关于食品企业发展的建议
一、事业目的
服务“三农”，改善“三农”，解决“三农”。在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为全人类食品安全的持续改善做出应有的贡献。
二、公司定位
推行阿米巴经营模式，把每一个分公司或子公司打造成“小而精，小而全，小而美”的阿米巴小集体。集团公司的核心业务就是整合资源、构筑平台、价值分配，完善集团的供应链管理体系，健全食品安全大数据库，建立一个庞大的有机的商业生态系统。利用自身的优势，借助外力整合公司所有的资源，全力以赴打造一个模范样板子公司，待子公司运营成熟之后再向全国其他市场发展其他子公司，最终形成食品加工产业链，即集团公司。
三、产品定位
产品结构持续优化，不断精简，新产品的开发一定要与时俱进。做高端产品，要有质量优势；做低端产品，要有成本优势。高端产品的定位“低碳、环保、营养、健康、时尚”，主要注重消费者的体验和食品安全。低端产品的定位，符合大众需求，具有相当的成本优势。公司发展前期，以低端产品为主，多渠道辐射市场，提高产品影响力，适当做点高端产品，提升品质和品牌，逐渐让高端产品取代低端产品。最终，以高端产品为主，走高端时尚路线。
四、行业前景
随着社会的发展，人们素质的提高，低碳环保健康饮食将成为一种全新的生活方式，而国内人均罐头年消费量仅1.7公斤，美国人均罐头消费量110公斤，由此可见罐头加工行业潜力巨大。此外，我国是一个农业大国，“三农问题”始终牵涉国计民生，也始终是中央一号文件关注的重点，罐头加工行业可以在一定程度上帮助解决“三农问题”，带领农民致富，逐步解决农民收入问题，让当地农民就近就业，解决农民工就业问题。无论是市场潜力，还是低碳环保健康饮食，抑或是“三农问题”的解决，我坚信从事罐头加工行业是一件无比光荣并能造福于人类和子孙后代的事业，前途无量（我们的产品实际上就是调味品罐头）。
五、OEM扩张
目前，经济不景气，互联网泛滥成灾、产能过剩、行业之间的恶性竞争，不建议盲目扩大生产规模，如市场有需要，建议进行OEM扩张。个人认为OEM有几大优势：第一，代工厂是专业生产某一个品种的产品，加工成本和质量控制具有得天独厚的优势；第二，代工厂工人的熟练程度高，有的“老工人”的工效是“新工人”的两到三倍；第三，可以免费学习技术和经验；第四，工厂管理实现“当
地化”，用当地人去管理当地人，避免因文化、饮食等差异带来的隐形成本，OEM很好的回避了这个问题；第五，每个工厂都有它的优势，都掌握了一定的社会资源和关系，合作的工厂越多，掌握的信息和资源越多，越有利于企业未来的资源整合和全面发展。总而言之，OEM是一种风险相对较低的扩张模式。
六、关于企业转型
企业自身要思考：企业目前如何转型。不转型等死，转型找死(主要是不知道怎样转型)。
我们是一个缺乏独立思维能力的民族，容易跟风。当前，企业必须要走有自己特色的路线。
目前造成企业转型的障碍：第一，过去的成功，希望过去的成功可以无限复制。(转型不是转行)过去很多成功要素是低成本扩张(人员、土地、技术)以及可以抢占的市场。但是这个时代已经结束了。抢占市场，已经没有未饱和的市场了。企业成功的关键是研发和创新。传统的思维方式和传统的商业模式。第二，机会主义心理。“风口上的猪都会飞”。不断有人问风口在哪里。如果你把自己讲到猪的水平我和你无话可说。“我发现平台拥挤不堪，但平台上空空如野”。第三，中国企业家群体缺乏个性的群体。中国是个从众的文化。缺少内心世界，或者是外界建立的。追求的是外界的承认而不是自己的成就感。从而使我们在创新方面落后。外界统一的评价体系，就会严重趋同企业家的行为。所以在风口上拥挤不堪，而没有风的地方就没有人。严重制约创新。中国企业家很少说我干这件事“cool”。
七、关于互联网
对于互联网的看法：1、冷淡的漠视到恐慌式的膜拜。2、互联网只是200年间新技术的一项。蒸汽机远远超过互联网，电力，内燃机，电脑，从来没听说过蒸汽机思维、电力思维。国外没有这说法。英文怎么翻译互联网思维？3、互联网是帮助转型的利器不是神器。
所谓互联网思维，一项项对照了下，几乎没有新东西。甚至是有错误的。1、你一定要做到单品海量。不错但片面。互联网有很强的规模经济效应。nothing new。规模经济效应是由成本结构决定的，固定成本比重越大，越强。规模越大成本越低。互联网一旦建立，所以边际成本几乎等于零。但是这不是唯一商业模式。还有一种商业模式：多品微量。因为需求的多样化。2、产品要做到极致。这是错的。是自杀行为。产品的品质要做到成本和效益的平衡点上。越到后边成本上升越快。做到比所有竞争对手好一点点就可以了。3、羊毛出在猪身上。有效但不要神化。早就有了。沃尔玛早就在做了。(供应商)4、平台战略，因为轻资产，不操心。是互联网优势，也不是特有。比如宝洁，雀巢。做的都是平台。5，互联网+。真正的课题：如何开发自己的产品；如何提高效率。线上到线下，互联网+；线下去线上，+互联网。取决于哪个效率高。亚马逊趋势是离开电商，
去干云计算和平台。可能干不过沃尔玛。去年网上销售增长额第一次超过亚马逊。亚马逊20%来自于非主营，平台和云计算。收益率高。简单的、不大需要体验的商品，适合上线。亚马逊和沃尔玛，两者长期共存，在各自优势领域超过对方。
八、关于学习
建议向稻盛和夫、任正非、董明珠、朴槿惠等企业家、政治家学习！学习他们治理企业或国家的理念、模式和哲学。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。用正确的哲学观去经营企业，推行精细化管理，构建田间到餐桌的食品安全链，打造我们公司特有的管理模式和企业文化。
关于食品企业发展的建议
一、事业目的
服务“三农”，改善“三农”，解决“三农”。在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为全人类食品安全的持续改善做出应有的贡献。
二、公司定位
推行阿米巴经营模式，把每一个分公司或子公司打造成“小而精，小而全，小而美”的阿米巴小集体。集团公司的核心业务就是整合资源、构筑平台、价值分配，完善集团的供应链管理体系，健全食品安全大数据库，建立一个庞大的有机的商业生态系统。利用自身的优势，借助外力整合公司所有的资源，全力以赴打造一个模范样板子公司，待子公司运营成熟之后再向全国其他市场发展其他子公司，最终形成食品加工产业链，即集团公司。
三、产品定位
产品结构持续优化，不断精简，新产品的开发一定要与时俱进。做高端产品，要有质量优势；做低端产品，要有成本优势。高端产品的定位“低碳、环保、营养、健康、时尚”，主要注重消费者的体验和食品安全。低端产品的定位，符合大众需求，具有相当的成本优势。公司发展前期，以低端产品为主，多渠道辐射市场，提高产品影响力，适当做点高端产品，提升品质和品牌，逐渐让高端产品取代低端产品。最终，以高端产品为主，走高端时尚路线。
四、行业前景
随着社会的发展，人们素质的提高，低碳环保健康饮食将成为一种全新的生活方式，而国内人均罐头年消费量仅1.7公斤，美国人均罐头消费量110公斤，由此可见罐头加工行业潜力巨大。此外，我国是一个农业大国，“三农问题”始终牵涉国计民生，也始终是中央一号文件关注的重点，罐头加工行业可以在一定程度上帮助解决“三农问题”，带领农民致富，逐步解决农民收入问题，让当地农民就近就业，解决农民工就业问题。无论是市场潜力，还是低碳环保健康饮食，抑或是“三农问题”的解决，我坚信从事罐头加工行业是一件无比光荣并能造福于人类和子孙后代的事业，前途无量（我们的产品实际上就是调味品罐头）。
五、OEM扩张
目前，经济不景气，互联网泛滥成灾、产能过剩、行业之间的恶性竞争，不建议盲目扩大生产规模，如市场有需要，建议进行OEM扩张。个人认为OEM有几大优势：第一，代工厂是专业生产某一个品种的产品，加工成本和质量控制具有得天独厚的优势；第二，代工厂工人的熟练程度高，有的“老工人”的工效是“新工人”的两到三倍；第三，可以免费学习技术和经验；第四，工厂管理实现“当
地化”，用当地人去管理当地人，避免因文化、饮食等差异带来的隐形成本，OEM很好的回避了这个问题；第五，每个工厂都有它的优势，都掌握了一定的社会资源和关系，合作的工厂越多，掌握的信息和资源越多，越有利于企业未来的资源整合和全面发展。总而言之，OEM是一种风险相对较低的扩张模式。
六、关于企业转型
企业自身要思考：企业目前如何转型。不转型等死，转型找死(主要是不知道怎样转型)。
我们是一个缺乏独立思维能力的民族，容易跟风。当前，企业必须要走有自己特色的路线。
目前造成企业转型的障碍：第一，过去的成功，希望过去的成功可以无限复制。(转型不是转行)过去很多成功要素是低成本扩张(人员、土地、技术)以及可以抢占的市场。但是这个时代已经结束了。抢占市场，已经没有未饱和的市场了。企业成功的关键是研发和创新。传统的思维方式和传统的商业模式。第二，机会主义心理。“风口上的猪都会飞”。不断有人问风口在哪里。如果你把自己讲到猪的水平我和你无话可说。“我发现平台拥挤不堪，但平台上空空如野”。第三，中国企业家群体缺乏个性的群体。中国是个从众的文化。缺少内心世界，或者是外界建立的。追求的是外界的承认而不是自己的成就感。从而使我们在创新方面落后。外界统一的评价体系，就会严重趋同企业家的行为。所以在风口上拥挤不堪，而没有风的地方就没有人。严重制约创新。中国企业家很少说我干这件事“cool”。
七、关于互联网
对于互联网的看法：1、冷淡的漠视到恐慌式的膜拜。2、互联网只是200年间新技术的一项。蒸汽机远远超过互联网，电力，内燃机，电脑，从来没听说过蒸汽机思维、电力思维。国外没有这说法。英文怎么翻译互联网思维？3、互联网是帮助转型的利器不是神器。
所谓互联网思维，一项项对照了下，几乎没有新东西。甚至是有错误的。1、你一定要做到单品海量。不错但片面。互联网有很强的规模经济效应。nothing new。规模经济效应是由成本结构决定的，固定成本比重越大，越强。规模越大成本越低。互联网一旦建立，所以边际成本几乎等于零。但是这不是唯一商业模式。还有一种商业模式：多品微量。因为需求的多样化。2、产品要做到极致。这是错的。是自杀行为。产品的品质要做到成本和效益的平衡点上。越到后边成本上升越快。做到比所有竞争对手好一点点就可以了。3、羊毛出在猪身上。有效但不要神化。早就有了。沃尔玛早就在做了。(供应商)4、平台战略，因为轻资产，不操心。是互联网优势，也不是特有。比如宝洁，雀巢。做的都是平台。5，互联网+。真正的课题：如何开发自己的产品；如何提高效率。线上到线下，互联网+；线下去线上，+互联网。取决于哪个效率高。亚马逊趋势是离开电商，
去干云计算和平台。可能干不过沃尔玛。去年网上销售增长额第一次超过亚马逊。亚马逊20%来自于非主营，平台和云计算。收益率高。简单的、不大需要体验的商品，适合上线。亚马逊和沃尔玛，两者长期共存，在各自优势领域超过对方。
八、关于学习
建议向稻盛和夫、任正非、董明珠、朴槿惠等企业家、政治家学习！学习他们治理企业或国家的理念、模式和哲学。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。用正确的哲学观去经营企业，推行精细化管理，构建田间到餐桌的食品安全链，打造我们公司特有的管理模式和企业文化。