导入绩效文化，有效推进绩效管理实施
2010-10-09 14:01:30 星期六
绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部，认为人力资源部工作不力，未能有效推动绩效管理实施，人力资源部当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，各种办法想尽，各种好话说尽，但是，那些管理者就是不动，他们也没有办法，于是他们开始指责管理者执行力不力，被动应付，消极等待。最终形成一个互相指责的局面。
实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据，但是仅有这些并不足够支撑，因为任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。
软件说具体一点，就是管理者的领导力、组织的沟通氛围、管理者的沟通技能、创新思维和创新能力等。说抽象一点就是企业文化。这些东西背后的东西就是企业文化，当组织没有明确规定的时候，当上级没有明确要求的时候，大家总是这么干，这就是企业文化。
企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造，甚至文化的塑造终于体系的搭建。因为，没有绩效体系作为基础，但是，企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么管理者能做的就是被动应付，填写人力资源部清楚要求的东西，这些明确具体的东西限制了管理者的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。
所以，观点很明确，绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。
关于绩效导向文化，可以简单归纳为几点：
1、持续不断的绩效沟通
只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，所以绩效考核表，仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不也一样可以达到考核的效果吗？
所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点，就倡导持续不断的沟通。
所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当主管经常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。
2、倡导绩效合作伙伴关系
所谓绩效合作伙伴关系，是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，上级就万事大吉，而是双方的绩效是关联的，上级指标被下级分级，下级指标支撑上级业绩，也就是说，双方是**在一起的。
那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会影响自己的得分，也就导向员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，大家同心协议，为了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同，目标一致。
3、倡导经理帮助员工成长
经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。
作为绩效导向文化的重要部分，经理帮助员工成长必须被重点强调，只有大家认识到了这一点，并把它融入到行动中，绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉，成为经理职责的一部分，成为经理的习惯。
4、倡导绩效过程沟通
绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为经理，一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。
5、倡导正式的绩效面谈
绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。
所以，至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要，这也是经理和员工的一次改善机会。
6、倡导绩效激励
目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
很多企业只关注给员工加工作，提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。
所以，企业应该倡导绩效激励。
导入绩效文化，有效推进绩效管理实施
2010-10-09 14:01:30 星期六
绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部，认为人力资源部工作不力，未能有效推动绩效管理实施，人力资源部当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，各种办法想尽，各种好话说尽，但是，那些管理者就是不动，他们也没有办法，于是他们开始指责管理者执行力不力，被动应付，消极等待。最终形成一个互相指责的局面。
实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据，但是仅有这些并不足够支撑，因为任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。
软件说具体一点，就是管理者的领导力、组织的沟通氛围、管理者的沟通技能、创新思维和创新能力等。说抽象一点就是企业文化。这些东西背后的东西就是企业文化，当组织没有明确规定的时候，当上级没有明确要求的时候，大家总是这么干，这就是企业文化。
企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造，甚至文化的塑造终于体系的搭建。因为，没有绩效体系作为基础，但是，企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么管理者能做的就是被动应付，填写人力资源部清楚要求的东西，这些明确具体的东西限制了管理者的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。
所以，观点很明确，绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。
关于绩效导向文化，可以简单归纳为几点：
1、持续不断的绩效沟通
只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，所以绩效考核表，仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不也一样可以达到考核的效果吗？
所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点，就倡导持续不断的沟通。
所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当主管经常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。
2、倡导绩效合作伙伴关系
所谓绩效合作伙伴关系，是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，上级就万事大吉，而是双方的绩效是关联的，上级指标被下级分级，下级指标支撑上级业绩，也就是说，双方是**在一起的。
那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会影响自己的得分，也就导向员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，大家同心协议，为了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同，目标一致。
3、倡导经理帮助员工成长
经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。
作为绩效导向文化的重要部分，经理帮助员工成长必须被重点强调，只有大家认识到了这一点，并把它融入到行动中，绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉，成为经理职责的一部分，成为经理的习惯。
4、倡导绩效过程沟通
绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为经理，一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。
5、倡导正式的绩效面谈
绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。
所以，至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要，这也是经理和员工的一次改善机会。
6、倡导绩效激励
目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
很多企业只关注给员工加工作，提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。
所以，企业应该倡导绩效激励。