福特汽车的企业流程重组
背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。
原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。此时必须进行业务流程重组。
做法：
重组前流程：
Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门； Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部；
Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。
定单
重组后流程：
Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库； Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款；
效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 分析：重组前福特付款部门员工500余人。当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作
环节，带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
启示：
1.流程重组本质上是要借助IT系统的协同性和集成性乃至数据共享优势，梳理和优化不增值的过程；
2.因为IT系统的智能性，重组一旦成功裁员就不可避免。如果说机器是工人的替代品，那么说，IT系统、ERP系统则是公司中间管理执行层的替代品；
3.但是该流程重组过程并不是适用于所有企业。比如“无发票”制度在中国目前还无法实现。
4.流程重组大胆地挑战了传统原则： 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款；福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
现代餐厅的流程重组：收款旧原则：先吃饭，后收款；收款新原则：先收款，后吃饭。餐厅收款采用新原则，坏账率就马上减低到0%，客流却不会受什么影响。
流程重组对无论大企业还是小企业都意义重大。
福特汽车的企业流程重组
背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。
原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。此时必须进行业务流程重组。
做法：
重组前流程：
Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门； Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部；
Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。
定单
重组后流程：
Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库； Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款；
效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 分析：重组前福特付款部门员工500余人。当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作
环节，带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
启示：
1.流程重组本质上是要借助IT系统的协同性和集成性乃至数据共享优势，梳理和优化不增值的过程；
2.因为IT系统的智能性，重组一旦成功裁员就不可避免。如果说机器是工人的替代品，那么说，IT系统、ERP系统则是公司中间管理执行层的替代品；
3.但是该流程重组过程并不是适用于所有企业。比如“无发票”制度在中国目前还无法实现。
4.流程重组大胆地挑战了传统原则： 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款；福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
现代餐厅的流程重组：收款旧原则：先吃饭，后收款；收款新原则：先收款，后吃饭。餐厅收款采用新原则，坏账率就马上减低到0%，客流却不会受什么影响。
流程重组对无论大企业还是小企业都意义重大。