“小企业病”系列之二：家长式管理要不得
中国营销传播网， 2010-10-20， 作者: 刘蒙， 访问人数: 102
大多的中小企业起点都较低，都是以家庭成员或家族成员为最初的创业班底，在发展壮大过程中逐步形成了家族式的企业。其实家族式企业的存在有其合理性和必然性，世界银行的研究发现，《财富》500强企业中有175家为家族企业，美国90％的企业被不同家族所控制，欧洲68％的企业中主要行政人员由操控家族委派，亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23％。这些分属各个产业领域却响当当的名字包括：沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团等等。从众多的现实案例来看，家族式企业并非是产生问题的根源，而家长式管理才是众矢之的，被许多业界人士所诟病。
家长式管理是指企业权力集中于最高领导者手中、以人为管理主体的组织管理方式。这是“小企业病”的主要病症。这也是许多中小企业走不出的泥沼，众多的中小企业因此而陷入发展的困境。
家长式管理的主要特征有：
1.强势领导，弱势团队。由于权力主要集中于最高领导者手中，老板的强势领导，就必然会形成弱势管理团队，从而使团队成员的自主性减弱。团队素质提升的缓慢必将造成公司业务的停滞。这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展的初期也是迫不得已，但一旦企业达到一定规模后，企业的领导人就会出现力不从心的现象。
2.任人唯亲，形成人才进入的壁垒。由于家长式管理的最高领导者的观念所致，将主要的管理职位都交予亲属员工。“不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理”的现象比比皆是。造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。
3.管理决策随意性大，没有形成制度化的管理体制。由于家长式管理只要依靠最高领导者个人直觉、经验和个性，而没有科学合理的组织结构建设和制度建设，所以企业内部形成了人际关系为导向企业文化氛围。主要表现有：
（1）权力的大小取决于老板的信任度和与老板的亲疏程度，从而打乱了公司的正常的管理体制。一些低职位的员工，可能由于是老板的亲属，而不听从上级的管理，而超越自己的权限范围参与许多事情。
（2）项目或任务的进展情况不是根据指令、计划来执行，而是取决于相互之间的面子，以及公司内部各个派系之间的斗争结果。
（3）最终的业绩评价没有制度依据，没有过程考核，而是根据老板好恶来决定。你做的好，但老板不喜欢你，对你的评价依然不高。这样建立的团队可能是一群“哈巴狗”，而那种“能者上，庸者下”的机制完全没有形成。
家长式管理在企业发展初期由于其管理成本低，决策效率高起到了一定的积极作用。但其弊端也是显而易见的，如果企业在发展的关键时期不能突破这样的管理模式，将因此而走向衰落甚至灭亡。据商务部的统计资料显示：中国From EMKT.com.cn内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。
家族式企业要想长远的发展，绝不能固步自封，必须主动地摆脱家长式管理的模式。笔者认为，家族式企业要建立现代家族公司管理体制必须做到以下几点：
1.由个人主观决策型管理体制向制度化管理体制转变。利用统一、透明的制度(规则)来管理企业要比用随机、盲目的个人意志有效得多，既不伤害员工感情，也不影响领导者的权威。建立现代企业管理制度，对家长式管理的企业来说迫在眉睫。
2.建立科学有效的人才任用机制和激励机制。家族式企业必须为员工塑造平等竞争，任人唯贤的发展氛围，使员工能干者“进得来”、会干者“用得上”、实干者“干得好”、肯干者“留得住”。使亲属员工与外部员工之间，“功臣”员工与新员工之间能平等竞争、和谐相处。
3.适当放权。作为企业的最高管理者，要把主要的精力用在战略决策上。海尔CEO张瑞敏曾经说过：“企业领导就是做两件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则；二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。”如果企业最高决策者眉毛胡子一把抓，最终的结果只能是累死或者把企业做死。
4.搞股权多元化。家族企业的股权单一化必然导致单一决策权和经营管理权。企业的规模到了一定程度，可以进行多渠道融资，并可以借鉴蒙牛等知名企业的做法向优秀的员工送股份，使企业的股东组成结构多元化和科学化，进而优化企业的决策权和管理权的分配。
“小企业病”系列之二：家长式管理要不得
中国营销传播网， 2010-10-20， 作者: 刘蒙， 访问人数: 102
大多的中小企业起点都较低，都是以家庭成员或家族成员为最初的创业班底，在发展壮大过程中逐步形成了家族式的企业。其实家族式企业的存在有其合理性和必然性，世界银行的研究发现，《财富》500强企业中有175家为家族企业，美国90％的企业被不同家族所控制，欧洲68％的企业中主要行政人员由操控家族委派，亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23％。这些分属各个产业领域却响当当的名字包括：沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团等等。从众多的现实案例来看，家族式企业并非是产生问题的根源，而家长式管理才是众矢之的，被许多业界人士所诟病。
家长式管理是指企业权力集中于最高领导者手中、以人为管理主体的组织管理方式。这是“小企业病”的主要病症。这也是许多中小企业走不出的泥沼，众多的中小企业因此而陷入发展的困境。
家长式管理的主要特征有：
1.强势领导，弱势团队。由于权力主要集中于最高领导者手中，老板的强势领导，就必然会形成弱势管理团队，从而使团队成员的自主性减弱。团队素质提升的缓慢必将造成公司业务的停滞。这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展的初期也是迫不得已，但一旦企业达到一定规模后，企业的领导人就会出现力不从心的现象。
2.任人唯亲，形成人才进入的壁垒。由于家长式管理的最高领导者的观念所致，将主要的管理职位都交予亲属员工。“不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理”的现象比比皆是。造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。
3.管理决策随意性大，没有形成制度化的管理体制。由于家长式管理只要依靠最高领导者个人直觉、经验和个性，而没有科学合理的组织结构建设和制度建设，所以企业内部形成了人际关系为导向企业文化氛围。主要表现有：
（1）权力的大小取决于老板的信任度和与老板的亲疏程度，从而打乱了公司的正常的管理体制。一些低职位的员工，可能由于是老板的亲属，而不听从上级的管理，而超越自己的权限范围参与许多事情。
（2）项目或任务的进展情况不是根据指令、计划来执行，而是取决于相互之间的面子，以及公司内部各个派系之间的斗争结果。
（3）最终的业绩评价没有制度依据，没有过程考核，而是根据老板好恶来决定。你做的好，但老板不喜欢你，对你的评价依然不高。这样建立的团队可能是一群“哈巴狗”，而那种“能者上，庸者下”的机制完全没有形成。
家长式管理在企业发展初期由于其管理成本低，决策效率高起到了一定的积极作用。但其弊端也是显而易见的，如果企业在发展的关键时期不能突破这样的管理模式，将因此而走向衰落甚至灭亡。据商务部的统计资料显示：中国From EMKT.com.cn内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。
家族式企业要想长远的发展，绝不能固步自封，必须主动地摆脱家长式管理的模式。笔者认为，家族式企业要建立现代家族公司管理体制必须做到以下几点：
1.由个人主观决策型管理体制向制度化管理体制转变。利用统一、透明的制度(规则)来管理企业要比用随机、盲目的个人意志有效得多，既不伤害员工感情，也不影响领导者的权威。建立现代企业管理制度，对家长式管理的企业来说迫在眉睫。
2.建立科学有效的人才任用机制和激励机制。家族式企业必须为员工塑造平等竞争，任人唯贤的发展氛围，使员工能干者“进得来”、会干者“用得上”、实干者“干得好”、肯干者“留得住”。使亲属员工与外部员工之间，“功臣”员工与新员工之间能平等竞争、和谐相处。
3.适当放权。作为企业的最高管理者，要把主要的精力用在战略决策上。海尔CEO张瑞敏曾经说过：“企业领导就是做两件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则；二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。”如果企业最高决策者眉毛胡子一把抓，最终的结果只能是累死或者把企业做死。
4.搞股权多元化。家族企业的股权单一化必然导致单一决策权和经营管理权。企业的规模到了一定程度，可以进行多渠道融资，并可以借鉴蒙牛等知名企业的做法向优秀的员工送股份，使企业的股东组成结构多元化和科学化，进而优化企业的决策权和管理权的分配。