作者：崔小春
中小学校长 2008年08期
最近，参观了几所学校，主要是学习这些名校在管理上的一些成功经验，其中有两所学校给我们留下了极深的印象，因为这两所学校分别代表了两种较为典型的管理范式。
在A校参观时，校长室的墙上挂着一张学校管理流程示意图，该图由上向下，逐渐变宽变粗，呈“金字塔”状。它由若干层组成，每一层由或多或少的方框组成，上下层的方框之间用线连接。在“金字塔”的顶端，只有一个方框，方框内写的是“支部书记、校长”；第二层共有三个方框，框内分别写的是“副校长(德育)、副校长(教学)、副校长(后勤)”；分管德育的副校长下层连接的是少先大队部，分管教学的副校长对应的是教导处、教科室，分管后勤的副校长对应的是总务处，这是第三层；第四层是级部教研组；第五层是学科，比如中级部教研组下层就是语文、数学、英语、音美、体卫等学科。
校长详细给我们介绍了学校在管理上的一些做法，他说学校一周的各项工作都是在上周五下午的全体班子成员例会上研究定下来，然后在星期一下午教师集中学习时统一布置，涉及到哪个部门的工作就由分管副校长牵头负责，落实到相关科室、相关人员完成。分管副校长负责考核工作完成情况，校长负总责，分管校长是第一责任人。通过多年的实践，他们认为这种分头负责、分层管理、逐层落实、逐级考核的管理模式的益处是确保事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量和效益。
而在B校参观时，我们看到的是另一种风格的管理模式。学校把班级分成三个管理“模块”一、二年级为低级部，三、四年级为中级部，五、六年级为高级部。每个级部由一名教导处主任、语文学科负责人、数学学科负责人、英语学科负责人、技常科负责人，共5人组成级部管理核心。教导处的分管主任负总责，学科负责人对本学科管理负主要责任。学校赋予级部管理层比较充分的权力，除了学校的正常性工作以及学校组织的活动外，级部管理层可以自行组织教学活动、教研活动、学生活动。而且，级部管理层拥有对本级部所有教师的考核权，学校的月考核津贴由级部管理层负责考核发放。学校年终的评优评先，学校根据对级部各项工作的考核情况按一定的比例把名额分配到级部，交由级部管理层组织考核评选，然后上报学校集中考核。校长、副校长有监督权，但不得干涉评选。级部管理层对本级部任课教师有优先招聘权。校长说，把管理重心下移以后，减少了管理层级，缩短了管理时间；管理的权力重心就在管理范围的内部，有利于提高管理质量和管理效率；而且管理层有权有责，既有外界的监督又有自主的管理空间，有利于调动其工作热情。
A校的管理模式是“金字塔式”管理，B校是“扁平式”管理，两者相互比照，对我们的管理思想很有启发。
1、“校长意志”PK“集体智慧”
“金字塔式”管理的思想流向是自上而下的，逐层贯彻，逐层执行，下一级对上一级负责，上一级对下一级考核。时间长了，自上而下的管理流向会让校长不由自主地产生“塔尖”意识，权力集中，最终导致校长的意志成为学校的办学思想、办学目标、办学行为。
A校校长在给我们介绍时举了一个例子。他说学校以前经常发生课间学生撞伤、碰伤事件，为了减少课间偶发事件的发生，他借鉴了兄弟学校的做法，要求任课教师下课以后要和学生一起活动，并且明确分管教学的副校长具体负责这项工作，由教导处负责考核，与任课教师的月考核津贴挂钩。果然，情况大有好转。
“老师课间与学生一起活动”这是A校校长的意志，由于他位于权力的“塔尖”，在教师会上一宣布，就成了全体教师的意志，而且大家必须不折不扣地执行。否则，扣钱没商量。这样的做法肯定有其不合理性。如果一个和学生一起活动的老师还有下一节课，他怎么准备？一个班那么多学生，一个老师怎么照应？除非用一根绳子把学生拴成一串跟在老师后边。那为什么这么不合理的做法大家反而执行得这么认真？这是因为校长站在“塔尖”，他手上握着“考核”的大棒。
而扁平式管理就不同了，他让更多人的智慧变成了学校群体智慧。他让“每一个层次都在思考”。他变“金字塔”管理的那种“一人意志众人执行”为“集体的事情大家想点子”。
由于管理重心下移，管理核心就来自于管理内部，组织中的每一个人既是“管理员”又是“战斗员”，做到了管理层与被管理层的“无缝焊接”、“浑然一体”，所以管理层很清楚，哪些方面必须一丝不苟，哪些方面可以模棱两可，缺啥补啥，了然于胸。自己拥有管理的权力空间，同时又有上层和被管理群体的监督，有权有责有监督。这样，管理核心既有积极工作的热情，又有不断创新的欲望，也有充分发挥潜能的土壤。因为被管理者与管理层之间的距离几乎为零，他们可以对自己所在团队的工作直言不讳地发表意见，对工作中的不足大胆谏言，因为被管理者自身也是管理者。如此，管理效果自是不言而喻了。
B校校长在给我们介绍时说，有一次一个老师想在年终评个优秀班主任，于是托了熟人找关系。这一年，他正好在这个级部蹲点。他认真学习了级部优秀班主任评选细则后，告诉这位老师，在评选过程中，他这个校长只有一票的权利，但他有监督的权力，如果因为评选不公正他落选了，他这个校长一定会主持公道。结果，这位老师没被评上优秀班主任。事后，这位老师告诉几个要好的同事说，评优评先找校长也没有用，只有用工作成绩说话。B校长说：“我有监督的权力，但我无权干涉，我的意志不能代表全体的意志。否则，我失去的是一个级部。”这件事在学校传开后，各个级部的管理层工作信心更足了，对工作的思路思考得更加认真了，操作也更加规范了。
2、“人人有职”PK“人人有责”
从“金字塔式”管理结构流程图可以看出，每个层级都有相应的分工。比如，分管教学的副校长要对教学工作负总责，他要对校长负责，教导主任具体抓教学工作，要对分管副校长负责，这种表面上的“人人有职”、“人人有责”，反而变成了“人人无职”、“人人无责”。虽然副校长对教学工作负总责，但他执行的是校长的意志，教学工作出了问题，对上，他可以质询校长的工作思路是否对路；对下，他可以问责具体抓教学工作的教导主任。他这一级的责任也就不大了。教导主任也可依此类推，最终的责任全都落到一线的教师身上，然后教师又转嫁到学生身上。于是就“人人无责”了。
“扁平式”管理的特点是“职”、“责”一体化，我对我的“职”负“责”。比如，中级部的语文学科负责人又是中级部语文教师，他找不到替自己的“职”推卸“责任”的理由，这门学科的教学质量不好，他这个学科负责人就有责任。B校校长在介绍的时候说，级部学科的负责人为了提高本学科的教学质量，经常召集任课教师集体备课，商议策略，开展教学研究，学科竞赛，单项竞赛等活动。由于这些活动对自己任教的学科有利，大家都群策群力，协调一致，根本不需要哪个分管校长去提醒，去要求，去批评。老师们反而担心的是大家想出的办法报上去，学校能不能早点批准。
“金字塔式”管理模式的工作动力是等别人来布置，应对上一级的考核，这会养成被动工作的思想。“扁平式”管理倡导的是“我的工作我做主”，“我思故我在”，“我行故我在”，这是主动工作的作风。综观现在的学校管理，“金字塔式”管理模式还很有市场份额。本文把“金字塔式”管理和“扁平式”管理放在一块说事，只能涉及一点皮毛，未能评析全貌，但希望能抛砖引玉，提醒更多的管理者审视自己的管理思想。
作者介绍：崔小春，江苏省东台市三仓镇小学副校长。
作者：崔小春
中小学校长 2008年08期
最近，参观了几所学校，主要是学习这些名校在管理上的一些成功经验，其中有两所学校给我们留下了极深的印象，因为这两所学校分别代表了两种较为典型的管理范式。
在A校参观时，校长室的墙上挂着一张学校管理流程示意图，该图由上向下，逐渐变宽变粗，呈“金字塔”状。它由若干层组成，每一层由或多或少的方框组成，上下层的方框之间用线连接。在“金字塔”的顶端，只有一个方框，方框内写的是“支部书记、校长”；第二层共有三个方框，框内分别写的是“副校长(德育)、副校长(教学)、副校长(后勤)”；分管德育的副校长下层连接的是少先大队部，分管教学的副校长对应的是教导处、教科室，分管后勤的副校长对应的是总务处，这是第三层；第四层是级部教研组；第五层是学科，比如中级部教研组下层就是语文、数学、英语、音美、体卫等学科。
校长详细给我们介绍了学校在管理上的一些做法，他说学校一周的各项工作都是在上周五下午的全体班子成员例会上研究定下来，然后在星期一下午教师集中学习时统一布置，涉及到哪个部门的工作就由分管副校长牵头负责，落实到相关科室、相关人员完成。分管副校长负责考核工作完成情况，校长负总责，分管校长是第一责任人。通过多年的实践，他们认为这种分头负责、分层管理、逐层落实、逐级考核的管理模式的益处是确保事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量和效益。
而在B校参观时，我们看到的是另一种风格的管理模式。学校把班级分成三个管理“模块”一、二年级为低级部，三、四年级为中级部，五、六年级为高级部。每个级部由一名教导处主任、语文学科负责人、数学学科负责人、英语学科负责人、技常科负责人，共5人组成级部管理核心。教导处的分管主任负总责，学科负责人对本学科管理负主要责任。学校赋予级部管理层比较充分的权力，除了学校的正常性工作以及学校组织的活动外，级部管理层可以自行组织教学活动、教研活动、学生活动。而且，级部管理层拥有对本级部所有教师的考核权，学校的月考核津贴由级部管理层负责考核发放。学校年终的评优评先，学校根据对级部各项工作的考核情况按一定的比例把名额分配到级部，交由级部管理层组织考核评选，然后上报学校集中考核。校长、副校长有监督权，但不得干涉评选。级部管理层对本级部任课教师有优先招聘权。校长说，把管理重心下移以后，减少了管理层级，缩短了管理时间；管理的权力重心就在管理范围的内部，有利于提高管理质量和管理效率；而且管理层有权有责，既有外界的监督又有自主的管理空间，有利于调动其工作热情。
A校的管理模式是“金字塔式”管理，B校是“扁平式”管理，两者相互比照，对我们的管理思想很有启发。
1、“校长意志”PK“集体智慧”
“金字塔式”管理的思想流向是自上而下的，逐层贯彻，逐层执行，下一级对上一级负责，上一级对下一级考核。时间长了，自上而下的管理流向会让校长不由自主地产生“塔尖”意识，权力集中，最终导致校长的意志成为学校的办学思想、办学目标、办学行为。
A校校长在给我们介绍时举了一个例子。他说学校以前经常发生课间学生撞伤、碰伤事件，为了减少课间偶发事件的发生，他借鉴了兄弟学校的做法，要求任课教师下课以后要和学生一起活动，并且明确分管教学的副校长具体负责这项工作，由教导处负责考核，与任课教师的月考核津贴挂钩。果然，情况大有好转。
“老师课间与学生一起活动”这是A校校长的意志，由于他位于权力的“塔尖”，在教师会上一宣布，就成了全体教师的意志，而且大家必须不折不扣地执行。否则，扣钱没商量。这样的做法肯定有其不合理性。如果一个和学生一起活动的老师还有下一节课，他怎么准备？一个班那么多学生，一个老师怎么照应？除非用一根绳子把学生拴成一串跟在老师后边。那为什么这么不合理的做法大家反而执行得这么认真？这是因为校长站在“塔尖”，他手上握着“考核”的大棒。
而扁平式管理就不同了，他让更多人的智慧变成了学校群体智慧。他让“每一个层次都在思考”。他变“金字塔”管理的那种“一人意志众人执行”为“集体的事情大家想点子”。
由于管理重心下移，管理核心就来自于管理内部，组织中的每一个人既是“管理员”又是“战斗员”，做到了管理层与被管理层的“无缝焊接”、“浑然一体”，所以管理层很清楚，哪些方面必须一丝不苟，哪些方面可以模棱两可，缺啥补啥，了然于胸。自己拥有管理的权力空间，同时又有上层和被管理群体的监督，有权有责有监督。这样，管理核心既有积极工作的热情，又有不断创新的欲望，也有充分发挥潜能的土壤。因为被管理者与管理层之间的距离几乎为零，他们可以对自己所在团队的工作直言不讳地发表意见，对工作中的不足大胆谏言，因为被管理者自身也是管理者。如此，管理效果自是不言而喻了。
B校校长在给我们介绍时说，有一次一个老师想在年终评个优秀班主任，于是托了熟人找关系。这一年，他正好在这个级部蹲点。他认真学习了级部优秀班主任评选细则后，告诉这位老师，在评选过程中，他这个校长只有一票的权利，但他有监督的权力，如果因为评选不公正他落选了，他这个校长一定会主持公道。结果，这位老师没被评上优秀班主任。事后，这位老师告诉几个要好的同事说，评优评先找校长也没有用，只有用工作成绩说话。B校长说：“我有监督的权力，但我无权干涉，我的意志不能代表全体的意志。否则，我失去的是一个级部。”这件事在学校传开后，各个级部的管理层工作信心更足了，对工作的思路思考得更加认真了，操作也更加规范了。
2、“人人有职”PK“人人有责”
从“金字塔式”管理结构流程图可以看出，每个层级都有相应的分工。比如，分管教学的副校长要对教学工作负总责，他要对校长负责，教导主任具体抓教学工作，要对分管副校长负责，这种表面上的“人人有职”、“人人有责”，反而变成了“人人无职”、“人人无责”。虽然副校长对教学工作负总责，但他执行的是校长的意志，教学工作出了问题，对上，他可以质询校长的工作思路是否对路；对下，他可以问责具体抓教学工作的教导主任。他这一级的责任也就不大了。教导主任也可依此类推，最终的责任全都落到一线的教师身上，然后教师又转嫁到学生身上。于是就“人人无责”了。
“扁平式”管理的特点是“职”、“责”一体化，我对我的“职”负“责”。比如，中级部的语文学科负责人又是中级部语文教师，他找不到替自己的“职”推卸“责任”的理由，这门学科的教学质量不好，他这个学科负责人就有责任。B校校长在介绍的时候说，级部学科的负责人为了提高本学科的教学质量，经常召集任课教师集体备课，商议策略，开展教学研究，学科竞赛，单项竞赛等活动。由于这些活动对自己任教的学科有利，大家都群策群力，协调一致，根本不需要哪个分管校长去提醒，去要求，去批评。老师们反而担心的是大家想出的办法报上去，学校能不能早点批准。
“金字塔式”管理模式的工作动力是等别人来布置，应对上一级的考核，这会养成被动工作的思想。“扁平式”管理倡导的是“我的工作我做主”，“我思故我在”，“我行故我在”，这是主动工作的作风。综观现在的学校管理，“金字塔式”管理模式还很有市场份额。本文把“金字塔式”管理和“扁平式”管理放在一块说事，只能涉及一点皮毛，未能评析全貌，但希望能抛砖引玉，提醒更多的管理者审视自己的管理思想。
作者介绍：崔小春，江苏省东台市三仓镇小学副校长。