稻盛和夫的经营之道
行政0801 0820200120
摘要：稻盛和夫是日本著名的企业家，是日本中小企业家的良师益友，也是21世纪日本经营哲学的传道士。本文通过对稻盛和夫企业经营中企业的价值、员工、成本的管理等几方面探讨，归纳了稻盛和夫的企业经营哲学及其价值。 关键词：稻盛和夫 企业 经营哲学
稻盛和夫，当代日本著名的企业家，被尊为“平成经营之圣”。1959年，他创立了京瓷株式会社，1993年又创立了第二电电株式会社（即第二电信电话公司，KDDI）。在短短的三十余年之际，他一手创办了两家“世界500强”公司，其营业收益率远远超过三菱、日立、索尼等日本的其他知名公司。就是在日本泡沫经济崩溃之时，京瓷和第二电电仍旧保持着良好的发展势头。
稻盛和夫的成功得益于他独到的经营管理之道，不仅在于基本经济驾驭之道，还在于构筑公司的软实力，形成公司特有的人文关怀。
一、成本是企业的生命线
“把销售额增加到最大，把经费压缩到最小”，这是稻盛和夫经营十二条中的第五条。营利是企业赖以存在的条件，如何使得利润最大化是每个经营者的必修之课。纯利润=销售量×单价－货物成本－营业费用，当许多经营者都在千方百计的在提高销售量方面费劲心思时，稻盛则把目光瞄到了成本上来，“既然价格是市场决定的，我们只有尽力降低成本”[1]。最小经营原则成为了稻盛和夫独树一帜的管理学思想。
在京瓷，稻盛和夫绝对不会轻易购买新的设备。只要旧的机器还符合生产标准，就要物到其用。“在没有接到订单时就准备好生产设备，只能造成浪费，有了订单在买设备才最有效率”[2]。除了固定成本，稻盛和夫对原料成本的控制也十分苛刻。他说，“只要有其他公司的原料价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”。为了强化员工的成本意识，稻盛采取了“阿米巴经营”方式，即在公司组织一个个十人左右的小团体，自主地解决工厂中所发生的问题。这种小团体从企业基层开始讨论和研究如何改进产品的质量，如何缩减产品的成本。从整个日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。而如今京瓷已经有3000多个“阿米巴小组”，每个小组都严格控制着原料采购费、设备折旧费、工作消耗费以及筛选掉次品。公司的要求就是让每一个员工都在为降低成
本，提高单位时间内的附加值而工作。
二、员工是企业的血液
西方经营者认为，效率是企业存在的根本，企业精益求精就必须不断地筛选优秀人才，“把每部门业绩排名最后的10辞退”[3]成为了GE和杰克·韦尔奇的人力资源管理标准。而京瓷和稻盛的做法恰恰相反，哪怕是在经济危机之下，也不裁汰一名员工，员工的终身雇佣制成为了这个东方企业管理的一大特色。在萧条时期，由于人员普遍过剩，就安排多余员工进入总务处，修剪花木，打扫卫生，等到萧条期一过再回到生产线上。这样不仅能增强员工的安全感和归属感，更能增强危机中企业的凝聚力。
早在1979年春天，京瓷成立二十周年之际，公司就招待员工的全家去旅行，这在当时的日本是前所未有的。1984年，稻盛又把自己17亿日元的股份赠给1.2万名员工，使得绝大多数的员工成为了公司的股东。把员工当做自己的朋友看待，“以心为本”，京瓷的活力真正的在员工这一流动的热血中体现了出来。当其他的企业还保留着严格的家族制度，雇佣双方相互猜忌之时，还有一些企业仍旧在严格的官僚体制泥淖中举步维艰时，京瓷公司已经成为了一个人性化的现代企业。
三、企业的价值
企业是什么，对于许多人来说，企业的定义就是一个营利的机构。可以说这是一个妥当的定位。但是对于稻盛和夫来说，答案截然相反。他所领导的京瓷集团的经营理念是，“在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社会发展做出贡献”。把公司的目标和价值定位于社会，把营利定位成公司存在的副产品，以服务的完善自动获取利润。这种完全背离一个正常企业价值标准的行为习惯恰恰成为了日后京瓷发展壮大的基石。
一个仅仅以营利为目的的企业最终也许仅仅提供给社会一般甚至拙劣的产品而最终失去客户的青睐；一个承诺为社会提供满意服务和产品的公司最终将一如既往的赚钱和分得市场的一杯羹；而一个以社会发展为己任的公司最终将成为那个时代的缩影，推动人类社会的发展，而营利或许真的只是一种副产品而已。稻盛和夫在创办DDI之时，就反复问自己一个问题，“（建立第二电电公司）就是那么干净清白的吗，你的动机中有没有私心”[4]。放弃了私心，以朴素的“爱人”思想成就了企业的成功，也实现了企业的价值。当许多西方企业在研究垄断、寡头模式之时，东方式的管理给了很好的启迪，那就是企业的自律。
四、结语：稻盛和夫的经营哲学
现代经济社会中，“经济人”的思想早已深入人心，多数的企业都是以营利作为自己存在的价值标准。而稻盛和夫走了截然相反的道路，“利他主义”成为
了稻盛经营哲学的核心。创办DDI为的就是向国民提供更为廉价的通讯费用，创办“盛和塾”为的是培养年轻一代经营者。“善有善报”，在这种朴素的佛学思想中，稻盛其实潜在地完成了他的投资，正是由于17亿日元的无偿奉献，换得了公司员工的忠诚度；正是由于在DDI创立之初的种种让步，换得了索尼、三菱公司对他的回报，从而使得后来的DDI一帆风顺。正如稻盛一直所说的，“利他 主义”是一门大智慧，“老是想着‘我’，就会把自己封闭在窄小的世界里。相反,如果脱离了‘自我’,世界观、宇宙观都会自然地发生变化。我感到摆脱自我,实际上能看到对自己有利的东西；拘泥于自我，结果就会看不到世界的真实面貌。”[5]
当许多企业还在蝇营狗苟，挖空心思赚取不义之财时，他们无疑在进行着一笔负投资，对社会的欺诈能换回民众的回报？许多企业以环境的污染来换取利润的增长，以企业一己之私却要整个社会为其买单。一些商业垄断企业，凭借这垄断地位，高额定价，为所欲为，一旦垄断的局面打破，还妄想有多少忠实的客户。一些煤油企业，以员工生命的风险，高强度的劳动，国有资产的变卖换取自身的巨额利润——讽刺的是，种种的管理不善，不思转变生产方式，丑闻不断的也是这些企业——能在今后的市场化竞争中脱颖而出？
稻盛和夫的经营思想值得很多企业反思。
【参考文献】
[1]钟放：稻盛和夫的经营哲学[M].商务印书馆 (2007.8) :第46页
[2]钟放：稻盛和夫的经营哲学[M].商务印书馆 (2007.8) :第45页
[3][美]杰克〃韦尔奇 约翰〃拜恩：杰克〃韦尔奇自传[M] 中信出版社(2009.3):第132页
[4]袁小哲：DDI的成功与稻盛和夫的经营秘诀[J]. 日本学论坛(2008.12) 第59页
[5]刘荣：平成经营之圣——稻盛和夫[J]. 日本学刊（2002.2）第71页
稻盛和夫的经营之道
行政0801 0820200120
摘要：稻盛和夫是日本著名的企业家，是日本中小企业家的良师益友，也是21世纪日本经营哲学的传道士。本文通过对稻盛和夫企业经营中企业的价值、员工、成本的管理等几方面探讨，归纳了稻盛和夫的企业经营哲学及其价值。 关键词：稻盛和夫 企业 经营哲学
稻盛和夫，当代日本著名的企业家，被尊为“平成经营之圣”。1959年，他创立了京瓷株式会社，1993年又创立了第二电电株式会社（即第二电信电话公司，KDDI）。在短短的三十余年之际，他一手创办了两家“世界500强”公司，其营业收益率远远超过三菱、日立、索尼等日本的其他知名公司。就是在日本泡沫经济崩溃之时，京瓷和第二电电仍旧保持着良好的发展势头。
稻盛和夫的成功得益于他独到的经营管理之道，不仅在于基本经济驾驭之道，还在于构筑公司的软实力，形成公司特有的人文关怀。
一、成本是企业的生命线
“把销售额增加到最大，把经费压缩到最小”，这是稻盛和夫经营十二条中的第五条。营利是企业赖以存在的条件，如何使得利润最大化是每个经营者的必修之课。纯利润=销售量×单价－货物成本－营业费用，当许多经营者都在千方百计的在提高销售量方面费劲心思时，稻盛则把目光瞄到了成本上来，“既然价格是市场决定的，我们只有尽力降低成本”[1]。最小经营原则成为了稻盛和夫独树一帜的管理学思想。
在京瓷，稻盛和夫绝对不会轻易购买新的设备。只要旧的机器还符合生产标准，就要物到其用。“在没有接到订单时就准备好生产设备，只能造成浪费，有了订单在买设备才最有效率”[2]。除了固定成本，稻盛和夫对原料成本的控制也十分苛刻。他说，“只要有其他公司的原料价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”。为了强化员工的成本意识，稻盛采取了“阿米巴经营”方式，即在公司组织一个个十人左右的小团体，自主地解决工厂中所发生的问题。这种小团体从企业基层开始讨论和研究如何改进产品的质量，如何缩减产品的成本。从整个日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。而如今京瓷已经有3000多个“阿米巴小组”，每个小组都严格控制着原料采购费、设备折旧费、工作消耗费以及筛选掉次品。公司的要求就是让每一个员工都在为降低成
本，提高单位时间内的附加值而工作。
二、员工是企业的血液
西方经营者认为，效率是企业存在的根本，企业精益求精就必须不断地筛选优秀人才，“把每部门业绩排名最后的10辞退”[3]成为了GE和杰克·韦尔奇的人力资源管理标准。而京瓷和稻盛的做法恰恰相反，哪怕是在经济危机之下，也不裁汰一名员工，员工的终身雇佣制成为了这个东方企业管理的一大特色。在萧条时期，由于人员普遍过剩，就安排多余员工进入总务处，修剪花木，打扫卫生，等到萧条期一过再回到生产线上。这样不仅能增强员工的安全感和归属感，更能增强危机中企业的凝聚力。
早在1979年春天，京瓷成立二十周年之际，公司就招待员工的全家去旅行，这在当时的日本是前所未有的。1984年，稻盛又把自己17亿日元的股份赠给1.2万名员工，使得绝大多数的员工成为了公司的股东。把员工当做自己的朋友看待，“以心为本”，京瓷的活力真正的在员工这一流动的热血中体现了出来。当其他的企业还保留着严格的家族制度，雇佣双方相互猜忌之时，还有一些企业仍旧在严格的官僚体制泥淖中举步维艰时，京瓷公司已经成为了一个人性化的现代企业。
三、企业的价值
企业是什么，对于许多人来说，企业的定义就是一个营利的机构。可以说这是一个妥当的定位。但是对于稻盛和夫来说，答案截然相反。他所领导的京瓷集团的经营理念是，“在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社会发展做出贡献”。把公司的目标和价值定位于社会，把营利定位成公司存在的副产品，以服务的完善自动获取利润。这种完全背离一个正常企业价值标准的行为习惯恰恰成为了日后京瓷发展壮大的基石。
一个仅仅以营利为目的的企业最终也许仅仅提供给社会一般甚至拙劣的产品而最终失去客户的青睐；一个承诺为社会提供满意服务和产品的公司最终将一如既往的赚钱和分得市场的一杯羹；而一个以社会发展为己任的公司最终将成为那个时代的缩影，推动人类社会的发展，而营利或许真的只是一种副产品而已。稻盛和夫在创办DDI之时，就反复问自己一个问题，“（建立第二电电公司）就是那么干净清白的吗，你的动机中有没有私心”[4]。放弃了私心，以朴素的“爱人”思想成就了企业的成功，也实现了企业的价值。当许多西方企业在研究垄断、寡头模式之时，东方式的管理给了很好的启迪，那就是企业的自律。
四、结语：稻盛和夫的经营哲学
现代经济社会中，“经济人”的思想早已深入人心，多数的企业都是以营利作为自己存在的价值标准。而稻盛和夫走了截然相反的道路，“利他主义”成为
了稻盛经营哲学的核心。创办DDI为的就是向国民提供更为廉价的通讯费用，创办“盛和塾”为的是培养年轻一代经营者。“善有善报”，在这种朴素的佛学思想中，稻盛其实潜在地完成了他的投资，正是由于17亿日元的无偿奉献，换得了公司员工的忠诚度；正是由于在DDI创立之初的种种让步，换得了索尼、三菱公司对他的回报，从而使得后来的DDI一帆风顺。正如稻盛一直所说的，“利他 主义”是一门大智慧，“老是想着‘我’，就会把自己封闭在窄小的世界里。相反,如果脱离了‘自我’,世界观、宇宙观都会自然地发生变化。我感到摆脱自我,实际上能看到对自己有利的东西；拘泥于自我，结果就会看不到世界的真实面貌。”[5]
当许多企业还在蝇营狗苟，挖空心思赚取不义之财时，他们无疑在进行着一笔负投资，对社会的欺诈能换回民众的回报？许多企业以环境的污染来换取利润的增长，以企业一己之私却要整个社会为其买单。一些商业垄断企业，凭借这垄断地位，高额定价，为所欲为，一旦垄断的局面打破，还妄想有多少忠实的客户。一些煤油企业，以员工生命的风险，高强度的劳动，国有资产的变卖换取自身的巨额利润——讽刺的是，种种的管理不善，不思转变生产方式，丑闻不断的也是这些企业——能在今后的市场化竞争中脱颖而出？
稻盛和夫的经营思想值得很多企业反思。
【参考文献】
[1]钟放：稻盛和夫的经营哲学[M].商务印书馆 (2007.8) :第46页
[2]钟放：稻盛和夫的经营哲学[M].商务印书馆 (2007.8) :第45页
[3][美]杰克〃韦尔奇 约翰〃拜恩：杰克〃韦尔奇自传[M] 中信出版社(2009.3):第132页
[4]袁小哲：DDI的成功与稻盛和夫的经营秘诀[J]. 日本学论坛(2008.12) 第59页
[5]刘荣：平成经营之圣——稻盛和夫[J]. 日本学刊（2002.2）第71页