BUSINESS.SOHU.COM 2004年4月27日09:29
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《福布斯》今年4月12日公布的美国最具价值公司品牌排名中，IBM以710亿美元获得第六。该排名以声誉、管理、革新及人力资源为基本评估项目，而在四项因素的独立排行榜中，IBM则成为革新榜和人力资源榜的“双冠王”。2002年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。
郭希文，现任IBM大中华地区人力资源部总监，她已经在“蓝色巨人”工作了20多个年头，作为一个职业经理人，她的“血液”几乎变成纯蓝色的。而每当有人问“在一家公司这么长时间闷不闷？”时，她会由衷地说：“这是一个值得呆一辈子的地方”。
成就自己
IBM对每个员工的每年的考评中第一部分是达成工作目标，第二部分就是发展自己的承诺。郭希文讲，伴随着公司的成长，每个员工也能完成自己的职业生涯，这才是一家公司的魅力。这也许正是员工归属感的由来。
工作至今，郭希文遇到四任人力资源部的老板。“老天非常眷顾我，”她说，“四任不同特点的老板顺序出现在我的职业生涯中指点迷津。”
第一个老板，郭希文称之为“显微镜”。他要求极其严格，提交给他的材料中的每一个数字，他都要拿出计算器自己算一遍。由于老板的苛刻，让处于职业起步阶段的郭希文练就了两个扎实的基本功：一是仔细，“不能让老板挑出错”；二是好文笔，“虽然同一句话，但效果大不一样。”
第二个老板，郭希文称之为“望远镜”。“他是将军型的”，当郭希文准备了一套详细的文案向他汇报，他却发问：“你讲了这么多，到底想说什么？”郭希文这才明白，工作中综合、归纳、提炼的重要性。从他身上，郭希文学会了再重大再复杂的事情也要在报告的第一页提纲挈领，命中要害；在电梯间里的15秒钟谈话，也要能说出个所以然。
第三个老板，郭希文称之为“万花筒”。他总是问“为什么不是这样？”“为什么不是那样？”逼得郭希文不能不习惯从多角度看问题。全面性成为她练就的又一项职业技能。
第四个老板，郭希文称之为“可变焦相机”。他有时候用长焦，站在宏观的大背景下看问题；有时又用短焦，处理问题很微观。在他的培养下，郭希文也养成了“变焦”的习惯。
“幸亏他们是顺次出现的，否则变来变去，我的焦点全都模糊了。”郭希文开玩笑地说。
结合自己的亲身体会，郭希文讲，职业是自己的事情。人的职业生涯就像一列火车，有长长的轨道，对自己要有规划，每到一站都需要装一些东西，只有不断地积累能量，火车才能一直向前开去。
IBM的长板凳计划
2002年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。“杰出的领导成就伟大的公司。”这是IBM全球人力资源副总裁Randy Macdonald访华时说的。IBM的“接班人计划”从全球5000名管理人才中挑选出300人，作为重点培养对象。该计划也被称为长板凳计划。
郭希文透露，IBM的领导人培训大致有4个阶段5个层次。首先是修身养性，训练各种的职业技能。经过这个阶段，人才培养成为专家。她说：“这是做领导人的基础，只有具备了一技之长，做得比别人都好，才能有自信，别人也才能信任你。”
其次是在宽度上拓展。这时IBM经常采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。郭希文自己就曾经在培训、薪资福利、员工关系和策略管理等部门轮调，几乎人力资源的各个部门都体验过。经过这种锻炼，培训者对工作会有更全面的理解，同时具备建立团队合作关系的能力。
第三是在深度上的挖掘。郭希文从人力资源部门被派往服务部门，从人力资源服务的提供者成为“客户”，角色的转变让她更多地换位思考。而后她又被派往北亚地区工作，从台湾地区、到香港、日本、韩国和中国内地，工作平台在不同的地区和文化中变换。她说：“类似的职业经历让人更多的内省、消化、沉淀和领悟，从而在深度上自我挖掘。同时你能够实现业绩，达成公司的目标，一系列可量化的指标中发现自己的成长。”
第四个阶段，领导人开始推动下属，通过激励和引导，让领导个人的成功效应扩大到其他人，达到水涨船高的效果。
最终，领导人的境界就是一位具有前瞻性的智者。
这套“接班人计划”已经成为IBM的运作规律，生生不息地提供领导人才。当然，公司建立这样一套机制价格不菲。郭希文没有透露培养一个领导人的成本，但她计算过在中国对员工的培训平均每个人每年3000美元，这还不包括间接花费的时间成本。
培养人才也是一种领导能力
在IBM新的领导力模式的定义中，可以看到在“诚信负责”部分，“推动增长与绩效”与“培育人才、发展社团”同等重要。
IBM对管理者的考评除了达成工作目标和发展自己之外，第三个重要部分就是对同事和下属制定培训计划。“在IBM每个管理者都有7到10个‘传帮带的徒弟’。”郭希文介绍，这种师徒关系并不是同一部门的上下级关系，完全有可能是不同岗位的人建立的非工作关系，以各种途径分享职业感受和管理经验。
培养人才已经成为IBM的一种文化。IBM十分聪明地利用工作平台，创造了很多培训手段。
在中国IBM有一个代号G100的“未来之星”团队。在培训的同时，IBM也把他们作为一个智囊团。郭希文讲，这样做的出发点很简单：与其让少数人决定公司的命运，不如集思广益。而且这样培训好处很多，首先是让这些未来的领导人有机会接触到公司的高层，为他们创造在高层面前表达和展露的机会；他们更早地了解公司策略，及早转变工作重点；这些策略也可以更好地被带回部门中传达和执行；这群“未来之星”相互熟悉、相互影响，横向发展建立人脉。
IBM还有一种培训手段叫“替补”（back up）。郭希文介绍，“比如我休假时，会让出位子让替补选手表演。制造机会帮他建立‘知名度’，同时也让他尝尝这个角色的滋味。”
公司价值理念的价值
IBM公司的价值理念可以简单概括为12个字“成就客户，创新为要，诚信负责”。这是2002年IBM战略转型时，对价值理念进行了重新提炼。乍看上去，冠冕堂皇的理念作秀成分似乎大于实际意义。而郭希文不以为然，她在员工培训中多次提到价值理念的重要。
郭希文认为：“这12个字已经不是泛泛的说教，而是具体的思考模式和清晰的行动方案。”尽管人力资源部门可以通过很多量化的具体指标衡量人的素质和业绩，但她认为，真正让一个员工优秀的还是精神力量，“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”
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《福布斯》今年4月12日公布的美国最具价值公司品牌排名中，IBM以710亿美元获得第六。该排名以声誉、管理、革新及人力资源为基本评估项目，而在四项因素的独立排行榜中，IBM则成为革新榜和人力资源榜的“双冠王”。2002年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。
郭希文，现任IBM大中华地区人力资源部总监，她已经在“蓝色巨人”工作了20多个年头，作为一个职业经理人，她的“血液”几乎变成纯蓝色的。而每当有人问“在一家公司这么长时间闷不闷？”时，她会由衷地说：“这是一个值得呆一辈子的地方”。
成就自己
IBM对每个员工的每年的考评中第一部分是达成工作目标，第二部分就是发展自己的承诺。郭希文讲，伴随着公司的成长，每个员工也能完成自己的职业生涯，这才是一家公司的魅力。这也许正是员工归属感的由来。
工作至今，郭希文遇到四任人力资源部的老板。“老天非常眷顾我，”她说，“四任不同特点的老板顺序出现在我的职业生涯中指点迷津。”
第一个老板，郭希文称之为“显微镜”。他要求极其严格，提交给他的材料中的每一个数字，他都要拿出计算器自己算一遍。由于老板的苛刻，让处于职业起步阶段的郭希文练就了两个扎实的基本功：一是仔细，“不能让老板挑出错”；二是好文笔，“虽然同一句话，但效果大不一样。”
第二个老板，郭希文称之为“望远镜”。“他是将军型的”，当郭希文准备了一套详细的文案向他汇报，他却发问：“你讲了这么多，到底想说什么？”郭希文这才明白，工作中综合、归纳、提炼的重要性。从他身上，郭希文学会了再重大再复杂的事情也要在报告的第一页提纲挈领，命中要害；在电梯间里的15秒钟谈话，也要能说出个所以然。
第三个老板，郭希文称之为“万花筒”。他总是问“为什么不是这样？”“为什么不是那样？”逼得郭希文不能不习惯从多角度看问题。全面性成为她练就的又一项职业技能。
第四个老板，郭希文称之为“可变焦相机”。他有时候用长焦，站在宏观的大背景下看问题；有时又用短焦，处理问题很微观。在他的培养下，郭希文也养成了“变焦”的习惯。
“幸亏他们是顺次出现的，否则变来变去，我的焦点全都模糊了。”郭希文开玩笑地说。
结合自己的亲身体会，郭希文讲，职业是自己的事情。人的职业生涯就像一列火车，有长长的轨道，对自己要有规划，每到一站都需要装一些东西，只有不断地积累能量，火车才能一直向前开去。
IBM的长板凳计划
2002年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。“杰出的领导成就伟大的公司。”这是IBM全球人力资源副总裁Randy Macdonald访华时说的。IBM的“接班人计划”从全球5000名管理人才中挑选出300人，作为重点培养对象。该计划也被称为长板凳计划。
郭希文透露，IBM的领导人培训大致有4个阶段5个层次。首先是修身养性，训练各种的职业技能。经过这个阶段，人才培养成为专家。她说：“这是做领导人的基础，只有具备了一技之长，做得比别人都好，才能有自信，别人也才能信任你。”
其次是在宽度上拓展。这时IBM经常采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。郭希文自己就曾经在培训、薪资福利、员工关系和策略管理等部门轮调，几乎人力资源的各个部门都体验过。经过这种锻炼，培训者对工作会有更全面的理解，同时具备建立团队合作关系的能力。
第三是在深度上的挖掘。郭希文从人力资源部门被派往服务部门，从人力资源服务的提供者成为“客户”，角色的转变让她更多地换位思考。而后她又被派往北亚地区工作，从台湾地区、到香港、日本、韩国和中国内地，工作平台在不同的地区和文化中变换。她说：“类似的职业经历让人更多的内省、消化、沉淀和领悟，从而在深度上自我挖掘。同时你能够实现业绩，达成公司的目标，一系列可量化的指标中发现自己的成长。”
第四个阶段，领导人开始推动下属，通过激励和引导，让领导个人的成功效应扩大到其他人，达到水涨船高的效果。
最终，领导人的境界就是一位具有前瞻性的智者。
这套“接班人计划”已经成为IBM的运作规律，生生不息地提供领导人才。当然，公司建立这样一套机制价格不菲。郭希文没有透露培养一个领导人的成本，但她计算过在中国对员工的培训平均每个人每年3000美元，这还不包括间接花费的时间成本。
培养人才也是一种领导能力
在IBM新的领导力模式的定义中，可以看到在“诚信负责”部分，“推动增长与绩效”与“培育人才、发展社团”同等重要。
IBM对管理者的考评除了达成工作目标和发展自己之外，第三个重要部分就是对同事和下属制定培训计划。“在IBM每个管理者都有7到10个‘传帮带的徒弟’。”郭希文介绍，这种师徒关系并不是同一部门的上下级关系，完全有可能是不同岗位的人建立的非工作关系，以各种途径分享职业感受和管理经验。
培养人才已经成为IBM的一种文化。IBM十分聪明地利用工作平台，创造了很多培训手段。
在中国IBM有一个代号G100的“未来之星”团队。在培训的同时，IBM也把他们作为一个智囊团。郭希文讲，这样做的出发点很简单：与其让少数人决定公司的命运，不如集思广益。而且这样培训好处很多，首先是让这些未来的领导人有机会接触到公司的高层，为他们创造在高层面前表达和展露的机会；他们更早地了解公司策略，及早转变工作重点；这些策略也可以更好地被带回部门中传达和执行；这群“未来之星”相互熟悉、相互影响，横向发展建立人脉。
IBM还有一种培训手段叫“替补”（back up）。郭希文介绍，“比如我休假时，会让出位子让替补选手表演。制造机会帮他建立‘知名度’，同时也让他尝尝这个角色的滋味。”
公司价值理念的价值
IBM公司的价值理念可以简单概括为12个字“成就客户，创新为要，诚信负责”。这是2002年IBM战略转型时，对价值理念进行了重新提炼。乍看上去，冠冕堂皇的理念作秀成分似乎大于实际意义。而郭希文不以为然，她在员工培训中多次提到价值理念的重要。
郭希文认为：“这12个字已经不是泛泛的说教，而是具体的思考模式和清晰的行动方案。”尽管人力资源部门可以通过很多量化的具体指标衡量人的素质和业绩，但她认为，真正让一个员工优秀的还是精神力量，“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”