余世维成功经理人讲座笔记

余世维成功经理人讲座笔记

·职业经理人的九大误区： 职业经理人的九大误区：

1、 永远不要说“我以为” 这是辩解 、 永远不要说“我以为” 这是辩解；生活中有表现和辩解两者，我们常常要表现。 ， 作为一个主管，要勇于承担责任，不要有任何辩解。孩子也要从小担负责任，跌倒了自己站 起来。不要给任何人传递问题麻烦，问题到我这里结束。美国人和日本人有个共同特点，很 少请教主管：美国人想自己试试；日本人除非万不得已，一般不找上司。中国人总是觉得没 有人找自己，自己就那么不重要了。 2、 无法启发工作人员 、 无法启发工作人员。中国的人力资源部门主管，选人、用人、栽培等。手下有 70% 的提高靠主管，人力资源只是做基层的培训。训练干部独立。负责人而且成功的经理，出去 一整天，公司都能够有条不紊地正常运转，那么管理才是成功的。 （同样的道理，总监一天 不在场，下面的监理人员都能够按部就班地工作，这说明监理的流程是有效的，人员是负责 的）事情如果真正能够做好，晚上是不需要开手机的。启发是随时、随地、随人的教育。 3、 只强调结果，不强调思想 、 只强调结果，不强调思想。想法 触动 行为 习惯，中间牵涉到文化。从生活习惯 中体会。如守时等习惯。如果员工一直都没有任何思想上的改进，主管要检讨，因为你没有 教他。 4、 在公司内部形成对立 ，只有“我们” 。以 AUDIS 空调和三菱空调售 、 在公司内部形成对立。没有“他们” 后服务人员的服务态度为例。负责任是最重要的。 “这是我们的错” 。一个人错了就是整个集 体错了。 5、 一视同仁的管理方式 、 一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一扇门。每个人的特点不一样，相应的方法 也不同。 先进的国家和成熟的公司用的都是法律来进行管理。 中国人的统治应该是开明而专 制的。 6、 忘了公司的命脉：利润 、 忘了公司的命脉：利润。国家用钱补贴青岛啤酒收购了 46 家酒厂。青岛啤酒自己 做瓶盖是不经济的，分工才能专业。 7、 只见问题，不看目标 、 只见问题，不看目标。命相学上说性格左右命运、气度影响格局。主管要注意紧盯 目标。总统死了都有人干。埋头干活时，要时刻看目标。做最重要和最紧急的事情。问题＝ 机会。有了问题就有切入点。凡是你忘记或者想不到的事情，你的敌人会帮你想起。 8、 不当主管，只做哥们 、 不当主管，只做哥们。美国的俱乐部分军官、士官、士兵三种。和部属在一起，永 远是公事。 （录像第 2 片结束）在一个公司里，作为主管不要坏了规矩。主管如果纵容部属， 这

个部属到后面就会变得无法管教。尊严，不管公司和个人都以有尊严为自豪，体现在各个 方面：公司的门面、制服、留影、行为标准。公司应该有一定的标准，让每个员工都有尊严。 标准是一种制约，一种品质、一种尊严。以日本一家生产布匹的厂家为例。友情、恩惠、尊 严要区别对待。帮助你成长的人就是你的敌人。 9、 纵容能力不足的人 、 纵容能力不足的人。管理不等于谁的爱最多。做人不要做事，做事不要做人。如果 中国能够以法家为主，中国未来会不得了。韩非子：一个主管只会压制自己，那叫怕事；一 个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。日本的文官体系，如金字 塔结构。主管应该压制部属、纠正部属、节省部属。要求体系建立完整的制度。北洋舰队指 挥官是个陆上军官。眼中只有超级巨星。团队里没有人是英雄、没有人是偶像，每个人都是 英雄、偶像。效率落伍了，现在强调的是效果。长龙航空公司招收空姐的标准只要专科生， 不用本科生。麦当劳没有店长，其成功靠所有的员工。明星不感恩、不合群、不妥协。要栽 培普通人。 （录像第 3 片结束，总结）

第 4 片开始内容（第 10 分钟） ： 我坚信经理人应迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、 我坚信经理人应迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署 文件以外，什么都不做。 来自美国管理文摘） （来自美国管理文摘 文件以外，什么都不做。 来自美国管理文摘） （ 做事要有原则：1、重要而且紧急；2、很重要不紧急；3、不重要很紧急；4、不重要 做事要有原则 不紧急； （重要：影响深远；紧急：需立刻处理） 举例：IBM 放走 billgais 做事：1、有效果、有效率； 做事 2、有效果、没效率； 你的上司怎么看你： 你的上司怎么看你： 1、 主动报告你的工作进度－让上司知道； 2、 对上司的询问，有问必答，而且清楚－让上司放心；上司问话时，部属应站起来回 答。 3、 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语－让上司轻松； 4、 接收批评，不犯二次过错－让上司省事。第一次是不知道，第二次是不小心，第三 次是故意。教育女儿吃饭：不吃饭就饿一餐，等下餐再吃。教育女儿不要丢三落四，再重要 的东西第三次也不帮忙拿。 5、 不忙的时候主动帮助他人－让上司有效。 （刚开讲第 4 片结束） 6、 毫无怨言地接受任务－让上司圆满。 7、 对自己的业务，主动提出改善计划－让上司进步。 服从老板六大守则： 服从老板六大守则： 内部可能有不同的意见，但是到了外面就只有一种

声音。中国人在场内一片安静，在 场外斗，外国人正好相反。在超越老板前，向老板学习直至一模一样。在超越老板之前，我 建议你先服从他。 1、 老板绝对不会有错； 2、 如果发现老板有错，一定是我看错； 3、 如果我没有看错，一定是因为我的错才害老板犯错； 4、 如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错； 5、 如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 6、 总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会有错。 上面是个笑话，这样写主要是大家体会对老板的支持程度。只有自己的上司提升了，自 己才有提升的机会。 建立新传统： 建立新传统： 要成为又快、又好、又省的竞争者，要做到：提高客户满意程度的同时，降低生产周期 和成本。肯得基和麦当劳、可可可乐与百事可乐之间的白热化竞争。差异是由顾客决定的。 在质量、价格方面的竞争到了无以复加的程度时，最后的竞争其实就是服务的差异。比如酒 店的服务，怎么让客人最满意？ 客户的抱怨，会抱怨的客户是好客户，回头的机会是 65％。 （第 5 片结束） 日本丰田公司以各种方法节约成本， 供货商送货甚至不进仓库。 安全库存是一个借口。 实行 0 库存计划。公司各个部门有相同的理念、相同的语言、相同的文化，这样公司才能够 成为一个强大的团体。比如欧盟各成员国就是这样。而亚洲各国因为文化、经济、科技发展 程度的差异，一直都无法形成类似欧盟的联盟。强生公司针对有可能致人死亡的药品，全球 回收、负责客户的医疗费用，为此赢得客户的更高满意度和忠诚度。

*建立新传统： 建立新传统： 建立新传统 以前的做法 现在的做法 1、以内部为导向 顾客导向 2、以职务为重心 衔接断层 3、管理阶层主导 员工参与 IBM－忧虑的巨人：书中谈到 IBM 的三大危机： －忧虑的巨人： 的三大危机： 1、 主管天天都在开会； 2、 对任何危机反应迟钝； 3、 忘了顾客是谁。 大企业的毛病：肥胖、行动迟缓、永远饥饿。公司大了就容易出现断层， 大企业的毛病：肥胖、行动迟缓、永远饥饿。公司大了就容易出现断层，人与人之间 就失去了联系。平行的部门之间的沟通变得困难和无效率。 就失去了联系。平行的部门之间的沟通变得困难和无效率。 外部人看一个公司，是把公司所有的员工都看为一个整体。举例安徽邮电局到 ABB 公 司拿开关的事情。就算是公司的门卫、接线生、接待员、普通职员，外界总是把他们看为是 某个公司整体中的一部分。 有效的会议最多只有两个小时。让开会更有效率的做法： 时间安排制） 有效的会议最多只有两个小时。让开会

更有效率的做法： 4:2:4 时间安排制） （ 1、 开会要有结果； 2、 会议结果的执行要有负责人； 3、 主席话不要太多； 4、 开会要有一定的程序； 5、 开会人员不要都参加，必须和必要的人要注意区分； 项目经理（ ：公司最难的是水平沟通 项目经理（project manager） 公司最难的是水平沟通。 ） 公司最难的是水平沟通。 ： 1、 年纪及阅历； 2、 背景及文化； A 部门经理 B 部门经理

甲 乙 丙 丁 甲与丙的沟通：甲－A－B－丙，任何事情如果按照这种模式沟通，首先导致信息的扭 曲、其次是效率低下、还有是资源的浪费。 正确的做法是：A 带着甲找 B，让 B 把丙一起找来，甲与丙进行沟通。当然事先 A 要找 老总获得授权，以防止 B 推脱。

团队精神： 团队精神： IBM 东京事件：IBM 东京公司发年终奖时因为有些人有，有些人没有，因此导致员工全 体提出辞职，最后以年终奖平分了事。 （第 6 集结束） IBM 总厂事件： IBM 总裁陪同王储到工厂参观， 因为没有佩戴铭牌， 被迎宾小姐拒绝了， 最后在佩戴之后才得以进入。 本位主义－自上而下的沟通是错误的，现在的新观念是水平沟通、联系。职位越高的人 越容易破坏公司的制度和规矩，而且其带来的负面影响也远比普通员工来得严重。 介绍了团队的组织结构，成米字型，总经理类似于球队教练的角色。 团队的几个要求： 团队的几个要求： 1、 思考；

2、 自主； 3、 合作； 物流： 物流：商品与物流之间是血液和血管的关系。 应该实行自下而上的会议模式，否则领导一定基调，下面的人一般都只是附和。上层看 不出问题所在，同时会后的执行力度会大打折扣。

群体迷思： 群体迷思：少数服从多数，其实，往往可能少数是对的，而多数是错的。 群体偏移： （第 7 集结束） 群体偏移：一群人在一起讨论问题，容易被挑拨而走极端。 共振现象： 主管用人喜欢用自己喜欢的人， 也就是相同出身、 同样背景、 同样教育的人。 共振现象： 举例：王安要把美国的电脑事业传给自己的儿子，导致事业的失败。 妥协问题： 妥协问题：桌子不能又圆又方。一件事情不可能让所有的人满意，必要时应果断决策。 所有的人说你是好人，那是有问题的。 *运用团队参与的力量 运用团队参与的力量 1、部门内部型 2、解决问题型团队 3、跨越水平沟通团队 4、自我督导型团队 企业裁员只是解决问题的手段，并不是目的，真正的目的是解决其中存在的问题，改善 企业的体制。

余世维成功经理人讲座笔记

·职业经理人的九大误区： 职业经理人的九大误区：

1、 永远不要说“我以为” 这是辩解 、 永远不要说“我以为” 这是辩解；生活中有表现和辩解两者，我们常常要表现。 ， 作为一个主管，要勇于承担责任，不要有任何辩解。孩子也要从小担负责任，跌倒了自己站 起来。不要给任何人传递问题麻烦，问题到我这里结束。美国人和日本人有个共同特点，很 少请教主管：美国人想自己试试；日本人除非万不得已，一般不找上司。中国人总是觉得没 有人找自己，自己就那么不重要了。 2、 无法启发工作人员 、 无法启发工作人员。中国的人力资源部门主管，选人、用人、栽培等。手下有 70% 的提高靠主管，人力资源只是做基层的培训。训练干部独立。负责人而且成功的经理，出去 一整天，公司都能够有条不紊地正常运转，那么管理才是成功的。 （同样的道理，总监一天 不在场，下面的监理人员都能够按部就班地工作，这说明监理的流程是有效的，人员是负责 的）事情如果真正能够做好，晚上是不需要开手机的。启发是随时、随地、随人的教育。 3、 只强调结果，不强调思想 、 只强调结果，不强调思想。想法 触动 行为 习惯，中间牵涉到文化。从生活习惯 中体会。如守时等习惯。如果员工一直都没有任何思想上的改进，主管要检讨，因为你没有 教他。 4、 在公司内部形成对立 ，只有“我们” 。以 AUDIS 空调和三菱空调售 、 在公司内部形成对立。没有“他们” 后服务人员的服务态度为例。负责任是最重要的。 “这是我们的错” 。一个人错了就是整个集 体错了。 5、 一视同仁的管理方式 、 一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一扇门。每个人的特点不一样，相应的方法 也不同。 先进的国家和成熟的公司用的都是法律来进行管理。 中国人的统治应该是开明而专 制的。 6、 忘了公司的命脉：利润 、 忘了公司的命脉：利润。国家用钱补贴青岛啤酒收购了 46 家酒厂。青岛啤酒自己 做瓶盖是不经济的，分工才能专业。 7、 只见问题，不看目标 、 只见问题，不看目标。命相学上说性格左右命运、气度影响格局。主管要注意紧盯 目标。总统死了都有人干。埋头干活时，要时刻看目标。做最重要和最紧急的事情。问题＝ 机会。有了问题就有切入点。凡是你忘记或者想不到的事情，你的敌人会帮你想起。 8、 不当主管，只做哥们 、 不当主管，只做哥们。美国的俱乐部分军官、士官、士兵三种。和部属在一起，永 远是公事。 （录像第 2 片结束）在一个公司里，作为主管不要坏了规矩。主管如果纵容部属， 这

个部属到后面就会变得无法管教。尊严，不管公司和个人都以有尊严为自豪，体现在各个 方面：公司的门面、制服、留影、行为标准。公司应该有一定的标准，让每个员工都有尊严。 标准是一种制约，一种品质、一种尊严。以日本一家生产布匹的厂家为例。友情、恩惠、尊 严要区别对待。帮助你成长的人就是你的敌人。 9、 纵容能力不足的人 、 纵容能力不足的人。管理不等于谁的爱最多。做人不要做事，做事不要做人。如果 中国能够以法家为主，中国未来会不得了。韩非子：一个主管只会压制自己，那叫怕事；一 个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。日本的文官体系，如金字 塔结构。主管应该压制部属、纠正部属、节省部属。要求体系建立完整的制度。北洋舰队指 挥官是个陆上军官。眼中只有超级巨星。团队里没有人是英雄、没有人是偶像，每个人都是 英雄、偶像。效率落伍了，现在强调的是效果。长龙航空公司招收空姐的标准只要专科生， 不用本科生。麦当劳没有店长，其成功靠所有的员工。明星不感恩、不合群、不妥协。要栽 培普通人。 （录像第 3 片结束，总结）

第 4 片开始内容（第 10 分钟） ： 我坚信经理人应迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、 我坚信经理人应迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署 文件以外，什么都不做。 来自美国管理文摘） （来自美国管理文摘 文件以外，什么都不做。 来自美国管理文摘） （ 做事要有原则：1、重要而且紧急；2、很重要不紧急；3、不重要很紧急；4、不重要 做事要有原则 不紧急； （重要：影响深远；紧急：需立刻处理） 举例：IBM 放走 billgais 做事：1、有效果、有效率； 做事 2、有效果、没效率； 你的上司怎么看你： 你的上司怎么看你： 1、 主动报告你的工作进度－让上司知道； 2、 对上司的询问，有问必答，而且清楚－让上司放心；上司问话时，部属应站起来回 答。 3、 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语－让上司轻松； 4、 接收批评，不犯二次过错－让上司省事。第一次是不知道，第二次是不小心，第三 次是故意。教育女儿吃饭：不吃饭就饿一餐，等下餐再吃。教育女儿不要丢三落四，再重要 的东西第三次也不帮忙拿。 5、 不忙的时候主动帮助他人－让上司有效。 （刚开讲第 4 片结束） 6、 毫无怨言地接受任务－让上司圆满。 7、 对自己的业务，主动提出改善计划－让上司进步。 服从老板六大守则： 服从老板六大守则： 内部可能有不同的意见，但是到了外面就只有一种

声音。中国人在场内一片安静，在 场外斗，外国人正好相反。在超越老板前，向老板学习直至一模一样。在超越老板之前，我 建议你先服从他。 1、 老板绝对不会有错； 2、 如果发现老板有错，一定是我看错； 3、 如果我没有看错，一定是因为我的错才害老板犯错； 4、 如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错； 5、 如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 6、 总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会有错。 上面是个笑话，这样写主要是大家体会对老板的支持程度。只有自己的上司提升了，自 己才有提升的机会。 建立新传统： 建立新传统： 要成为又快、又好、又省的竞争者，要做到：提高客户满意程度的同时，降低生产周期 和成本。肯得基和麦当劳、可可可乐与百事可乐之间的白热化竞争。差异是由顾客决定的。 在质量、价格方面的竞争到了无以复加的程度时，最后的竞争其实就是服务的差异。比如酒 店的服务，怎么让客人最满意？ 客户的抱怨，会抱怨的客户是好客户，回头的机会是 65％。 （第 5 片结束） 日本丰田公司以各种方法节约成本， 供货商送货甚至不进仓库。 安全库存是一个借口。 实行 0 库存计划。公司各个部门有相同的理念、相同的语言、相同的文化，这样公司才能够 成为一个强大的团体。比如欧盟各成员国就是这样。而亚洲各国因为文化、经济、科技发展 程度的差异，一直都无法形成类似欧盟的联盟。强生公司针对有可能致人死亡的药品，全球 回收、负责客户的医疗费用，为此赢得客户的更高满意度和忠诚度。

*建立新传统： 建立新传统： 建立新传统 以前的做法 现在的做法 1、以内部为导向 顾客导向 2、以职务为重心 衔接断层 3、管理阶层主导 员工参与 IBM－忧虑的巨人：书中谈到 IBM 的三大危机： －忧虑的巨人： 的三大危机： 1、 主管天天都在开会； 2、 对任何危机反应迟钝； 3、 忘了顾客是谁。 大企业的毛病：肥胖、行动迟缓、永远饥饿。公司大了就容易出现断层， 大企业的毛病：肥胖、行动迟缓、永远饥饿。公司大了就容易出现断层，人与人之间 就失去了联系。平行的部门之间的沟通变得困难和无效率。 就失去了联系。平行的部门之间的沟通变得困难和无效率。 外部人看一个公司，是把公司所有的员工都看为一个整体。举例安徽邮电局到 ABB 公 司拿开关的事情。就算是公司的门卫、接线生、接待员、普通职员，外界总是把他们看为是 某个公司整体中的一部分。 有效的会议最多只有两个小时。让开会更有效率的做法： 时间安排制） 有效的会议最多只有两个小时。让开会

更有效率的做法： 4:2:4 时间安排制） （ 1、 开会要有结果； 2、 会议结果的执行要有负责人； 3、 主席话不要太多； 4、 开会要有一定的程序； 5、 开会人员不要都参加，必须和必要的人要注意区分； 项目经理（ ：公司最难的是水平沟通 项目经理（project manager） 公司最难的是水平沟通。 ） 公司最难的是水平沟通。 ： 1、 年纪及阅历； 2、 背景及文化； A 部门经理 B 部门经理

甲 乙 丙 丁 甲与丙的沟通：甲－A－B－丙，任何事情如果按照这种模式沟通，首先导致信息的扭 曲、其次是效率低下、还有是资源的浪费。 正确的做法是：A 带着甲找 B，让 B 把丙一起找来，甲与丙进行沟通。当然事先 A 要找 老总获得授权，以防止 B 推脱。

团队精神： 团队精神： IBM 东京事件：IBM 东京公司发年终奖时因为有些人有，有些人没有，因此导致员工全 体提出辞职，最后以年终奖平分了事。 （第 6 集结束） IBM 总厂事件： IBM 总裁陪同王储到工厂参观， 因为没有佩戴铭牌， 被迎宾小姐拒绝了， 最后在佩戴之后才得以进入。 本位主义－自上而下的沟通是错误的，现在的新观念是水平沟通、联系。职位越高的人 越容易破坏公司的制度和规矩，而且其带来的负面影响也远比普通员工来得严重。 介绍了团队的组织结构，成米字型，总经理类似于球队教练的角色。 团队的几个要求： 团队的几个要求： 1、 思考；

2、 自主； 3、 合作； 物流： 物流：商品与物流之间是血液和血管的关系。 应该实行自下而上的会议模式，否则领导一定基调，下面的人一般都只是附和。上层看 不出问题所在，同时会后的执行力度会大打折扣。

群体迷思： 群体迷思：少数服从多数，其实，往往可能少数是对的，而多数是错的。 群体偏移： （第 7 集结束） 群体偏移：一群人在一起讨论问题，容易被挑拨而走极端。 共振现象： 主管用人喜欢用自己喜欢的人， 也就是相同出身、 同样背景、 同样教育的人。 共振现象： 举例：王安要把美国的电脑事业传给自己的儿子，导致事业的失败。 妥协问题： 妥协问题：桌子不能又圆又方。一件事情不可能让所有的人满意，必要时应果断决策。 所有的人说你是好人，那是有问题的。 *运用团队参与的力量 运用团队参与的力量 1、部门内部型 2、解决问题型团队 3、跨越水平沟通团队 4、自我督导型团队 企业裁员只是解决问题的手段，并不是目的，真正的目的是解决其中存在的问题，改善 企业的体制。