖了众多领域，研究内容复杂，加之本人能力有限，难以面面俱到，对于一些问题的论述还不充分，这些问题都有待于今后进一步加以深化15。
在市场日益规范、竞争日趋激烈的当前市场经济环境下，解决房地产开发项目的成本控制问题是企业发展壮大重要的一点。针对我国房地产开发项目成本控制中存在的问题，既实际中比较注重对施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视；项目运作过程中轻计划；成本控制方法落后；竣工汇总阶段 ，没做好项目总结，分析工作。
致 谢
参考文献
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