工程计划管理制度
第一章 工程计划的编制
1 总则
1.1 为加强项目的计划管理，确保开发项目能有一个明确、可行、利于管
理的进度计划，要求建立、完善项目计划编制管理体系。
1.2 地产公司总部各部门与项目公司共同负责、协作编制科学高效的计划
书。
1.3 地产公司总部工程管理部是计划编制的业务归口部门，负责牵头组织
或督促项目公司编制相关计划。
1.4 计划内容编制要点
1.4.1 编制计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），
以及各业务之间的衔接关系。
1.4.2 工程进度计划是开发计划的主体内容，其时间安排是制定各阶段、
各专业工程计划的依据，按照总工程进度计划规定的时间阶段（起点和终点），各阶段和专业工程计划要明确本工程关键节点和关键路径。
1.4.3 集团各部门和项目公司应特别重视项目全过程开发工作的计划
性，为整个项目开发进度争取主动协同为开发计划的实现负责。
2 需要编制的计划种类
2.1 项目开发执行计划
2.2 项目计划周报
2.3 项目计划月报
2.4 项目季度/半年总结/年终总结
3 项目开发执行计划
3.1 时间要求：项目全面连续开工前30天内
3.2 责任部门：工程管理部牵头项目公司
3.3 会审部门：工程部、设计部、成本部、销售、行政人事等配合
3.4 上报内容：按执行计划模板进行编制
3.5 流程要求：总裁办发出指令→项目公司组织编制→与对口业务部门确
认（主要工程部、销售总部、设计部等）→定稿会签上报→工程部牵头组织集团各部门会审→主管项目副总裁审批
3.6 编制要点：
3.6.1 依据项目经营分析，并结合项目进度执行情况，由项目公司牵头
组织编制《项目开发执行计划》，并与相关职能部门核对后，提交集团工程管理部，由工程管理部牵头相关部门联合会审后，报分管项目副总裁批准，作为项目公司和集团各部门计划执行的依据。
3.6.2 项目公司须根据批准的《项目开发执行计划》，与集团各部门沟通，
并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、成本、营销、交付等），以保证《项目开发执行计划》的有效执行。
3.6.3 项目开发执行计划中应表达的内容包括（不限于）：
1）包含项目经营与开发建设总体构思的计划编制说明。
2）公司组建、土地（征地、付款、土地证办理等）、资金筹措、商业商务、市场和产品定位、规划设计、报批报建、成本控制、招投标、工程建设、交付进场、验收办证。
3.6.4 每年各项目公司须根据审批的项目开发执行计划在年初拟定本年
度项目开发进度计划，并将年度计划分解为月度计划、周计划。
4 项目计划周报
4.1 时间要求：每周五
4.2 责任部门：项目公司
4.3 上报部门：工程管理部（备案）
4.4 上报内容：拆迁、四证、设计、招标、工程等（详见周报模板）
4.5 流程要求：项目公司编制周报→项目公司工程副总审核→工程管理部
备案→向分管副总裁汇报
4.6 编制要点：
4.6.1 根据项目月进度计划编制周进度计划。周进度计划应包含（如果
有）拆迁拿地、四证办理、设计、招标（包括材料）、工程等影响工期节点的各项工作。
4.6.2 周进度计划的重点是细化各项工作至每天，判断好各项工作计划
情况，做好对上周未完成工作在本周的计划优先性。
4.6.3 周计划项目公司自行检查并报工程管理部备案，所以项目公司要
做好周进度计划的检查对比工作。
5 项目计划月报
5.1 时间要求：每月初2日前
5.2 责任部门：项目公司
5.3 上报部门：工程管理部（考核）
5.4 上报内容：工程计划实施情况
5.5 流程要求：项目公司编制→项目公司工程副总审核→项目公司总经理
审核→工程部牵头组织各职能部门考核→月度考核会及年度奖金考核
5.6 编制要点：
5.6.1 根据项目季度工作计划编制月度工作计划；月计划内要将项目执
行计划在当月的节点计划单独列出来，作为衡量这个计划执行情况的标准。项目公司要对比月计划与项目开发计划的计划情况。
5.6.2 月度计划包含内容（如果有）有拆迁拿地、四证办理、设计、招
标（包括材料）、工程等影响工期节点的各项工作。明确相关责任
部门及解决办法。
5.6.3 月度计划报工程管理部审核并作为各项目公司月度计划考核依
据。
6 项目季度/半年总结/年终总结
6.1 时间要求：每季度首月2日前
6.2 责任部门：项目公司
6.3 审核及责任部门：工程部、行政人事部
6.4 上报内容：计划表、土地统计表、施工统计表（半年总结和年终总结
需报文字总结）
6.5 流程要求：项目公司编制→项目公司领导班子会签→工程部牵头各部
门审核→人事行政部汇总统计→工程副总裁审核→总裁审批
6.6 编制要点：
6.6.1 要对比项目执行计划编制相应计划和总结，并提出相应的补救措
施；各专业工作关键性影响说明，尤其需说明执行计划的各方条件，并需主动提出解决措施。
6.6.2 内容主要是对比项目执行计划的完成情况及对项目执行计划的补
充修改。
6.6.3 相应计划提交总裁办审核审批，作为年终考核的依据。
第二章 工程计划的控制执行
1 总则
1.1 为加强项目的计划管理，确保开发项目能有一个明确、可行、利于管
理的进度计划，要求建立、完善项目计划执行管理体系。
1.2 集团各部门与项目公司共同负责。同时，要求集团各部门与各项目公
司联动共同执行制定的计划，共同完成集团要求的项目计划目标。
1.3 集团工程部作为集团对计划的管理机构，定期对项目的进度情况进行
检查，不定期对项目的进度情况进行临检。
2 控制执行制度
2.1 在工程建设过程中，根据项目开发控制计划和执行计划进行计划控制。
2.2 项目工程副总作为项目部进度计划的执行责任人，负责本公司项目全
面计划管理及与集团工程管理部对接。并在每周5/每月3日前向集团工程部报告当周/上月计划完成情况表，报表须包括计划执行情况、与项目开发执行计划及年度计划对比分析并附含解决措施的计划分析报告，同时报表中应提交下周/下月工作计划。
2.3 项目公司每周需向集团工程部提交能全面真实反映项目现场进度、质
量、安全、材料、劳动力等方面的影像资料，由项目工程副总负责落实。
2.4 项目公司是计划执行和落实的主体，应定期自检项目计划节点完成情
况。
2.4.1 当计划实行发生偏差时，项目公司须及时自身或直接与集团相关
部门协调解决、纠正偏差。
2.4.2 项目公司要采取必要措施和消项清单方式、组织周例会和日例会
等，跟踪落实计划执行情况。
3 控制执行措施
3.1 会议制度
3.1.1 项目进度说明会：在项目开工前，由项目工程副总组织各主要分
包就项目的工期节点进行说明，分析项目的关键节点及应采取的保
证措施。
3.1.2 周例会：项目公司应每周召开工程例会，就本周进度情况进行检
查分析，确定解决措施，确定下周工作计划。并形成会议纪要，报集团工程部备案；
3.1.3 日例会：在工期计划出现拖延时，项目公司应召开日例会，对每
日进度情况进行管理，弥补已拖延的工期。
3.1.4 项目进度专题会：当项目在建设过程中遇到影响项目进度的重大
问题时，由项目工程副总提议，召集集团公司相关部门及其他相关单位人员召开项目专题会，讨论解决相关问题，确保项目顺利开展。
3.2 检查制度
根据项目的进度计划，由项目工程副总牵头，组织项目部相关人员每周对各承包商的管理制度及管理人员、现场劳动力、材料、机械进行检查并分析，确定现场的相关要素是否满足未来进度计划的执行要求。对无法满足进度要求的承包商要确定相关措施，要求相应承包商进行调整。检查结果形成书面问题报集团工程部备案。
4 开发进度计划的调整管理
4.1 在项目开发经营过程中，项目公司发现进度计划中的某一项比原定的
年度进度计划延迟在1一个月以内的，应及时提出调整意见，或提出整改措施确保整体进度能够按时完成，并报集团工程部备案。
4.2 项目开发进度计划中的某一专项进度计划比原进度延迟一个月以上
的，或由于客观原因已确认无法按时完成原定进度计划的，集团相关部门或项目公司应认真分析原因，如需调整进度计划应报集团项目部门进行组织审批：
4.2.1 不影响年度和整体计划的，由集团工程部审批；
4.2.2 可能影响年度和整体计划的，报集团工程部、总裁办批准；
4.2.3 确定无法完成项目执行计划的，由集团工程部、分管副总裁提出
审核意见，报总裁批准。
4.3 集团工程部及项目公司如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成
的，应及时预警，提成解决方案，避免项目进度的延迟。
4.4 为保证开发进度计划的严肃性和延续性，尽管允许延迟一个月以上时
进行计划调整（便于集团动态监控），但集团工程部对项目开发进度计划执行情况的考核，仍然依据最初批准的项目开发计划执行书（由集团经营目标重大调整所引起的进度计划调整除外）。
工程计划管理制度
第一章 工程计划的编制
1 总则
1.1 为加强项目的计划管理，确保开发项目能有一个明确、可行、利于管
理的进度计划，要求建立、完善项目计划编制管理体系。
1.2 地产公司总部各部门与项目公司共同负责、协作编制科学高效的计划
书。
1.3 地产公司总部工程管理部是计划编制的业务归口部门，负责牵头组织
或督促项目公司编制相关计划。
1.4 计划内容编制要点
1.4.1 编制计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），
以及各业务之间的衔接关系。
1.4.2 工程进度计划是开发计划的主体内容，其时间安排是制定各阶段、
各专业工程计划的依据，按照总工程进度计划规定的时间阶段（起点和终点），各阶段和专业工程计划要明确本工程关键节点和关键路径。
1.4.3 集团各部门和项目公司应特别重视项目全过程开发工作的计划
性，为整个项目开发进度争取主动协同为开发计划的实现负责。
2 需要编制的计划种类
2.1 项目开发执行计划
2.2 项目计划周报
2.3 项目计划月报
2.4 项目季度/半年总结/年终总结
3 项目开发执行计划
3.1 时间要求：项目全面连续开工前30天内
3.2 责任部门：工程管理部牵头项目公司
3.3 会审部门：工程部、设计部、成本部、销售、行政人事等配合
3.4 上报内容：按执行计划模板进行编制
3.5 流程要求：总裁办发出指令→项目公司组织编制→与对口业务部门确
认（主要工程部、销售总部、设计部等）→定稿会签上报→工程部牵头组织集团各部门会审→主管项目副总裁审批
3.6 编制要点：
3.6.1 依据项目经营分析，并结合项目进度执行情况，由项目公司牵头
组织编制《项目开发执行计划》，并与相关职能部门核对后，提交集团工程管理部，由工程管理部牵头相关部门联合会审后，报分管项目副总裁批准，作为项目公司和集团各部门计划执行的依据。
3.6.2 项目公司须根据批准的《项目开发执行计划》，与集团各部门沟通，
并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、成本、营销、交付等），以保证《项目开发执行计划》的有效执行。
3.6.3 项目开发执行计划中应表达的内容包括（不限于）：
1）包含项目经营与开发建设总体构思的计划编制说明。
2）公司组建、土地（征地、付款、土地证办理等）、资金筹措、商业商务、市场和产品定位、规划设计、报批报建、成本控制、招投标、工程建设、交付进场、验收办证。
3.6.4 每年各项目公司须根据审批的项目开发执行计划在年初拟定本年
度项目开发进度计划，并将年度计划分解为月度计划、周计划。
4 项目计划周报
4.1 时间要求：每周五
4.2 责任部门：项目公司
4.3 上报部门：工程管理部（备案）
4.4 上报内容：拆迁、四证、设计、招标、工程等（详见周报模板）
4.5 流程要求：项目公司编制周报→项目公司工程副总审核→工程管理部
备案→向分管副总裁汇报
4.6 编制要点：
4.6.1 根据项目月进度计划编制周进度计划。周进度计划应包含（如果
有）拆迁拿地、四证办理、设计、招标（包括材料）、工程等影响工期节点的各项工作。
4.6.2 周进度计划的重点是细化各项工作至每天，判断好各项工作计划
情况，做好对上周未完成工作在本周的计划优先性。
4.6.3 周计划项目公司自行检查并报工程管理部备案，所以项目公司要
做好周进度计划的检查对比工作。
5 项目计划月报
5.1 时间要求：每月初2日前
5.2 责任部门：项目公司
5.3 上报部门：工程管理部（考核）
5.4 上报内容：工程计划实施情况
5.5 流程要求：项目公司编制→项目公司工程副总审核→项目公司总经理
审核→工程部牵头组织各职能部门考核→月度考核会及年度奖金考核
5.6 编制要点：
5.6.1 根据项目季度工作计划编制月度工作计划；月计划内要将项目执
行计划在当月的节点计划单独列出来，作为衡量这个计划执行情况的标准。项目公司要对比月计划与项目开发计划的计划情况。
5.6.2 月度计划包含内容（如果有）有拆迁拿地、四证办理、设计、招
标（包括材料）、工程等影响工期节点的各项工作。明确相关责任
部门及解决办法。
5.6.3 月度计划报工程管理部审核并作为各项目公司月度计划考核依
据。
6 项目季度/半年总结/年终总结
6.1 时间要求：每季度首月2日前
6.2 责任部门：项目公司
6.3 审核及责任部门：工程部、行政人事部
6.4 上报内容：计划表、土地统计表、施工统计表（半年总结和年终总结
需报文字总结）
6.5 流程要求：项目公司编制→项目公司领导班子会签→工程部牵头各部
门审核→人事行政部汇总统计→工程副总裁审核→总裁审批
6.6 编制要点：
6.6.1 要对比项目执行计划编制相应计划和总结，并提出相应的补救措
施；各专业工作关键性影响说明，尤其需说明执行计划的各方条件，并需主动提出解决措施。
6.6.2 内容主要是对比项目执行计划的完成情况及对项目执行计划的补
充修改。
6.6.3 相应计划提交总裁办审核审批，作为年终考核的依据。
第二章 工程计划的控制执行
1 总则
1.1 为加强项目的计划管理，确保开发项目能有一个明确、可行、利于管
理的进度计划，要求建立、完善项目计划执行管理体系。
1.2 集团各部门与项目公司共同负责。同时，要求集团各部门与各项目公
司联动共同执行制定的计划，共同完成集团要求的项目计划目标。
1.3 集团工程部作为集团对计划的管理机构，定期对项目的进度情况进行
检查，不定期对项目的进度情况进行临检。
2 控制执行制度
2.1 在工程建设过程中，根据项目开发控制计划和执行计划进行计划控制。
2.2 项目工程副总作为项目部进度计划的执行责任人，负责本公司项目全
面计划管理及与集团工程管理部对接。并在每周5/每月3日前向集团工程部报告当周/上月计划完成情况表，报表须包括计划执行情况、与项目开发执行计划及年度计划对比分析并附含解决措施的计划分析报告，同时报表中应提交下周/下月工作计划。
2.3 项目公司每周需向集团工程部提交能全面真实反映项目现场进度、质
量、安全、材料、劳动力等方面的影像资料，由项目工程副总负责落实。
2.4 项目公司是计划执行和落实的主体，应定期自检项目计划节点完成情
况。
2.4.1 当计划实行发生偏差时，项目公司须及时自身或直接与集团相关
部门协调解决、纠正偏差。
2.4.2 项目公司要采取必要措施和消项清单方式、组织周例会和日例会
等，跟踪落实计划执行情况。
3 控制执行措施
3.1 会议制度
3.1.1 项目进度说明会：在项目开工前，由项目工程副总组织各主要分
包就项目的工期节点进行说明，分析项目的关键节点及应采取的保
证措施。
3.1.2 周例会：项目公司应每周召开工程例会，就本周进度情况进行检
查分析，确定解决措施，确定下周工作计划。并形成会议纪要，报集团工程部备案；
3.1.3 日例会：在工期计划出现拖延时，项目公司应召开日例会，对每
日进度情况进行管理，弥补已拖延的工期。
3.1.4 项目进度专题会：当项目在建设过程中遇到影响项目进度的重大
问题时，由项目工程副总提议，召集集团公司相关部门及其他相关单位人员召开项目专题会，讨论解决相关问题，确保项目顺利开展。
3.2 检查制度
根据项目的进度计划，由项目工程副总牵头，组织项目部相关人员每周对各承包商的管理制度及管理人员、现场劳动力、材料、机械进行检查并分析，确定现场的相关要素是否满足未来进度计划的执行要求。对无法满足进度要求的承包商要确定相关措施，要求相应承包商进行调整。检查结果形成书面问题报集团工程部备案。
4 开发进度计划的调整管理
4.1 在项目开发经营过程中，项目公司发现进度计划中的某一项比原定的
年度进度计划延迟在1一个月以内的，应及时提出调整意见，或提出整改措施确保整体进度能够按时完成，并报集团工程部备案。
4.2 项目开发进度计划中的某一专项进度计划比原进度延迟一个月以上
的，或由于客观原因已确认无法按时完成原定进度计划的，集团相关部门或项目公司应认真分析原因，如需调整进度计划应报集团项目部门进行组织审批：
4.2.1 不影响年度和整体计划的，由集团工程部审批；
4.2.2 可能影响年度和整体计划的，报集团工程部、总裁办批准；
4.2.3 确定无法完成项目执行计划的，由集团工程部、分管副总裁提出
审核意见，报总裁批准。
4.3 集团工程部及项目公司如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成
的，应及时预警，提成解决方案，避免项目进度的延迟。
4.4 为保证开发进度计划的严肃性和延续性，尽管允许延迟一个月以上时
进行计划调整（便于集团动态监控），但集团工程部对项目开发进度计划执行情况的考核，仍然依据最初批准的项目开发计划执行书（由集团经营目标重大调整所引起的进度计划调整除外）。