金地某项目结算总结及成本分析报告
紧张忙碌的2002年已经过去，某项目结算工作也基本落下帷幕，回顾整个结算过程，可以说收获巨大、成绩显著。
第一部分 某项目结算总结
“某项目”作为本公司的第一个项目，她的成功是有目共睹的。当她奇迹般地完成验收和入伙后，结算就成为预算部的头等大事，同时也是公司的重大事件之一，因为它直接关系到公司和某项目项目的利润水平和成本控制水平。但是，由于某项目项目是公司开发的第一个项目，规模较大，周期长，变化多，分包和甲供材内容多，加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足，使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来，未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。工作量大、工作难度高、工作责任重，是某项目结算的特点，如何把好这道成本控制的最后一关，是预算部面临的一个重大课题。
通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。 一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至2003年4月30日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。据初步统计，某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧1152万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估计，结算成本应为2.626亿元，对照预算部2001年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到2.63亿元以内的成本控制指标。完成总包、分包和甲供材结算项目约 90项，涉及合同约 150 份，合同金额约 29000 万元，实现核减额4000 万元以上。（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）
二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提
高奠定了基础。
这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。
并随项目的进展而深
入、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。好在结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。而且这个指标是一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目标”。
排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员头上。结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。
指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也可以不付100%的钱”。公司于2002年 月 日又下发了《关于加强合约预算部工作的通知》，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位预算工程师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。
为了某项目结算，我部专门制订了《某项目结
算管理制度》，经部门内部和相关部门的讨论和调整，由公司审批后成为指导某项目结算工作的管理制度，使预算部在结算审核过程中，统一了思想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了标准化的工作文件。
由于时间紧、任务重，预算部对某项目结算的计划管
理很重视，通过每周的部门例会，由部门经理安排任务，检查和督促完成情况。同时对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核人及时向经理汇报，使问题得到及早解决。
了人员的不足，设立了副经理和园林专业预算师等岗位。部门还通过组织外出活动和给员工过生日，使大家加深了解，加强凝聚力，活跃了部门气
氛，结算工作虽然艰苦，但也充满乐趣。
果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。如，在4、5#楼结算中，对外墙面砖和装修砖（均为甲供材）的套定额（纸皮砖或块料）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、扣除超领货款等因素综合考虑，共比较了12种方案，使我方在就此分歧与乙方洽谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。尤其对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从结算中扣减。
程量计算软件，通过使用，熟悉和掌握其功能，以提高工作效率。同时，为记录和查询结算审核情况，充分发挥计算机辅助管理的效力，我部建立了结算数据库，其中包含了合同目录、承包单位、结算审核的人员、进度、合同价、结算报价和审定的价格、归档情况、以及索赔情况等，使领导能随时掌握结算进度和人员工作情况，
特别是能全面记录交叉费用和应索赔的事项，防止出现漏洞。
由某项目现场管理人
员对每份结算进行会签，并通过与项目部、设计人员和档案管理人员的沟通，使预算部能更全面地掌握建设过程中遗留的问题，在结算中加以处理和解决。
10， 多下现场了解实际情况。 由于某项目项目资料不完善，许多结算必须的依据
不够充分，我们只有多下现场掌握实际情况，如采用的材料、施工具体内容、部位等情况，必要时进行现场测量，以保证结算的真实性、合理性。
总之，某项目的结算对预算部来说是一次真正的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。通过这次结算，我们充分体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）实现。某项目项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，我们一直在总结和提炼，并在朗园项目的成本控制上加以改进。目前，我们正在配合工程中心新工作思路，
进行制度化和规范化建设，以期通过公司推行的规范化管理制度，实现各部门默契配合、协调运作，把朗园项目的造价控制好。同时，更重要的是以朗园为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的成本控制机制，适应公司今后的发展大计。
第二部分 某项目成本分析
一、总成本指标
某项目的总成本指标，从不同的角度统计有以下几方面的统计结果。 1，
如前文所述，按我部2001年7月确认的分项工程和费用内容，某项目工程总成本2.626亿，按建筑面积为123233平方米计算，每平方米建筑面积成本2131元；按销售面积为96102平方米计算，每平方米销售面积成本2733元（详见附表一）。
2，
由于工程建设后期产生了一些事前没有考虑到的新增项目，从而增加了工程成本，共计182万元（详见附表三）；
3，
除上述工程成本之外，为配合营销而发生的工程费用，如样板房、售楼处、广告工程、绿化等约1360万元，此部分费用发生因随营销需要，产生较多增加（详见附表四）；
4，
根据公司计财部近期明确的关于工程费用明细内容，样板房、售楼处的费用属营销费，灯光、园林、绿化等属工程费，按此划分标准，某项目工程成本应增加919万元。
5，
由于缺乏前期控制，在某项目结算过程中不得不采用了一些特殊办法，获得部分额外的核减额。经分析，若按规范的方法、100%符合规定地计算，某项目的结算造价应增加1000万元左右。由于在大大小小各个分项上均存在这样的核减额，无法详尽统计，这里只统计了几个大项，见下表。
6，
某项目主体工程（属一类工程）的取费标准与现在深圳建设行业的一般行情相比偏高，目前一类工程往往按三类下浮10%取费，而某项目是按二类下浮5%，总造价比三类下浮10%高出约10.5%，高出部分的造价为1592万元。
综上所述，按目前的成本类别划分，某项目的“真实”建安工程成本，为2.677亿元，成本指标为每平方米建筑面积2172元，每平方米销售面积2786元。
1，总体水平
中海地产在其项目建设中，采用大量分包工程和甲供材以降低成本，又借其付款方式的优势将各类合同定价维持在较低水平，同时，由于中海的前期造价控制工作十分充分，在施工中变更和签证很少，以至中海地产的成本水平在业界公认是偏低的，低于万科地产。工程造价水平的高低，在造价管理行业普遍采用每平方米建筑面积的造价指标来考察。据我部初步了解，中海地产的同类工程造价指标控制在每平方米建筑面积2300元，其中不包括勘察、设计和监理费，而某项目工程造价中包含勘察设计和监理费共
500万元。若按2300元/M2计，某项目的工程成本将达到2.834亿元；更何况，某项目主体工程（属一类工程）的取费标准与现实深圳建设行业的一般行情相比偏高，目前一类工程往往按三类下浮10%取费，而某项目是按二类下浮5%，总造价比三类下浮10%高出约10.5%。由此可见，某项目的结算成本处于较低水平。
2，各项造价指标
《深圳建设工程价格信息》是由深圳市建设工程造价管理站编印、每月定期发布、用以提供建筑市场信息和发布建设行业政策法规为主的内部刊物。现将某项目工程造价指标与信息价上发布的参考指标列表对比，以考察某项目各专业的造价指标。
① 各专业工程综合指标（每m2指建筑面积）
上表对比结果显示，仅1-3#楼土建工程指标偏高，主要原因是1-3#楼大部分户型是带装修的，而信息价指标中室内仅含粗装修（乳胶漆）。
②分项工程单位造价指标
上表对比结果显示，钢筋、砼指标均偏高，经济性较差。另外1-3#楼用工较多，主要原因是其中多数户型含室内装修。
2，土建工程成本构成分析
3，项目建安成本构成分析
第三部分 几个典型事例的回顾和总结
1, 三算单办理
由于小业主办理房产证需要定额站核准的三算单，为了实现房产证的及时办理（按规定应在入伙后150天之内），我部根据公司部署，在结算未完的情况下着手办理三算单。同时，为了配合财务成本核算方面的需要，三算单的审定造价越大越好，但是，三算单是建设主管部门出具的合法文件，是施工单位向建设单位要求付款的合法依据。因此，既要使施工单位配合及早办理，又要达到造价偏高的要求，还要防范公司的风险，这的确是一项难度较大的工作。我们先后三次办理三算单，前两次均因南京三建的不配合而搁浅，后经多方努力才终于完成任务。一方面基本保证了房产证办理的时间，另一方面核准造价中加入总包单位承包范围之外的工程造价9356万元，且比实际结算造价
通过这件事，我们总结出经验如下：
① 首先必须做通施工单位的工作，使之配合，最好在合同中明确有关时间、内容（如在其承包总造价中包括分包和甲供部分的造价）、数额的要求；
② 为防范风险，一方面在双方盖章的相关结算书上注明只作为三算单办理的文件不是双方付款依据，另一方面，设法使施工单位在甲乙双方确认真正的结算数据之前拿不到定额站出具的三算单；
③ 做好咨询公司的工作，保证在造价的数额上和时间上满足我们的需要，并不会做不利于我方而利于施工单位的事；
④ 通过我们自己的关系或咨询公司的关系做好定额站的工作，使之不会节外生枝； ⑤ 公司作好两手准备，由开发部尽量做通国土局的工作，万一三算单不能及时办理，也不致严重影响房产证的办理；
⑥ 我们必需全面而深入地掌握三算单办理的所有细节要求，保证所需资料的完备，在办理中争取主动。
总之，三算单的办理，是我部配合公司项目建设过程的一个重大事项，各个项目的背景和情况不同（如投资主体的比例，施工单位的具体情况），可能出现不同的问题，
需采用不同的办理方式。不论怎样，我们都要认清情况，明确目的，在解决问题的过程中积累经验。
4#楼电梯大堂原经过招标确定由广东鹏达施工，后因照顾某种特殊关系而转由深圳市建筑装饰（集团）有限公司，具体负责人是李大荣（此人与土地合作方有亲戚关系）。合同于2002年3月6日签定，合同价定为15.6万元，略低于与广东鹏达所签合同的15.96万元，（计算公式：177688.278*370000/411828.3=159640.95元）。工程竣工时间为2002年8月20日。
8月23日，收到李大荣报来的结算书，结算申报总价￥767564.17元，超出合同价￥611564.17元。当时正是总包工程结算压力很大，时间极为紧张的时期，但此事因关系到朗园项目的合作方，公司某位副总督促我们尽快完成，于是部门经理安排预算人员在周末加班审核此项结算，一周内完成了初审和复核。由于结算资料中没有竣工图作为工程量计算依据，仅有7份经项目部签署的《增加工程现场签证单》，结算只能以合同加签证的方式进行。鉴于造价增加较大，且签证内容只有增加，没有减少，为确保施工内容的真实性和工程量的准确性，我们办理了会签表，请项目部确认①是否签证内容全是新增项目，与原承包合同内容有无重复；②是否签证中有对原承包内容做更改，需扣减原合同造价的情况。十多天后，项目部将会签表反馈回来，对我们的提问没有做任何正面答复。此时，预算部一再被要求尽快完成结算，我们只好先做出审核结果（51.2万元），并特别就其中问题做了情况说明。随后，主管工程的副总专门召集预算部、项目部和原设计部的有关人员共同核实其施工内容和数量，发现签证单中确实包含较多原合同内的施工内容，存在应扣减的部分未扣减的问题。但是，由于时间关系，这时已经无法详细核对每条签证并实地测量具体数量了；而且，李大荣认为甲方已经签证，说明甲方已经认可施工内容和工程量，不能出耳反尔，加上他已经在与我部核对过程中知道了51.2万元的初审结果，所以不同意再作调整。于是部门经理亲自与李大荣洽谈，商定结算价为49万元。
另一方面，我部审核的单价在会签过程中被某同事看后认为有些价格偏高，并直接向公司领导汇报。对此，我们在结算办理完成后，重新复查了原审核结果，严格按合同价、定额价和经确认的市场价计算。复查结果表明，合理的总价应为50.48万元，略低
于原审核的51.2万元，但高于结算审定的49万元（详见下表）。原审核单价中存在未严格执行合同价和定额价的现象，有的偏高，有的偏低，总体来说，土建施工内容单价高于定额，装饰施工内容单价低于定额。
经过这件事，我们得到以下几点经验和教训。
①结算必须坚持原则，不受干扰，不论是来自公司内部还是外部的干扰，不论是时间关系还是结算对方的特殊关系，都不应成为影响结算质量的因素；在任何情况下，都必须严格要求、严格把关。
②不能太相信施工单位，要提高警觉，施工单位往往是不够诚实，总想钻空子的，比如这次签证中包含了合同范围内施工内容，且只报增加，对改掉的项目不扣减；特别过分的是施工单位竟然在已签好的签证单上擅自加入一些内容，若我部对原件没有直接留底，则无法查出；
③成本控制绝不仅仅是预算部的责任，各相关部门必须加强成本意识，以高度的责任心保证工作的质量，这样才能杜绝浪费，反之则必然加大成本，增加结算的难度。例如此项结算中，设计变化大，且在现场的临时增加和变化的内容较多，事后又未做好书
面记录或督促施工单位完成竣工图，仅以签证方式体现。但是签证的审查也不够严格，出现了内容重复和只增不减的问题；签证的表述含糊，对施工方法、用料不说明，对签证发生的原因不说明，影响计价的准确性；还存在签证工日较多，有实物量还签工日的现象。
④签证单的管理和保存是十分重要的，应有严密的签署流程和发放使用制度，此次结算中部分签证单预算部始终没有看到原件，还有签证单被篡改的迹象；
⑤从为了工作的角度出发，该弄清楚的问题一定要追究到底，不能轻易放松要求。虽然这样容易产生误会，得罪一些人。如这次项目部对会签中提出的问题避而不谈，我们也不好再强求，后来主管领导出面核实情况，才了解到确实存在我们所担心的签证与合同内容重复的问题。另一方面，我们自己也要注意加强沟通，争取相关部门的配合。我们认为，部门或个人相互之间有工作上的意见和建议应直接沟通、当面提出，不应背后搞小动作，影响工作氛围和工作效率，使简单问题复杂化，甚至造成鹬蚌相争渔翁得利的后果，使公司蒙受损失。只要出发点是一致的，即把工作搞好，就没有无法解决的矛盾。
⑥我们在今后的结算审核中要注意：1）结算复核人发现审核中的问题时要不碍情面，提出修改意见，原则性的东西一定要坚持。2）结算价格的依据需坚持合同价第一、定额及信息价第二、市场询价第三的顺序，一定要有切实可靠的价格依据，不要受施工单位报高价的影响。3）在结算数量上，也同样不能受施工单位上报方式的影响，有实物量一定按实物量测算一下。4）对有疑问的、不合理的签证，结算人员有责任和权利要求相关部门和人员配合核查，必要时共赴现场了解实情。5）结算结果未完全成立之前，尽量不要让乙方知道，避免造成我方被动局面。
3，钢筋的审核
工程成本中钢筋的成本是一个较为重要的组成部分。首先，钢筋工程的造价占土建工程造价的15%以上， 若去掉分包和甲供材，其造价占总包工程造价的比例更高，达到25%以上。其次，钢筋的用量是反映工程设计的经济合理性的一个重要指标，不同的设计相差较大。此外，钢筋的抽量计算繁琐，始终是预结算中的难点问题之一。为了保证结算进度和质量，某项目的钢筋审核委托给某咨询公司进行，但审核效果并不理想，指标不完全合理（详见下表）。
审核的详细过程和问题如下：
① 为了方便咨询公司计算，我们提供了施工单位的钢筋下料单，但这反而使咨询公司有可能不按图纸计算；
② 从咨询公司在施工单位下料单上所做标注推测，有可能仅核对部分下料单而其他采用相同核减率指标推算，事实证明了我们的推测；
③ 咨询公司提交初步结果时，我们的分析不到位，只抽查了局部的计算结果，没有从总体指标的分析和对比上发现问题，延误了时间。后来发现指标上存在明显不合理时，又内部组织人力计算两个标准层，将结果反馈给咨询公司，促使对方复查其结果；
④ 目前，对方已复查并坚持其审核结果，我们虽从指标上感到不合理，但又未能自行计算或另外委托以证明我们的怀疑，就此不了了之，在总包的结算中仍采用其数据；
⑤ 该咨询公司负责某项目钢筋审核的人员于审核之后就离开了该公司，具体原因不明，可见对咨询公司的一些个人行为我们是无法把握的；
总之，通过这次钢筋审核，我们认为委托咨询公司开展造价业务，必须解决对其质量的把握和控制问题。可以采用以下一些方法：
① 通过考察和合作，找到有信誉和质量保证的咨询公司作为合作伙伴； ② 通过研究和经验积累，建立一套有效的检查办法和控制指标，对咨询公司的造价成果作到心中有数；
③ 通过合同的约束，对咨询公司的造价成果文件提出严格要求，如详细的指标分析、计算底稿和电子文档的提供，监督其计算过程和方法，同时也为今后的变更和调整提供方便；
④ 采用有效的奖惩办法，约束咨询公司的行为；
⑤ 如有条件可同时委托两家以上咨询公司背靠背同时进行，预算部对其结果横向对比，万科常采用此方法。
一般看来，某项目这么大的建设项目中，水电费只是很小的一部分，其实不然，自2002年4月以来，某项目电费我司共代交199万元，11月7日抄表到户后停止代交；
自水电费从总包交转由我方代交后，其扣除问题没有很好地解决。由于没有明确的计量，缺乏详细的记录，水电用量的分摊上存在随意性，在结算中施工单位往往不接受，难以扣除；尤其电费方面，数额大，问题却更多，几次抄表的数据意义不明，分摊后总数对应不上，电费单价难以计算。为保证我司不吃亏，预算部采用了多种计算方法对比，对电的单价计算出几种不同标准，针对不同施工单位采用，使我方最终在结算中的水电
通过水电费的结算，我们总结出以下几点。
①水电费我方尽量不代交，施工期间由总包交纳，验收后及时移交到物业公司；并尽早办理抄表到户，这就需要事先计划和协调内部管理与外部关系；
②分包合同上要明确造价是否包水电费，如何缴纳，是否含在配合费中交给总包单位；结算时则需要相应的单据，以保证扣除；
③对没有投入使用的变压器及时报停，防止浪费；如2#变压器闲置未用，但2002年8月13日至2002年10月1日期间我司交付该变压器电费95495元。
④现场管理人员应准确记录各分包单位的进退场时间，并与水电费分摊挂钩；特别注意处理好费用上的交叉和时间上的跨越情况，如地面园林施工用水电费既有总包代交时期的，也有我方代交时期的，还有抄表到户之后的。
⑤水电用量分摊总量与供电局、水务局收费总量必须一致，不留缺口，有条件最好计量，没有办法计量而需分摊时尽可能准确估算，防止结算中扯皮；如能在进度款中扣除则尽早扣除，以免积累过多，乙方难以接受；
⑥采用灵活的单价，抓住大户，以弥补小的遗漏和不足；这里主要是针对电费单价，按每月实际度数与交纳金额计算，电费单价应为0.874元/度；但中建二局收取我方1.2元/度，因此我方对该单位也收取1.2元/度；对华润和金地这样的大户，水电费是结算内容之一，我们在结算洽谈中尽可能抬高，最终以1.0元/度和0.95元/度结算；
⑦不仅注意从其他单位扣回的水电费，也要注意我方应支付的水电费的计量，如中建二局扣我司的泛光灯、样板房、售楼处的费用。
6，与金地物业公司的结算
与物业公司结算是每个楼盘都不可缺少的一项结算内容。在配合计财部与金地物业公司结算过程中，我们感到最被动的是未及时移交造成的水电费我方代付、整改费用不断增加。水电费的问题前面已提到，主要是计量不到位，不易扣款；而入伙后发生的很多整改和维修内容责任方不明，例如垃圾的清运往往很难分清责任方；或即使明确了责
任方，但已经结算，只能在付款时考虑，若已完成付款则我方蒙受损失，例如水池防护工程施工较早，施工验收时清洗过水池，但入伙后因水质问题需要再次清洗，水池移交给物业公司前这项费用只能由我司负责。因此及早移交意味着及早交付责任，至少我方比较主动了。为保证尽早和顺利地移交，我方应提前准备详细清单目录，办好相关手续，这是项目管理后期的一项十分重要内容。因维修整改工作涉及小业主、营销中心、工程中心、物业管理公司、施工单位、维修单位等，应有一个明确的流程规范整改事件的处理过程、保证既能尽快解决问题、又能正确地处理发生的费用，如反索赔或扣除保固金，使甲方不承担额外的费用。
7，4~5#楼安装工程的结算
去年以来，预算部一直在招聘安装专业的预算工程师，但没能实现。经验丰富、业务全面的安装专业人员难招聘的现象在行业内是普遍存在的。结算期间，我部始终只有一名安装预算工程师，其他人员对安装虽略知一二，但不够精通，对总包单位的安装工程结算无法复核，控制上出现薄弱环节。
而这名安装预算工程师业务上虽然全面，但是由于性格内向，不擅口头表达，加上专业上的独立性，平时交流就不多；去年职务上做了调整之后，工作态度有所变化，虽然部门经理多次强调和提醒，但效果还是不理想。在4~5#楼安装结算审核过程中，没有按部门要求把审定造价和分歧造价界定清楚，经过反反复复的几次才勉强确定，并且总体造价指标与1~3#楼相比偏高。另外，考虑到承包单位的性质实质上是个人承包，我们更担心出现问题。对此，本着对公司、对预算部和对个人负责的原则，去年我们曾建议公司尽快成立审计部，但因人员招聘问题未能实现。我们又请外面的专业人员看了我方的结算审核结果，认为确实存在一定问题，至少没有作到100%的严格，没有坚持“抓住一条理由”的原则。我们将情况向公司领导做了汇报，但由于时间关系，南京三建的结算还是在此基础上拍板了，安装结算敲定1066万元。
春节前后，我们配合计财部委托咨询公司重新严格审核4~5#楼安装工程结算，审
核结果为984.47万元，低于我方最初审核结果96.96万元，低于双方拍板结果81.53
通过这件事情我们认识到以下几点：
1， 若工程结算在公司内部审核，则专业人员必须配备齐全，一项结算至少两人经手，否则必然形成控制上的薄弱环节。去年以来，预算部一直在招聘安装专业的预算工程师，但行业内普遍存在业务全面的安装专业人员难招聘的现象，目前招聘工作还在进行中，预计四月份能招聘到位；
2， 必须通过公司审计部门或外审制度形成一种监督机制，一方面通过具体的审计业务检查和监督结算质量，另一方面对所有有关人员形成思想上和行为上的顾忌和约束，这才是对公司、对个人负责。
3， 要加强廉政建设，全公司上下都要树立廉洁的风尚，特别是预算部这样的部门，应把品德放在第一位。
4， 部门内要加强人才的储备和培养，注意掌握员工的思想动态，防患于未燃。
通过结算发现问题与不足，促使我们思考和改进，走向更加成熟化和专业化，这是某项目结算最重要的收获。
在某项目结算过程中，我们遇到许许多多建设过程中遗留下来的问题，在此主要针对结算前的几个阶段分为五个方面，进行具体的分析和探讨。
1
， 项目定位关系到项目的成败，其重要性不言而喻。从成本控制的角度来看，在项目定位的同时，其造价水平也基本确定了，项目的成本控制工作也相应开始了。项目的建设成本目标首先是在项目的可行性分析时所做经济评价中，以投资估算的形式出现，并随着项目的深入开展而具体和细化；在项目的实施过程中针对目标进行实时监控和动态调整，保证后期目标控制在前期的总目标之下，最终从成本方面保证公司的预期利润得以实现。有了成本目标和动态监控，即使当市场营销或其他方面要求项目做较大调整时，公司也能心中有数。但某项目项目前期缺乏控制，预算部（原合约预算部）这个担负造价控制的职能部门在2001年4月才成立，而工程在1999年底就已动工，因此成本控制工作没有从头开始，没能在前期制定成本目标，因此也无法给公司提供整个项目的开发成本及工程用款计划，这样一方面公司安排资金缺乏计划，另一方面对成本及利润的预测缺少科学的计算，而公司领导只能通过前期可行性研究报告粗略得知，对变化情况无法及时掌握。
另外，某项目项目由于前期缺少市场调查，对项目立项不准，导致桩基开始施工后又修改设计，一方面造成了工期拖延（如我公司支付湛联停工窝工费7.8万元），另一方面造成了废桩，明显为废桩的人工挖孔桩有71条，钻孔桩有9条，估计造价约为人民币160万元以上。
总之，我们应在项目前期既开展成本管理工作，预算部应参与前期经济评价和投资估算，结合市场水平和项目定位要求，确立成本目标和控制计划，以便在项目建设各个阶段围绕成本目标，执行控制计划。
规划设计的质量和深度直接影响到成本控制工作，提高规划设计的经济合理性是节约成本的根本途径。具体有以下几方面的问题值得注意。
①在方案设计方面，首先要尽量提高可销售面积与总建筑面积的比率，某项目的指标是78%，不够分经济；在高度上也要注意经济性，若某项目层高从3米降到2.8米，则平均每套住宅综合造价可下降4%-5%；总高方面要考虑脚手架、垂直运输和超高增加费的影响，如4#楼的高度为70.9米，结算中必须套用90.5米的步距，若此高度降低40公分，则可套用70.5米的低一级步距，每平米可降低造价5元。
②要实行限额设计，控制钢筋和砼用量。某项目4、5#楼钢筋含量96.48 kg/m2，比造价站发布的同类工程的钢筋含量85 kg/m2高出11.48kg/m2,即多出737.76吨钢筋，增加造价279.89万元。砼含量0.62 m3/ m2, 比造价站发布的同类工程平均砼含量0.5m3/m2高出0.12m3/m2，即多出7474m3砼。增加造价242.16万元。以上两项即多出522.05万元，这是本工程设计浪费的最大因素。因此，在给设计院下达设计任务书时，应给出限额设计指标，特别是钢筋含量、砼含量等重要指标限额。按投资估算控制初步设计，按初步设计和总概算控制施工图设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计。
③在规划和设计时要全面考虑设计标准和使用功能，对配套设施、装修标准和材料设备的选型要具体和明确，尽量避免因前期考虑不周引起的增加费用，如某项目新增项目有物业管理用房、垃圾中转站等。为配合营销难免出现新增内容，如某项目地面园林增加许多设施以提升环境档次，但由于多为事后变更，造成了成本和时间上的浪费，如汀步施工后，为施工张拉膜又掀起；泳池面砖铺贴后打掉，换为砂岩。对此我们要不断积累经验，尽量提高预见性。
④图纸设计的质量和深度对成本的直接影响也是很大的，对此一方面要选择好的设计单位，并通过合同条件的约束保证出图质量，另一方面要加强内部图纸会审，设计、预算、工程管理等各部门的专业人员参加，消除图纸上的错漏碰缺，将前期工作做充分，才能减少后期经常变更造成的工期拖延和成本增加。某项目项目的图纸质量较差造成的影响是相当大的，例如，设计中未正确预留燃气管道洞增加了签证费用；室外管网设计采用的参数不准确，造成很大的变更。
⑤严格控制设计变更，设计变更发生前，必须考虑是否增加造价，必要时需事先计算增加成本数额，针对数额考虑是否有必要更改，数额较大时由相应决策层决定是否变
更。应有严格的图纸和设计变更发放制度，采用规范的变更形式和过程，明确由谁签发，发到什么部门，保证各个部门使用的是当前有效版本，对一些现场临时发生的、确实属于设计变更的情况，必须有书面的确认。例如，国际环境公司施工的室外给排水工程，施工中发生较大变更，仅化粪池型号改变一项造价增加6.4 万元，且多项变更没有任何书面的资料；而合同明确规定仅设计变更造成的造价增加予以结算，因此双方产生了较大分歧。
⑥不仅注意甲方负责的设计图纸质量，对乙方的设计更要严格把关，尤其是成本方面，防止乙方设计施工同时承包的情况下，人为提高设计标准，加大成本，或采用不合理方案造成浪费。如地面园林承包商园林装饰设计公司在深化设计中，在抗压要求不是很高的小区园路、特色铺地等的砼垫层一律采用C25或C30砼，当预算部工程师询问施工单位为什么不采用C10砼时，乙方有关负责人回答是：“市场不容易买到C10砼”。但我公司设计部门却没人提出异议。要提出优化设计要求，严格审查图纸并必须经甲方签字确认后才可使用。如，美捷佳的图纸乙方自行修改很多，结算时与原设计和现场难以对应。值得强调的是，竣工图作为结算的依据，必须保证其与现场的吻合，乙方提交的竣工图必须经甲方现场管理人员的确认才有效。然而，某项目很多分包工程的竣工图存在与现场不符问题，如基坑支护的图纸是由乙方设计的，其竣工图与施工纪录、隐蔽记录严重不符，不能作为结算依据，给结算造成很大难度。地面园林的竣工图，承包商只是在原设计图上增加对施工单位有利的修改，而对于原图有设计，而现场没有施工的却依然留在图中。但现场有关人员仍然在竣工图上签字，当预算工程师找现场负责人重新核实时，往往才如梦方醒。
某项目采用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，如电缆、开关插座的供应合同价比信息价下浮点数费别为25%和 37%，大大超过总包合同5%的下浮点数。但分包和甲供大大增加了招标和合同管理的工作数量和质量要求，其中有以下几点值得注意。
①对分包工程, 施工内容和范围的界定要十分清晰，避免扯皮，例如消防工程与总包工程埋管的划分；
②详细规定合同价中包含什么内容，诸如水电、措施、垃圾清运、分包配合费、材料保管费等如何计取；
③要明确结算的方式，说明对工程量和价格确认的依据，特别是甲供材的数量（包括损耗率）、单价和相关费用如何记取。如某项目商品砼供货结算中出现如下问题，一是合同签订的不够严密，对砼结算采用的单价和数量规定不明确，甲乙双方从各自立场出发产生了不同理解，且分歧较大，仅采用信息价是按“本月”还是“当月”这一字之差，导致金额相差104万元，结算分歧至今难以消除；其次，对信息价中不包含的特殊标号或用途的砼单价，合同未作规定而供货过程中也未及时确认价格，留有缺口待结算时方作处理，增加扯皮内容。此外，甲方与供货方的结算方式应和甲方与施工方的结算方式相呼应，保证甲方不会因结算方式的差异而蒙受损失，如嘉里行外墙面砖供货合同明确按平方米11才结算，而甲方又确认了与南京三建的外墙面砖结算按约11.17才计，如此带来的差价约3.86万元要由我方承担。
④对乙方的责任和必须完成的内容作具体规定，如必须办理何种手续、证书等，特别是牵涉到某些有特殊规定的专项工程，如停车场管理；
⑤甲方有关管理规定最好于合同一起下发乙方，如付款和结算的申报方式，签证的办理程序，甲供材的领用手续，档案资料的要求等，提高工作效率；
⑥内部管理上，公司各部门对同一合同应采用统一的合同编号，对合同的关联性、有效性进行跟踪管理，保证合同内容的完整性，使合同使用部门明确合同的补充、附件、替代、废止和完结等。若合同由合约部统一编号发放，则其他部门发出的委托书也需到合约部备案，且行政部保留一份原件。某项目合同编号不统一，合约预算、财务、行政各自编号，以致计财部与预算部最终核对结算和付款时，各项成本来源于哪些合同难以核查，需花费较大精力核对两部门所依据合同是否一致。
总之，合同是结算和付款的依据，通过招标选定合作单位是控制成本的重要手段，要尽可能采用招标方式，为我方争取到更多的有利条件；同时，合同条款尽量明确具体，避免扯皮和漏洞，建立合同交底和合同主要内容摘要制度，使各相关部门和人员对合同的理解和执行更为深入和到位；应建立合同管理信息系统，保证合同管理有条不紊。
4
项目施工过程中，成本控制的关键环节在于一是控制变更和签证，二是全面记录施工情况。某项目项目这两点均做得不够理想以致产生较多浪费和扯皮问题。
据了解，中海地产在施工阶段的造价增加值控制在10%以内，现场签证数量很少，
这一方面是由于施工前各阶段准备充分、考虑周到，设计质量和深度能达到应有的程度，另一方面，是现场控制意识较强，不轻易发出变更和签证，有严格的变更和签证审查程序。而某项目却有大量的业主通知、设计变更、施工联系单、签证单，据粗略统计，仅总包单位就有业主通知约417份，签证约320份，两个总包单位变更签证部分增加的造
且有关文件的签发缺乏严肃性，例如在5#楼门框施工中发生了先通知乙方施工、再打掉、又补上并为此给施工单位签证的事情；各类单据内容之中更是存在许许多多不严谨的地方，造成很多漏洞和损失。例如，钻孔桩施工阶段，因我公司无法提供正常的施工用电，施工单位自行发电，但在签证发电机台班时，现场未征求预算人员的意见，只是估计地签署了376个台班，实际上按定额及其他规定计算，只需要发电机台班153.28个，此部分的差价约为人民币34.80万元，目前作为分歧造价正与乙方洽商。
归纳起来，某项目现场管理，特别是签证管理中存在的问题主要有以下几点： ⑴ 签证或变更发生的原因和责任不交待清楚，结算时重新核实才知道应由某施工单位承担责任和费用，错失甲方反索赔时机；
⑵ 签证的具体部位、内容不明确， 施工方法和过程交待不清影响工程量计算和正确的套价；
⑶ 签证中应画图的没有图，没有详细的尺寸和计算过程，只有一个数量值，签证数量是否正确无法核查；
⑷ 签证数量单位不规范，有车、项等等，难以计价；有些有实物量还签工日，自相矛盾。
⑸ 扣减的和替换原合同或图纸内容乙方往往回避，甲方现场管理人员也没有加以说明，出现重复计价，甲方蒙受不应有的损失。
⑹ 甲方签字含义不清，多为“属实”（不知是情况属实还是数量也属实）、“同意”（有监理提出修改时不知同意谁的意见），更多的是只签姓名，没有任何具体意见。
⑺ 各类施工文件没有系统的编号，预算部不能掌握完整的资料，要乙方不时地补
充资料，降低了工作效率，而且还难保证该资料的真实性。
⑻ 手续不齐全，签字的方式、位置不规范、不盖章，签证单字迹不工整，难以辨认。再加上人员的变动较大，事后即难以判别单据的有效性，也无法核查实情；特别是由外单位审核时，这个问题显得尤为突出。
⑼ 施工单位以施工联系单的形式提出的变更要求或增加造价的施工方案控制不严，而增加了成本，如南京三建聚合物防水的厚度从1厘米增加到5厘米（结算时预算部提出异议没认）、钢筋搭界由两层一搭界改为一层一搭界，使相应部分成本成倍增加。
⑽ 现场缺乏统一协调管理，存在管理上的脱节和漏洞。如消防应急灯发生设计变更后，相应的甲供材数量减少，但没有及时通知供货方，以致供货数量偏多，随后也未及时督促施工单位办理退货，结算时供货方因时间久、包装不完整，不接受退货，又成为一个遗留问题。
⑾ 对现场竣工图的确认不严谨，竣工图不真实反映竣工情况也予以确认，存在太多内容不符、数量不对之处，不再一一赘述。
⑿ 签证办理不及时、或信息不及时反馈到预算部，导致某单位结算完成后，才发现在其他单位签证中有向该单位索赔的事项；
⒀ 在抢工期时，是最容易发生成本增加的，通过事先的计划性可以减少这种情况，但还是难以避免。例如由国际环境公司施工的室外道路为了消防验收，临时又现场委托乙方进行施工、没有合同、没有图纸，现场也没有记录原场地情况、道路具体做法、每层的用料和厚度，全凭事后施工单位申报数量、现场确认，难以理解的是现场人员在确认过之后，又应施工单位的要求重新确认，增加了造价；在室外广场的施工中也存在实际做法不详的问题。
某项目项目管理的不够规范还体现在对现场情况没有真实、清晰和准确的记录，结算中出现大量无证可查的内容和数据。尤其对于隐蔽工程和过程中的情况，不记录清楚则事后无法查对。例如人工挖孔桩施工完毕总包单位进场后，对桩顶实际标高，宝建公司未参与测量，即仅有中建二局、监理公司、我公司现场工程部进行测量的记录表，导致我公司就超浇部分没有充足的依据向宝建公司索赔，此部分的造价约为人民币21.80万元。又如基坑支护结算中出现的主要问题也是乙方的部分施工记录没有甲方和监理单位的签署，隐蔽验收记录中的数量计算错误，而竣工图仍按原设计图，与变更、隐蔽记录和施工记录都对不上，导致结算没有基础依据，难以进行。所以，对此类隐蔽工程必
须确保有效的施工记录和能明确反映施工时间、具体内容和详细工程量的相关资料。 项目管理人员要通过合同交底或自己查阅合同，做到理解和掌握合同的主要内容，一方面自觉执行合同，另一方面监督施工单位的合同执行情况。例如，宝思利面砖供应结算中发现，根据供货合同，结算应以三方（监理单位、施工单位和业主）验收签字和盖章的供货单结算，尤其是施工单位应盖章，才能保证将来我方作为业主能在与施工单位结算中如数扣回多领的材料款。但此结算审核时看到，该材料结算涉及的施工单位中，中建二局和南京三建在所有送货单据上盖了章，广东鹏达部分盖章（两张单据未盖章，总金额￥28106元），其他单位（即华泰公司和园林装饰公司）均未盖章，其中华泰公司签署单据6张，总金额￥223500元；园林装饰签署单据4张，总金额￥71163.6元。而且，同一种材料由多个单位领用时，仅凭签名无法断定是哪家单位，也为结算造成障碍。此外，送货单均未按合同规定由监理签收。建议今后严格按合同要求对送货单进行签署，否则视为送货单无效。或在供货合同签订时规定：以施工单位签名盖章和我方项目负责人签字为准。另外，甲供材供应数量在合同签订时多为暂定量，实际供货数量以订货单或供货通知为准，但结算中发现，订货量与收货量往往不符，反映了供货合同执行过程中管理上的不严密。因此建议供货通知只能由公司一个部门统一发出，避免供货中的盲目性，造成超领过多，产生浪费、加大库存或退货，增加不必要的管理工作量。 总之，施工过程中，不论何种原因，在发出设计变更、业主通知，或签署乙方提交的施工联系单和增加工程签证时，要考虑清楚是否有必要，对成本的影响有多大，通过计算做到心中有数；即使因进度原因不能事前计算变更造价，也应在发生后及时记录和计算，特别是设计变更和业主通知还需确认完成与否，并注意连带引起的甲供材等方面变化。在记录中必须明确发生的原因，明确责任方以便进行相应的索赔，避免甲方承担不合理的责任和费用；在记录中必须交代清楚变更的具体部位和内容，特别是应扣除和替换的材料和工程量，尽量给出简图和计算公式而不是只有一个计算结果；特别不应该发生计算错误、单位错误，或与造价计算规则和规定相违背的单据。变更的计算过程最好有预算人员的参与，对不合理的签证内容，预算部应有权否定，不能作为结算依据。
除了把好签证和变更关外，现场管理人员需按规定方式和要求、做好对施工过程的记录，全面和真实地反映总包、分包、供货单位的履约情况，给予充分的结算依据和资料。通过施工日记、隐蔽记录、验收记录、竣工图等方式，记录施工方是否按图施工（如商品砼结算中出现了图纸上没有的标号）、是否按施工组织设计（尤其是施工机械、施
工方案的采用）施工、是否按进度和质量要求施工；对分包项目，进退场时间要记录准确，施工内容相近、部位交叉或先后交接之处要界定清楚，如某项目总包与分包（南京三建与蓝盾公司的防水工程）、总包之间（后浇带施工）均有界定不清之处；特别注意必须记录交叉费用，并且及时通知有关各施工方和预算部，及时办理业主反索赔，尽量将交叉费用问题在施工过程中消化和解决。即使平时无法解决，结算时预算部因早已掌握情况，心中有数，不会出现漏洞。
总之，由于项目整体发展计划的时间要求，“三边”工程难以避免，前期考虑不周到、准备不充分、设计不完善之处要在施工过程中弥补和完善，因此必须尽快建立有关制度和业务流程，规范变更和签证的过程。
5，
在上述几个阶段中，均存在一个共同的问题，就是资料的管理，它从一个侧面反映了工程管理是否清晰有序。某项目结算中我们深切感受到资料不齐全、内部信息反馈不及时对结算的影响。预算部得到的资料零散，没有完整的、统一的编目，有时还是过时的资料，其有效性难以辨别。特别是现场人员变动较大的情况下，依赖完整的真实的档案资料尤其迫切。由于在项目过程中的成本控制未能及时跟进，大量的业主通知（约417份）、设计变更、签证单（约320份）和施工联系单的内容来不及消化，部门间资料和信息的传递不够及时，使我们的工作始终处于被动局面，加上分包工程未结算就搞总包结算，所有问题在结算中一起解决，难度大且容易出现漏洞。在某项目结算之后发现的遗漏的应扣款（详见下表 ），只能由预算部与计财部配合，尽量在付款时、保固金支付时扣除。
总之，搞好建设过程中的各种技术资料和管理资料，既是建设管理部门的要求，更是办理验收、结算和反索赔的需要， 希望公司和各相关部门予以重视，建立合理的收发流程和清晰的档案记录，规范各类工程文件和资料的形式、内容要求、有效性、传递过程、保管和使用的方法，保证有需求的部门及时掌握完整、有效的各种资料。建议公司借贯标之东风，建立一整套档案资料收集、归档、保管、借阅、销毁的管理程序，确保公司各部门任何场合使用的档案资料均为现行有效的版本，使档案资料真正发挥其作用，这样整个公司的管理水平才能上一个新的层次。
以上是我们对某项目结算和成本控制的粗浅总结和分析，最后谈谈我们对工程造价管理的一些认识。
工程造价管理归根到底就是一句话：合理确定和有效控制。
首先要合理确定工程造价，这是控制的基准和目标，是实现计划管理和目标管理的前提条件，将做了再算改为算了再做，就是强调先有目标事前控制。每个项目的成本目标是由其开发时期的房地产和建筑市场环境，公司的经营方针，项目的定位策略和项目的规划设计标准决定的。要做到合理确定，必须在市场研究和成本分析上下功夫，才能实现事前（没有施工图预算前）合理确定。具体地说，要做好经常性的研究和积累工作，一方面开展房地产市场主流产品总成本、分部分项工程成本、各类分包工程成本、新工艺、新技术、新材料的使用和价格水平的市场调查和研究，掌握市场动态；另一方面积累各类材料单价、分包工程单价和分部分项工程综合单价，各类工程（结构特征、户型特征）的主要材料用量指标和分部分项工程量指标、总体技术经济指标和其中各类费用分布情况，这是目前许多房地产公司已经开展（如中海、万科）和正在为达到成本控制目的而抓紧进行的工作，也是我们今后工作的重点。
其次，有效控制工程造价，必须有一个完整的成本控制过程和完备的成本控制体
系。所谓控制过程，应该是一个由计划、执行、检查和调整构成的反馈系统，而完整的控制过程需包括事前、事中和事后控制，相比某项目的成本控制缺乏计划，前期没有制定成本目标又如何谈得上针对目标执行情况进行的检查和调整，最后只有加强事后控制；成本控制体系，是将各有关部门工作内容中影响成本的因素综合管理起来的制度和规范，用以保障成本控制理念落实到各相关部门，不会在某个方面或环节出现漏洞，不至于像某项目这样将问题遗留到最后，靠预算部的死守硬扣降低成本，特别是当某些本是其他部门的工作，因把关不严影响成本时，如确认的竣工内容不够真实，预算部不得不重新到现场核实和修正，既影响工作效率，又容易产生误会，导致部门间配合不好。今后，我们要将造价管理的着眼点放在控制过程和控制体系的建立和健全上，也就是说，在纵向上，将成本控制的四个步骤（PDCA循环）贯穿于整个项目建设的全过程，并施实在每个阶段和每个成本项目上；在横向上，将分布于各建设结算、各有关部门的成本影响因素综合而系统地管理起来，通过建立规范化的工作制度和流程，加强协作，实现成本的全过程、全方位有效控制；预算部作为成本控制的牵头部门，需要在总成本控制的层面上，在相关部门的作业指导书中，结合某项目的经验提出成本控制点，监督和检查有关部门与成本方面有关的工作实施情况，需要各相关部门的支持与协作，特别是规划设计、工程管理、合同管理和项目管理方面，同时要与公司计财部对接，配合公司的资金计划与使用，保证合同、进度、结算与付款的对应。当发现成本控制方面出现问题或某个环节出现漏洞时，预算部应当有协调和解决的职能。
因此，建议公司尽快建立成本控制体系，从组织机构、控制模式、工程管理、技术手段等方面上保证成本控制的效率与效果，由公司所有有关部门和人员共同围绕成本控制目标开展相关工作，将控制要素渗透到各项设计和施工技术措施之中，特别要建立相应的责任制度和奖罚制度。具体地说，规划设计中心必须对工程的设计图纸的质量负责，对设计的经济合理性和各专业图纸是否能够吻合负责，对设计变更的数量，特别是因设计不合理导致的变更负责，并以具体的成本增加值考核；在现场直接指导施工的人员必须对工程的签证负责，对竣工图的真实性负责，在项目开发前期由公司下达项目部允许的项目签证造价占结算造价的最高比例，并与项目部的业绩考核挂钩；合约部人员必须保证分包工程或物料采购的取费标准、价格水平及付款方式在市场行情中为较低水平，保证合同条款明确无误。预算部人员必须对计算的造价负责，与乙方确认的初步审核造价经公司审计稽核部复审后，差错不允许超过5%，公司应制定相关的规定给予奖励和惩罚。
以上只是我们对今后加强成本控制一些初步想法，预算部已起草了《朗园项目造价控制办法》、《造价文件编审制度》等多个工作制度和业务规范，并期待结合公司ISO9000质量保证体系的贯彻，建立完善的成本控制体系和严密的成本控制程序，实现成本的事前主动控制，从容面对公司多个项目同时开发的需要，以适应公司向引领行业的正规化、专业化房地产公司发展的要求，共同实现做大、做强的目标。
预算部
2003年5月
金地某项目结算总结及成本分析报告
紧张忙碌的2002年已经过去，某项目结算工作也基本落下帷幕，回顾整个结算过程，可以说收获巨大、成绩显著。
第一部分 某项目结算总结
“某项目”作为本公司的第一个项目，她的成功是有目共睹的。当她奇迹般地完成验收和入伙后，结算就成为预算部的头等大事，同时也是公司的重大事件之一，因为它直接关系到公司和某项目项目的利润水平和成本控制水平。但是，由于某项目项目是公司开发的第一个项目，规模较大，周期长，变化多，分包和甲供材内容多，加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足，使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来，未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。工作量大、工作难度高、工作责任重，是某项目结算的特点，如何把好这道成本控制的最后一关，是预算部面临的一个重大课题。
通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。 一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至2003年4月30日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。据初步统计，某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧1152万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估计，结算成本应为2.626亿元，对照预算部2001年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到2.63亿元以内的成本控制指标。完成总包、分包和甲供材结算项目约 90项，涉及合同约 150 份，合同金额约 29000 万元，实现核减额4000 万元以上。（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）
二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提
高奠定了基础。
这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。
并随项目的进展而深
入、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。好在结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。而且这个指标是一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目标”。
排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员头上。结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。
指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也可以不付100%的钱”。公司于2002年 月 日又下发了《关于加强合约预算部工作的通知》，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位预算工程师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。
为了某项目结算，我部专门制订了《某项目结
算管理制度》，经部门内部和相关部门的讨论和调整，由公司审批后成为指导某项目结算工作的管理制度，使预算部在结算审核过程中，统一了思想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了标准化的工作文件。
由于时间紧、任务重，预算部对某项目结算的计划管
理很重视，通过每周的部门例会，由部门经理安排任务，检查和督促完成情况。同时对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核人及时向经理汇报，使问题得到及早解决。
了人员的不足，设立了副经理和园林专业预算师等岗位。部门还通过组织外出活动和给员工过生日，使大家加深了解，加强凝聚力，活跃了部门气
氛，结算工作虽然艰苦，但也充满乐趣。
果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。如，在4、5#楼结算中，对外墙面砖和装修砖（均为甲供材）的套定额（纸皮砖或块料）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、扣除超领货款等因素综合考虑，共比较了12种方案，使我方在就此分歧与乙方洽谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。尤其对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从结算中扣减。
程量计算软件，通过使用，熟悉和掌握其功能，以提高工作效率。同时，为记录和查询结算审核情况，充分发挥计算机辅助管理的效力，我部建立了结算数据库，其中包含了合同目录、承包单位、结算审核的人员、进度、合同价、结算报价和审定的价格、归档情况、以及索赔情况等，使领导能随时掌握结算进度和人员工作情况，
特别是能全面记录交叉费用和应索赔的事项，防止出现漏洞。
由某项目现场管理人
员对每份结算进行会签，并通过与项目部、设计人员和档案管理人员的沟通，使预算部能更全面地掌握建设过程中遗留的问题，在结算中加以处理和解决。
10， 多下现场了解实际情况。 由于某项目项目资料不完善，许多结算必须的依据
不够充分，我们只有多下现场掌握实际情况，如采用的材料、施工具体内容、部位等情况，必要时进行现场测量，以保证结算的真实性、合理性。
总之，某项目的结算对预算部来说是一次真正的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。通过这次结算，我们充分体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）实现。某项目项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，我们一直在总结和提炼，并在朗园项目的成本控制上加以改进。目前，我们正在配合工程中心新工作思路，
进行制度化和规范化建设，以期通过公司推行的规范化管理制度，实现各部门默契配合、协调运作，把朗园项目的造价控制好。同时，更重要的是以朗园为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的成本控制机制，适应公司今后的发展大计。
第二部分 某项目成本分析
一、总成本指标
某项目的总成本指标，从不同的角度统计有以下几方面的统计结果。 1，
如前文所述，按我部2001年7月确认的分项工程和费用内容，某项目工程总成本2.626亿，按建筑面积为123233平方米计算，每平方米建筑面积成本2131元；按销售面积为96102平方米计算，每平方米销售面积成本2733元（详见附表一）。
2，
由于工程建设后期产生了一些事前没有考虑到的新增项目，从而增加了工程成本，共计182万元（详见附表三）；
3，
除上述工程成本之外，为配合营销而发生的工程费用，如样板房、售楼处、广告工程、绿化等约1360万元，此部分费用发生因随营销需要，产生较多增加（详见附表四）；
4，
根据公司计财部近期明确的关于工程费用明细内容，样板房、售楼处的费用属营销费，灯光、园林、绿化等属工程费，按此划分标准，某项目工程成本应增加919万元。
5，
由于缺乏前期控制，在某项目结算过程中不得不采用了一些特殊办法，获得部分额外的核减额。经分析，若按规范的方法、100%符合规定地计算，某项目的结算造价应增加1000万元左右。由于在大大小小各个分项上均存在这样的核减额，无法详尽统计，这里只统计了几个大项，见下表。
6，
某项目主体工程（属一类工程）的取费标准与现在深圳建设行业的一般行情相比偏高，目前一类工程往往按三类下浮10%取费，而某项目是按二类下浮5%，总造价比三类下浮10%高出约10.5%，高出部分的造价为1592万元。
综上所述，按目前的成本类别划分，某项目的“真实”建安工程成本，为2.677亿元，成本指标为每平方米建筑面积2172元，每平方米销售面积2786元。
1，总体水平
中海地产在其项目建设中，采用大量分包工程和甲供材以降低成本，又借其付款方式的优势将各类合同定价维持在较低水平，同时，由于中海的前期造价控制工作十分充分，在施工中变更和签证很少，以至中海地产的成本水平在业界公认是偏低的，低于万科地产。工程造价水平的高低，在造价管理行业普遍采用每平方米建筑面积的造价指标来考察。据我部初步了解，中海地产的同类工程造价指标控制在每平方米建筑面积2300元，其中不包括勘察、设计和监理费，而某项目工程造价中包含勘察设计和监理费共
500万元。若按2300元/M2计，某项目的工程成本将达到2.834亿元；更何况，某项目主体工程（属一类工程）的取费标准与现实深圳建设行业的一般行情相比偏高，目前一类工程往往按三类下浮10%取费，而某项目是按二类下浮5%，总造价比三类下浮10%高出约10.5%。由此可见，某项目的结算成本处于较低水平。
2，各项造价指标
《深圳建设工程价格信息》是由深圳市建设工程造价管理站编印、每月定期发布、用以提供建筑市场信息和发布建设行业政策法规为主的内部刊物。现将某项目工程造价指标与信息价上发布的参考指标列表对比，以考察某项目各专业的造价指标。
① 各专业工程综合指标（每m2指建筑面积）
上表对比结果显示，仅1-3#楼土建工程指标偏高，主要原因是1-3#楼大部分户型是带装修的，而信息价指标中室内仅含粗装修（乳胶漆）。
②分项工程单位造价指标
上表对比结果显示，钢筋、砼指标均偏高，经济性较差。另外1-3#楼用工较多，主要原因是其中多数户型含室内装修。
2，土建工程成本构成分析
3，项目建安成本构成分析
第三部分 几个典型事例的回顾和总结
1, 三算单办理
由于小业主办理房产证需要定额站核准的三算单，为了实现房产证的及时办理（按规定应在入伙后150天之内），我部根据公司部署，在结算未完的情况下着手办理三算单。同时，为了配合财务成本核算方面的需要，三算单的审定造价越大越好，但是，三算单是建设主管部门出具的合法文件，是施工单位向建设单位要求付款的合法依据。因此，既要使施工单位配合及早办理，又要达到造价偏高的要求，还要防范公司的风险，这的确是一项难度较大的工作。我们先后三次办理三算单，前两次均因南京三建的不配合而搁浅，后经多方努力才终于完成任务。一方面基本保证了房产证办理的时间，另一方面核准造价中加入总包单位承包范围之外的工程造价9356万元，且比实际结算造价
通过这件事，我们总结出经验如下：
① 首先必须做通施工单位的工作，使之配合，最好在合同中明确有关时间、内容（如在其承包总造价中包括分包和甲供部分的造价）、数额的要求；
② 为防范风险，一方面在双方盖章的相关结算书上注明只作为三算单办理的文件不是双方付款依据，另一方面，设法使施工单位在甲乙双方确认真正的结算数据之前拿不到定额站出具的三算单；
③ 做好咨询公司的工作，保证在造价的数额上和时间上满足我们的需要，并不会做不利于我方而利于施工单位的事；
④ 通过我们自己的关系或咨询公司的关系做好定额站的工作，使之不会节外生枝； ⑤ 公司作好两手准备，由开发部尽量做通国土局的工作，万一三算单不能及时办理，也不致严重影响房产证的办理；
⑥ 我们必需全面而深入地掌握三算单办理的所有细节要求，保证所需资料的完备，在办理中争取主动。
总之，三算单的办理，是我部配合公司项目建设过程的一个重大事项，各个项目的背景和情况不同（如投资主体的比例，施工单位的具体情况），可能出现不同的问题，
需采用不同的办理方式。不论怎样，我们都要认清情况，明确目的，在解决问题的过程中积累经验。
4#楼电梯大堂原经过招标确定由广东鹏达施工，后因照顾某种特殊关系而转由深圳市建筑装饰（集团）有限公司，具体负责人是李大荣（此人与土地合作方有亲戚关系）。合同于2002年3月6日签定，合同价定为15.6万元，略低于与广东鹏达所签合同的15.96万元，（计算公式：177688.278*370000/411828.3=159640.95元）。工程竣工时间为2002年8月20日。
8月23日，收到李大荣报来的结算书，结算申报总价￥767564.17元，超出合同价￥611564.17元。当时正是总包工程结算压力很大，时间极为紧张的时期，但此事因关系到朗园项目的合作方，公司某位副总督促我们尽快完成，于是部门经理安排预算人员在周末加班审核此项结算，一周内完成了初审和复核。由于结算资料中没有竣工图作为工程量计算依据，仅有7份经项目部签署的《增加工程现场签证单》，结算只能以合同加签证的方式进行。鉴于造价增加较大，且签证内容只有增加，没有减少，为确保施工内容的真实性和工程量的准确性，我们办理了会签表，请项目部确认①是否签证内容全是新增项目，与原承包合同内容有无重复；②是否签证中有对原承包内容做更改，需扣减原合同造价的情况。十多天后，项目部将会签表反馈回来，对我们的提问没有做任何正面答复。此时，预算部一再被要求尽快完成结算，我们只好先做出审核结果（51.2万元），并特别就其中问题做了情况说明。随后，主管工程的副总专门召集预算部、项目部和原设计部的有关人员共同核实其施工内容和数量，发现签证单中确实包含较多原合同内的施工内容，存在应扣减的部分未扣减的问题。但是，由于时间关系，这时已经无法详细核对每条签证并实地测量具体数量了；而且，李大荣认为甲方已经签证，说明甲方已经认可施工内容和工程量，不能出耳反尔，加上他已经在与我部核对过程中知道了51.2万元的初审结果，所以不同意再作调整。于是部门经理亲自与李大荣洽谈，商定结算价为49万元。
另一方面，我部审核的单价在会签过程中被某同事看后认为有些价格偏高，并直接向公司领导汇报。对此，我们在结算办理完成后，重新复查了原审核结果，严格按合同价、定额价和经确认的市场价计算。复查结果表明，合理的总价应为50.48万元，略低
于原审核的51.2万元，但高于结算审定的49万元（详见下表）。原审核单价中存在未严格执行合同价和定额价的现象，有的偏高，有的偏低，总体来说，土建施工内容单价高于定额，装饰施工内容单价低于定额。
经过这件事，我们得到以下几点经验和教训。
①结算必须坚持原则，不受干扰，不论是来自公司内部还是外部的干扰，不论是时间关系还是结算对方的特殊关系，都不应成为影响结算质量的因素；在任何情况下，都必须严格要求、严格把关。
②不能太相信施工单位，要提高警觉，施工单位往往是不够诚实，总想钻空子的，比如这次签证中包含了合同范围内施工内容，且只报增加，对改掉的项目不扣减；特别过分的是施工单位竟然在已签好的签证单上擅自加入一些内容，若我部对原件没有直接留底，则无法查出；
③成本控制绝不仅仅是预算部的责任，各相关部门必须加强成本意识，以高度的责任心保证工作的质量，这样才能杜绝浪费，反之则必然加大成本，增加结算的难度。例如此项结算中，设计变化大，且在现场的临时增加和变化的内容较多，事后又未做好书
面记录或督促施工单位完成竣工图，仅以签证方式体现。但是签证的审查也不够严格，出现了内容重复和只增不减的问题；签证的表述含糊，对施工方法、用料不说明，对签证发生的原因不说明，影响计价的准确性；还存在签证工日较多，有实物量还签工日的现象。
④签证单的管理和保存是十分重要的，应有严密的签署流程和发放使用制度，此次结算中部分签证单预算部始终没有看到原件，还有签证单被篡改的迹象；
⑤从为了工作的角度出发，该弄清楚的问题一定要追究到底，不能轻易放松要求。虽然这样容易产生误会，得罪一些人。如这次项目部对会签中提出的问题避而不谈，我们也不好再强求，后来主管领导出面核实情况，才了解到确实存在我们所担心的签证与合同内容重复的问题。另一方面，我们自己也要注意加强沟通，争取相关部门的配合。我们认为，部门或个人相互之间有工作上的意见和建议应直接沟通、当面提出，不应背后搞小动作，影响工作氛围和工作效率，使简单问题复杂化，甚至造成鹬蚌相争渔翁得利的后果，使公司蒙受损失。只要出发点是一致的，即把工作搞好，就没有无法解决的矛盾。
⑥我们在今后的结算审核中要注意：1）结算复核人发现审核中的问题时要不碍情面，提出修改意见，原则性的东西一定要坚持。2）结算价格的依据需坚持合同价第一、定额及信息价第二、市场询价第三的顺序，一定要有切实可靠的价格依据，不要受施工单位报高价的影响。3）在结算数量上，也同样不能受施工单位上报方式的影响，有实物量一定按实物量测算一下。4）对有疑问的、不合理的签证，结算人员有责任和权利要求相关部门和人员配合核查，必要时共赴现场了解实情。5）结算结果未完全成立之前，尽量不要让乙方知道，避免造成我方被动局面。
3，钢筋的审核
工程成本中钢筋的成本是一个较为重要的组成部分。首先，钢筋工程的造价占土建工程造价的15%以上， 若去掉分包和甲供材，其造价占总包工程造价的比例更高，达到25%以上。其次，钢筋的用量是反映工程设计的经济合理性的一个重要指标，不同的设计相差较大。此外，钢筋的抽量计算繁琐，始终是预结算中的难点问题之一。为了保证结算进度和质量，某项目的钢筋审核委托给某咨询公司进行，但审核效果并不理想，指标不完全合理（详见下表）。
审核的详细过程和问题如下：
① 为了方便咨询公司计算，我们提供了施工单位的钢筋下料单，但这反而使咨询公司有可能不按图纸计算；
② 从咨询公司在施工单位下料单上所做标注推测，有可能仅核对部分下料单而其他采用相同核减率指标推算，事实证明了我们的推测；
③ 咨询公司提交初步结果时，我们的分析不到位，只抽查了局部的计算结果，没有从总体指标的分析和对比上发现问题，延误了时间。后来发现指标上存在明显不合理时，又内部组织人力计算两个标准层，将结果反馈给咨询公司，促使对方复查其结果；
④ 目前，对方已复查并坚持其审核结果，我们虽从指标上感到不合理，但又未能自行计算或另外委托以证明我们的怀疑，就此不了了之，在总包的结算中仍采用其数据；
⑤ 该咨询公司负责某项目钢筋审核的人员于审核之后就离开了该公司，具体原因不明，可见对咨询公司的一些个人行为我们是无法把握的；
总之，通过这次钢筋审核，我们认为委托咨询公司开展造价业务，必须解决对其质量的把握和控制问题。可以采用以下一些方法：
① 通过考察和合作，找到有信誉和质量保证的咨询公司作为合作伙伴； ② 通过研究和经验积累，建立一套有效的检查办法和控制指标，对咨询公司的造价成果作到心中有数；
③ 通过合同的约束，对咨询公司的造价成果文件提出严格要求，如详细的指标分析、计算底稿和电子文档的提供，监督其计算过程和方法，同时也为今后的变更和调整提供方便；
④ 采用有效的奖惩办法，约束咨询公司的行为；
⑤ 如有条件可同时委托两家以上咨询公司背靠背同时进行，预算部对其结果横向对比，万科常采用此方法。
一般看来，某项目这么大的建设项目中，水电费只是很小的一部分，其实不然，自2002年4月以来，某项目电费我司共代交199万元，11月7日抄表到户后停止代交；
自水电费从总包交转由我方代交后，其扣除问题没有很好地解决。由于没有明确的计量，缺乏详细的记录，水电用量的分摊上存在随意性，在结算中施工单位往往不接受，难以扣除；尤其电费方面，数额大，问题却更多，几次抄表的数据意义不明，分摊后总数对应不上，电费单价难以计算。为保证我司不吃亏，预算部采用了多种计算方法对比，对电的单价计算出几种不同标准，针对不同施工单位采用，使我方最终在结算中的水电
通过水电费的结算，我们总结出以下几点。
①水电费我方尽量不代交，施工期间由总包交纳，验收后及时移交到物业公司；并尽早办理抄表到户，这就需要事先计划和协调内部管理与外部关系；
②分包合同上要明确造价是否包水电费，如何缴纳，是否含在配合费中交给总包单位；结算时则需要相应的单据，以保证扣除；
③对没有投入使用的变压器及时报停，防止浪费；如2#变压器闲置未用，但2002年8月13日至2002年10月1日期间我司交付该变压器电费95495元。
④现场管理人员应准确记录各分包单位的进退场时间，并与水电费分摊挂钩；特别注意处理好费用上的交叉和时间上的跨越情况，如地面园林施工用水电费既有总包代交时期的，也有我方代交时期的，还有抄表到户之后的。
⑤水电用量分摊总量与供电局、水务局收费总量必须一致，不留缺口，有条件最好计量，没有办法计量而需分摊时尽可能准确估算，防止结算中扯皮；如能在进度款中扣除则尽早扣除，以免积累过多，乙方难以接受；
⑥采用灵活的单价，抓住大户，以弥补小的遗漏和不足；这里主要是针对电费单价，按每月实际度数与交纳金额计算，电费单价应为0.874元/度；但中建二局收取我方1.2元/度，因此我方对该单位也收取1.2元/度；对华润和金地这样的大户，水电费是结算内容之一，我们在结算洽谈中尽可能抬高，最终以1.0元/度和0.95元/度结算；
⑦不仅注意从其他单位扣回的水电费，也要注意我方应支付的水电费的计量，如中建二局扣我司的泛光灯、样板房、售楼处的费用。
6，与金地物业公司的结算
与物业公司结算是每个楼盘都不可缺少的一项结算内容。在配合计财部与金地物业公司结算过程中，我们感到最被动的是未及时移交造成的水电费我方代付、整改费用不断增加。水电费的问题前面已提到，主要是计量不到位，不易扣款；而入伙后发生的很多整改和维修内容责任方不明，例如垃圾的清运往往很难分清责任方；或即使明确了责
任方，但已经结算，只能在付款时考虑，若已完成付款则我方蒙受损失，例如水池防护工程施工较早，施工验收时清洗过水池，但入伙后因水质问题需要再次清洗，水池移交给物业公司前这项费用只能由我司负责。因此及早移交意味着及早交付责任，至少我方比较主动了。为保证尽早和顺利地移交，我方应提前准备详细清单目录，办好相关手续，这是项目管理后期的一项十分重要内容。因维修整改工作涉及小业主、营销中心、工程中心、物业管理公司、施工单位、维修单位等，应有一个明确的流程规范整改事件的处理过程、保证既能尽快解决问题、又能正确地处理发生的费用，如反索赔或扣除保固金，使甲方不承担额外的费用。
7，4~5#楼安装工程的结算
去年以来，预算部一直在招聘安装专业的预算工程师，但没能实现。经验丰富、业务全面的安装专业人员难招聘的现象在行业内是普遍存在的。结算期间，我部始终只有一名安装预算工程师，其他人员对安装虽略知一二，但不够精通，对总包单位的安装工程结算无法复核，控制上出现薄弱环节。
而这名安装预算工程师业务上虽然全面，但是由于性格内向，不擅口头表达，加上专业上的独立性，平时交流就不多；去年职务上做了调整之后，工作态度有所变化，虽然部门经理多次强调和提醒，但效果还是不理想。在4~5#楼安装结算审核过程中，没有按部门要求把审定造价和分歧造价界定清楚，经过反反复复的几次才勉强确定，并且总体造价指标与1~3#楼相比偏高。另外，考虑到承包单位的性质实质上是个人承包，我们更担心出现问题。对此，本着对公司、对预算部和对个人负责的原则，去年我们曾建议公司尽快成立审计部，但因人员招聘问题未能实现。我们又请外面的专业人员看了我方的结算审核结果，认为确实存在一定问题，至少没有作到100%的严格，没有坚持“抓住一条理由”的原则。我们将情况向公司领导做了汇报，但由于时间关系，南京三建的结算还是在此基础上拍板了，安装结算敲定1066万元。
春节前后，我们配合计财部委托咨询公司重新严格审核4~5#楼安装工程结算，审
核结果为984.47万元，低于我方最初审核结果96.96万元，低于双方拍板结果81.53
通过这件事情我们认识到以下几点：
1， 若工程结算在公司内部审核，则专业人员必须配备齐全，一项结算至少两人经手，否则必然形成控制上的薄弱环节。去年以来，预算部一直在招聘安装专业的预算工程师，但行业内普遍存在业务全面的安装专业人员难招聘的现象，目前招聘工作还在进行中，预计四月份能招聘到位；
2， 必须通过公司审计部门或外审制度形成一种监督机制，一方面通过具体的审计业务检查和监督结算质量，另一方面对所有有关人员形成思想上和行为上的顾忌和约束，这才是对公司、对个人负责。
3， 要加强廉政建设，全公司上下都要树立廉洁的风尚，特别是预算部这样的部门，应把品德放在第一位。
4， 部门内要加强人才的储备和培养，注意掌握员工的思想动态，防患于未燃。
通过结算发现问题与不足，促使我们思考和改进，走向更加成熟化和专业化，这是某项目结算最重要的收获。
在某项目结算过程中，我们遇到许许多多建设过程中遗留下来的问题，在此主要针对结算前的几个阶段分为五个方面，进行具体的分析和探讨。
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， 项目定位关系到项目的成败，其重要性不言而喻。从成本控制的角度来看，在项目定位的同时，其造价水平也基本确定了，项目的成本控制工作也相应开始了。项目的建设成本目标首先是在项目的可行性分析时所做经济评价中，以投资估算的形式出现，并随着项目的深入开展而具体和细化；在项目的实施过程中针对目标进行实时监控和动态调整，保证后期目标控制在前期的总目标之下，最终从成本方面保证公司的预期利润得以实现。有了成本目标和动态监控，即使当市场营销或其他方面要求项目做较大调整时，公司也能心中有数。但某项目项目前期缺乏控制，预算部（原合约预算部）这个担负造价控制的职能部门在2001年4月才成立，而工程在1999年底就已动工，因此成本控制工作没有从头开始，没能在前期制定成本目标，因此也无法给公司提供整个项目的开发成本及工程用款计划，这样一方面公司安排资金缺乏计划，另一方面对成本及利润的预测缺少科学的计算，而公司领导只能通过前期可行性研究报告粗略得知，对变化情况无法及时掌握。
另外，某项目项目由于前期缺少市场调查，对项目立项不准，导致桩基开始施工后又修改设计，一方面造成了工期拖延（如我公司支付湛联停工窝工费7.8万元），另一方面造成了废桩，明显为废桩的人工挖孔桩有71条，钻孔桩有9条，估计造价约为人民币160万元以上。
总之，我们应在项目前期既开展成本管理工作，预算部应参与前期经济评价和投资估算，结合市场水平和项目定位要求，确立成本目标和控制计划，以便在项目建设各个阶段围绕成本目标，执行控制计划。
规划设计的质量和深度直接影响到成本控制工作，提高规划设计的经济合理性是节约成本的根本途径。具体有以下几方面的问题值得注意。
①在方案设计方面，首先要尽量提高可销售面积与总建筑面积的比率，某项目的指标是78%，不够分经济；在高度上也要注意经济性，若某项目层高从3米降到2.8米，则平均每套住宅综合造价可下降4%-5%；总高方面要考虑脚手架、垂直运输和超高增加费的影响，如4#楼的高度为70.9米，结算中必须套用90.5米的步距，若此高度降低40公分，则可套用70.5米的低一级步距，每平米可降低造价5元。
②要实行限额设计，控制钢筋和砼用量。某项目4、5#楼钢筋含量96.48 kg/m2，比造价站发布的同类工程的钢筋含量85 kg/m2高出11.48kg/m2,即多出737.76吨钢筋，增加造价279.89万元。砼含量0.62 m3/ m2, 比造价站发布的同类工程平均砼含量0.5m3/m2高出0.12m3/m2，即多出7474m3砼。增加造价242.16万元。以上两项即多出522.05万元，这是本工程设计浪费的最大因素。因此，在给设计院下达设计任务书时，应给出限额设计指标，特别是钢筋含量、砼含量等重要指标限额。按投资估算控制初步设计，按初步设计和总概算控制施工图设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计。
③在规划和设计时要全面考虑设计标准和使用功能，对配套设施、装修标准和材料设备的选型要具体和明确，尽量避免因前期考虑不周引起的增加费用，如某项目新增项目有物业管理用房、垃圾中转站等。为配合营销难免出现新增内容，如某项目地面园林增加许多设施以提升环境档次，但由于多为事后变更，造成了成本和时间上的浪费，如汀步施工后，为施工张拉膜又掀起；泳池面砖铺贴后打掉，换为砂岩。对此我们要不断积累经验，尽量提高预见性。
④图纸设计的质量和深度对成本的直接影响也是很大的，对此一方面要选择好的设计单位，并通过合同条件的约束保证出图质量，另一方面要加强内部图纸会审，设计、预算、工程管理等各部门的专业人员参加，消除图纸上的错漏碰缺，将前期工作做充分，才能减少后期经常变更造成的工期拖延和成本增加。某项目项目的图纸质量较差造成的影响是相当大的，例如，设计中未正确预留燃气管道洞增加了签证费用；室外管网设计采用的参数不准确，造成很大的变更。
⑤严格控制设计变更，设计变更发生前，必须考虑是否增加造价，必要时需事先计算增加成本数额，针对数额考虑是否有必要更改，数额较大时由相应决策层决定是否变
更。应有严格的图纸和设计变更发放制度，采用规范的变更形式和过程，明确由谁签发，发到什么部门，保证各个部门使用的是当前有效版本，对一些现场临时发生的、确实属于设计变更的情况，必须有书面的确认。例如，国际环境公司施工的室外给排水工程，施工中发生较大变更，仅化粪池型号改变一项造价增加6.4 万元，且多项变更没有任何书面的资料；而合同明确规定仅设计变更造成的造价增加予以结算，因此双方产生了较大分歧。
⑥不仅注意甲方负责的设计图纸质量，对乙方的设计更要严格把关，尤其是成本方面，防止乙方设计施工同时承包的情况下，人为提高设计标准，加大成本，或采用不合理方案造成浪费。如地面园林承包商园林装饰设计公司在深化设计中，在抗压要求不是很高的小区园路、特色铺地等的砼垫层一律采用C25或C30砼，当预算部工程师询问施工单位为什么不采用C10砼时，乙方有关负责人回答是：“市场不容易买到C10砼”。但我公司设计部门却没人提出异议。要提出优化设计要求，严格审查图纸并必须经甲方签字确认后才可使用。如，美捷佳的图纸乙方自行修改很多，结算时与原设计和现场难以对应。值得强调的是，竣工图作为结算的依据，必须保证其与现场的吻合，乙方提交的竣工图必须经甲方现场管理人员的确认才有效。然而，某项目很多分包工程的竣工图存在与现场不符问题，如基坑支护的图纸是由乙方设计的，其竣工图与施工纪录、隐蔽记录严重不符，不能作为结算依据，给结算造成很大难度。地面园林的竣工图，承包商只是在原设计图上增加对施工单位有利的修改，而对于原图有设计，而现场没有施工的却依然留在图中。但现场有关人员仍然在竣工图上签字，当预算工程师找现场负责人重新核实时，往往才如梦方醒。
某项目采用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，如电缆、开关插座的供应合同价比信息价下浮点数费别为25%和 37%，大大超过总包合同5%的下浮点数。但分包和甲供大大增加了招标和合同管理的工作数量和质量要求，其中有以下几点值得注意。
①对分包工程, 施工内容和范围的界定要十分清晰，避免扯皮，例如消防工程与总包工程埋管的划分；
②详细规定合同价中包含什么内容，诸如水电、措施、垃圾清运、分包配合费、材料保管费等如何计取；
③要明确结算的方式，说明对工程量和价格确认的依据，特别是甲供材的数量（包括损耗率）、单价和相关费用如何记取。如某项目商品砼供货结算中出现如下问题，一是合同签订的不够严密，对砼结算采用的单价和数量规定不明确，甲乙双方从各自立场出发产生了不同理解，且分歧较大，仅采用信息价是按“本月”还是“当月”这一字之差，导致金额相差104万元，结算分歧至今难以消除；其次，对信息价中不包含的特殊标号或用途的砼单价，合同未作规定而供货过程中也未及时确认价格，留有缺口待结算时方作处理，增加扯皮内容。此外，甲方与供货方的结算方式应和甲方与施工方的结算方式相呼应，保证甲方不会因结算方式的差异而蒙受损失，如嘉里行外墙面砖供货合同明确按平方米11才结算，而甲方又确认了与南京三建的外墙面砖结算按约11.17才计，如此带来的差价约3.86万元要由我方承担。
④对乙方的责任和必须完成的内容作具体规定，如必须办理何种手续、证书等，特别是牵涉到某些有特殊规定的专项工程，如停车场管理；
⑤甲方有关管理规定最好于合同一起下发乙方，如付款和结算的申报方式，签证的办理程序，甲供材的领用手续，档案资料的要求等，提高工作效率；
⑥内部管理上，公司各部门对同一合同应采用统一的合同编号，对合同的关联性、有效性进行跟踪管理，保证合同内容的完整性，使合同使用部门明确合同的补充、附件、替代、废止和完结等。若合同由合约部统一编号发放，则其他部门发出的委托书也需到合约部备案，且行政部保留一份原件。某项目合同编号不统一，合约预算、财务、行政各自编号，以致计财部与预算部最终核对结算和付款时，各项成本来源于哪些合同难以核查，需花费较大精力核对两部门所依据合同是否一致。
总之，合同是结算和付款的依据，通过招标选定合作单位是控制成本的重要手段，要尽可能采用招标方式，为我方争取到更多的有利条件；同时，合同条款尽量明确具体，避免扯皮和漏洞，建立合同交底和合同主要内容摘要制度，使各相关部门和人员对合同的理解和执行更为深入和到位；应建立合同管理信息系统，保证合同管理有条不紊。
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项目施工过程中，成本控制的关键环节在于一是控制变更和签证，二是全面记录施工情况。某项目项目这两点均做得不够理想以致产生较多浪费和扯皮问题。
据了解，中海地产在施工阶段的造价增加值控制在10%以内，现场签证数量很少，
这一方面是由于施工前各阶段准备充分、考虑周到，设计质量和深度能达到应有的程度，另一方面，是现场控制意识较强，不轻易发出变更和签证，有严格的变更和签证审查程序。而某项目却有大量的业主通知、设计变更、施工联系单、签证单，据粗略统计，仅总包单位就有业主通知约417份，签证约320份，两个总包单位变更签证部分增加的造
且有关文件的签发缺乏严肃性，例如在5#楼门框施工中发生了先通知乙方施工、再打掉、又补上并为此给施工单位签证的事情；各类单据内容之中更是存在许许多多不严谨的地方，造成很多漏洞和损失。例如，钻孔桩施工阶段，因我公司无法提供正常的施工用电，施工单位自行发电，但在签证发电机台班时，现场未征求预算人员的意见，只是估计地签署了376个台班，实际上按定额及其他规定计算，只需要发电机台班153.28个，此部分的差价约为人民币34.80万元，目前作为分歧造价正与乙方洽商。
归纳起来，某项目现场管理，特别是签证管理中存在的问题主要有以下几点： ⑴ 签证或变更发生的原因和责任不交待清楚，结算时重新核实才知道应由某施工单位承担责任和费用，错失甲方反索赔时机；
⑵ 签证的具体部位、内容不明确， 施工方法和过程交待不清影响工程量计算和正确的套价；
⑶ 签证中应画图的没有图，没有详细的尺寸和计算过程，只有一个数量值，签证数量是否正确无法核查；
⑷ 签证数量单位不规范，有车、项等等，难以计价；有些有实物量还签工日，自相矛盾。
⑸ 扣减的和替换原合同或图纸内容乙方往往回避，甲方现场管理人员也没有加以说明，出现重复计价，甲方蒙受不应有的损失。
⑹ 甲方签字含义不清，多为“属实”（不知是情况属实还是数量也属实）、“同意”（有监理提出修改时不知同意谁的意见），更多的是只签姓名，没有任何具体意见。
⑺ 各类施工文件没有系统的编号，预算部不能掌握完整的资料，要乙方不时地补
充资料，降低了工作效率，而且还难保证该资料的真实性。
⑻ 手续不齐全，签字的方式、位置不规范、不盖章，签证单字迹不工整，难以辨认。再加上人员的变动较大，事后即难以判别单据的有效性，也无法核查实情；特别是由外单位审核时，这个问题显得尤为突出。
⑼ 施工单位以施工联系单的形式提出的变更要求或增加造价的施工方案控制不严，而增加了成本，如南京三建聚合物防水的厚度从1厘米增加到5厘米（结算时预算部提出异议没认）、钢筋搭界由两层一搭界改为一层一搭界，使相应部分成本成倍增加。
⑽ 现场缺乏统一协调管理，存在管理上的脱节和漏洞。如消防应急灯发生设计变更后，相应的甲供材数量减少，但没有及时通知供货方，以致供货数量偏多，随后也未及时督促施工单位办理退货，结算时供货方因时间久、包装不完整，不接受退货，又成为一个遗留问题。
⑾ 对现场竣工图的确认不严谨，竣工图不真实反映竣工情况也予以确认，存在太多内容不符、数量不对之处，不再一一赘述。
⑿ 签证办理不及时、或信息不及时反馈到预算部，导致某单位结算完成后，才发现在其他单位签证中有向该单位索赔的事项；
⒀ 在抢工期时，是最容易发生成本增加的，通过事先的计划性可以减少这种情况，但还是难以避免。例如由国际环境公司施工的室外道路为了消防验收，临时又现场委托乙方进行施工、没有合同、没有图纸，现场也没有记录原场地情况、道路具体做法、每层的用料和厚度，全凭事后施工单位申报数量、现场确认，难以理解的是现场人员在确认过之后，又应施工单位的要求重新确认，增加了造价；在室外广场的施工中也存在实际做法不详的问题。
某项目项目管理的不够规范还体现在对现场情况没有真实、清晰和准确的记录，结算中出现大量无证可查的内容和数据。尤其对于隐蔽工程和过程中的情况，不记录清楚则事后无法查对。例如人工挖孔桩施工完毕总包单位进场后，对桩顶实际标高，宝建公司未参与测量，即仅有中建二局、监理公司、我公司现场工程部进行测量的记录表，导致我公司就超浇部分没有充足的依据向宝建公司索赔，此部分的造价约为人民币21.80万元。又如基坑支护结算中出现的主要问题也是乙方的部分施工记录没有甲方和监理单位的签署，隐蔽验收记录中的数量计算错误，而竣工图仍按原设计图，与变更、隐蔽记录和施工记录都对不上，导致结算没有基础依据，难以进行。所以，对此类隐蔽工程必
须确保有效的施工记录和能明确反映施工时间、具体内容和详细工程量的相关资料。 项目管理人员要通过合同交底或自己查阅合同，做到理解和掌握合同的主要内容，一方面自觉执行合同，另一方面监督施工单位的合同执行情况。例如，宝思利面砖供应结算中发现，根据供货合同，结算应以三方（监理单位、施工单位和业主）验收签字和盖章的供货单结算，尤其是施工单位应盖章，才能保证将来我方作为业主能在与施工单位结算中如数扣回多领的材料款。但此结算审核时看到，该材料结算涉及的施工单位中，中建二局和南京三建在所有送货单据上盖了章，广东鹏达部分盖章（两张单据未盖章，总金额￥28106元），其他单位（即华泰公司和园林装饰公司）均未盖章，其中华泰公司签署单据6张，总金额￥223500元；园林装饰签署单据4张，总金额￥71163.6元。而且，同一种材料由多个单位领用时，仅凭签名无法断定是哪家单位，也为结算造成障碍。此外，送货单均未按合同规定由监理签收。建议今后严格按合同要求对送货单进行签署，否则视为送货单无效。或在供货合同签订时规定：以施工单位签名盖章和我方项目负责人签字为准。另外，甲供材供应数量在合同签订时多为暂定量，实际供货数量以订货单或供货通知为准，但结算中发现，订货量与收货量往往不符，反映了供货合同执行过程中管理上的不严密。因此建议供货通知只能由公司一个部门统一发出，避免供货中的盲目性，造成超领过多，产生浪费、加大库存或退货，增加不必要的管理工作量。 总之，施工过程中，不论何种原因，在发出设计变更、业主通知，或签署乙方提交的施工联系单和增加工程签证时，要考虑清楚是否有必要，对成本的影响有多大，通过计算做到心中有数；即使因进度原因不能事前计算变更造价，也应在发生后及时记录和计算，特别是设计变更和业主通知还需确认完成与否，并注意连带引起的甲供材等方面变化。在记录中必须明确发生的原因，明确责任方以便进行相应的索赔，避免甲方承担不合理的责任和费用；在记录中必须交代清楚变更的具体部位和内容，特别是应扣除和替换的材料和工程量，尽量给出简图和计算公式而不是只有一个计算结果；特别不应该发生计算错误、单位错误，或与造价计算规则和规定相违背的单据。变更的计算过程最好有预算人员的参与，对不合理的签证内容，预算部应有权否定，不能作为结算依据。
除了把好签证和变更关外，现场管理人员需按规定方式和要求、做好对施工过程的记录，全面和真实地反映总包、分包、供货单位的履约情况，给予充分的结算依据和资料。通过施工日记、隐蔽记录、验收记录、竣工图等方式，记录施工方是否按图施工（如商品砼结算中出现了图纸上没有的标号）、是否按施工组织设计（尤其是施工机械、施
工方案的采用）施工、是否按进度和质量要求施工；对分包项目，进退场时间要记录准确，施工内容相近、部位交叉或先后交接之处要界定清楚，如某项目总包与分包（南京三建与蓝盾公司的防水工程）、总包之间（后浇带施工）均有界定不清之处；特别注意必须记录交叉费用，并且及时通知有关各施工方和预算部，及时办理业主反索赔，尽量将交叉费用问题在施工过程中消化和解决。即使平时无法解决，结算时预算部因早已掌握情况，心中有数，不会出现漏洞。
总之，由于项目整体发展计划的时间要求，“三边”工程难以避免，前期考虑不周到、准备不充分、设计不完善之处要在施工过程中弥补和完善，因此必须尽快建立有关制度和业务流程，规范变更和签证的过程。
5，
在上述几个阶段中，均存在一个共同的问题，就是资料的管理，它从一个侧面反映了工程管理是否清晰有序。某项目结算中我们深切感受到资料不齐全、内部信息反馈不及时对结算的影响。预算部得到的资料零散，没有完整的、统一的编目，有时还是过时的资料，其有效性难以辨别。特别是现场人员变动较大的情况下，依赖完整的真实的档案资料尤其迫切。由于在项目过程中的成本控制未能及时跟进，大量的业主通知（约417份）、设计变更、签证单（约320份）和施工联系单的内容来不及消化，部门间资料和信息的传递不够及时，使我们的工作始终处于被动局面，加上分包工程未结算就搞总包结算，所有问题在结算中一起解决，难度大且容易出现漏洞。在某项目结算之后发现的遗漏的应扣款（详见下表 ），只能由预算部与计财部配合，尽量在付款时、保固金支付时扣除。
总之，搞好建设过程中的各种技术资料和管理资料，既是建设管理部门的要求，更是办理验收、结算和反索赔的需要， 希望公司和各相关部门予以重视，建立合理的收发流程和清晰的档案记录，规范各类工程文件和资料的形式、内容要求、有效性、传递过程、保管和使用的方法，保证有需求的部门及时掌握完整、有效的各种资料。建议公司借贯标之东风，建立一整套档案资料收集、归档、保管、借阅、销毁的管理程序，确保公司各部门任何场合使用的档案资料均为现行有效的版本，使档案资料真正发挥其作用，这样整个公司的管理水平才能上一个新的层次。
以上是我们对某项目结算和成本控制的粗浅总结和分析，最后谈谈我们对工程造价管理的一些认识。
工程造价管理归根到底就是一句话：合理确定和有效控制。
首先要合理确定工程造价，这是控制的基准和目标，是实现计划管理和目标管理的前提条件，将做了再算改为算了再做，就是强调先有目标事前控制。每个项目的成本目标是由其开发时期的房地产和建筑市场环境，公司的经营方针，项目的定位策略和项目的规划设计标准决定的。要做到合理确定，必须在市场研究和成本分析上下功夫，才能实现事前（没有施工图预算前）合理确定。具体地说，要做好经常性的研究和积累工作，一方面开展房地产市场主流产品总成本、分部分项工程成本、各类分包工程成本、新工艺、新技术、新材料的使用和价格水平的市场调查和研究，掌握市场动态；另一方面积累各类材料单价、分包工程单价和分部分项工程综合单价，各类工程（结构特征、户型特征）的主要材料用量指标和分部分项工程量指标、总体技术经济指标和其中各类费用分布情况，这是目前许多房地产公司已经开展（如中海、万科）和正在为达到成本控制目的而抓紧进行的工作，也是我们今后工作的重点。
其次，有效控制工程造价，必须有一个完整的成本控制过程和完备的成本控制体
系。所谓控制过程，应该是一个由计划、执行、检查和调整构成的反馈系统，而完整的控制过程需包括事前、事中和事后控制，相比某项目的成本控制缺乏计划，前期没有制定成本目标又如何谈得上针对目标执行情况进行的检查和调整，最后只有加强事后控制；成本控制体系，是将各有关部门工作内容中影响成本的因素综合管理起来的制度和规范，用以保障成本控制理念落实到各相关部门，不会在某个方面或环节出现漏洞，不至于像某项目这样将问题遗留到最后，靠预算部的死守硬扣降低成本，特别是当某些本是其他部门的工作，因把关不严影响成本时，如确认的竣工内容不够真实，预算部不得不重新到现场核实和修正，既影响工作效率，又容易产生误会，导致部门间配合不好。今后，我们要将造价管理的着眼点放在控制过程和控制体系的建立和健全上，也就是说，在纵向上，将成本控制的四个步骤（PDCA循环）贯穿于整个项目建设的全过程，并施实在每个阶段和每个成本项目上；在横向上，将分布于各建设结算、各有关部门的成本影响因素综合而系统地管理起来，通过建立规范化的工作制度和流程，加强协作，实现成本的全过程、全方位有效控制；预算部作为成本控制的牵头部门，需要在总成本控制的层面上，在相关部门的作业指导书中，结合某项目的经验提出成本控制点，监督和检查有关部门与成本方面有关的工作实施情况，需要各相关部门的支持与协作，特别是规划设计、工程管理、合同管理和项目管理方面，同时要与公司计财部对接，配合公司的资金计划与使用，保证合同、进度、结算与付款的对应。当发现成本控制方面出现问题或某个环节出现漏洞时，预算部应当有协调和解决的职能。
因此，建议公司尽快建立成本控制体系，从组织机构、控制模式、工程管理、技术手段等方面上保证成本控制的效率与效果，由公司所有有关部门和人员共同围绕成本控制目标开展相关工作，将控制要素渗透到各项设计和施工技术措施之中，特别要建立相应的责任制度和奖罚制度。具体地说，规划设计中心必须对工程的设计图纸的质量负责，对设计的经济合理性和各专业图纸是否能够吻合负责，对设计变更的数量，特别是因设计不合理导致的变更负责，并以具体的成本增加值考核；在现场直接指导施工的人员必须对工程的签证负责，对竣工图的真实性负责，在项目开发前期由公司下达项目部允许的项目签证造价占结算造价的最高比例，并与项目部的业绩考核挂钩；合约部人员必须保证分包工程或物料采购的取费标准、价格水平及付款方式在市场行情中为较低水平，保证合同条款明确无误。预算部人员必须对计算的造价负责，与乙方确认的初步审核造价经公司审计稽核部复审后，差错不允许超过5%，公司应制定相关的规定给予奖励和惩罚。
以上只是我们对今后加强成本控制一些初步想法，预算部已起草了《朗园项目造价控制办法》、《造价文件编审制度》等多个工作制度和业务规范，并期待结合公司ISO9000质量保证体系的贯彻，建立完善的成本控制体系和严密的成本控制程序，实现成本的事前主动控制，从容面对公司多个项目同时开发的需要，以适应公司向引领行业的正规化、专业化房地产公司发展的要求，共同实现做大、做强的目标。
预算部
2003年5月