军工圈高新技术企业研发人员在企业中主要从事具有很强创新性的技术研发和技术应用工作，他们拥有着竞争对手短时间内难以模仿的核心技术能力。而研发人员的技术能力又在很大程度上决定着其所在行业企业的核心竞争力。华为作为国内行业领头羊，针对研发人员激励管理方面确实有其独到之处，这里将从激励策略及深层成因方面来一探究竟。
1. 研发人员如何激励到点子上——瞄准不同职业生涯阶段
（1）第一阶段（实现期）的激励策略
华为公司在研发人员实现期采用的激励策略为：首选策略是薪酬激励，次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。
研究中发现，华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生，他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略，计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元，这在整个计算机行业中是开价最高的（这项政策从1999年开始，一直延续至今）。与之相比，东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元左右。
除了薪酬激励作为首选激励策略之外，华为公司还为处在实现期的研发人员提供了有助于个人成长与发展的广泛的培训计划，以便为他们潜力的发挥作铺垫。为此，华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。
（2）第二阶段（过渡期）的激励策略
华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。
在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方向，对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析，还是从事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作，必须做出一个明确选择，并且接受相应的专业培训与指导。
鉴于此，华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略，派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训，而且还建立了完善的华为认证培训体系，包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时，华为还采用了带薪学习的激励策略，从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为，以谋求更大的发展空间。
（3）第三阶段（发展期）的激励策略
华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。
华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。
鉴于此，华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。
（4）第四阶段（稳定期）的激励策略
华为公司在研发人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。
华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的岗位，基本上都承担着研发管理任务，如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重，同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹性工作制以及工作自主。
鉴于此，华为公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策，曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义”。在对这些人的工作设施条件的改善方面，华为公司总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，这些均能充分反映华为“员工的收入一流，工作设施条件也是一流”的宗旨。
2. 拆招差异化的激励策略，有何深层次成因
（1）个人成长与发展激励策略的成因分析
全面的培训发展计划可激发研发人员工作兴趣，避免人才流失。
通过对华为公司的激励策略分析发现，个人成长与发展这一激励策略在研发人员职业生涯的前三个阶段一直排在前三位，该策略对研发人员而言，主要包括两个方面内容——培训和晋升。根据人力资本理论，软件企业研发人力资本是指研发人员所拥有的知识与技能。这些知识与技能作为一种资本从战略上进行投资的主要方式是进行知识培训、技术指导。由于软件企业的技术和知识更新发展日新月异，对研发人员来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的惟一途径。
在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，华为、四川托普、创智科技等优秀软件企业采用的研发培训方式多种多样，包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流，对于技术难度较大但具有超前性的开发项目，则可以请外部专家对全体研发人员进行培训。
华为公司建立了自己的培训认证体系，四川托普建立了自己的信息技术学院。研究中发现，全面的培训发展计划可以激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，交流研发信息可以增强研发人员的创新信心，有利于研发人员的全面发展和提高，从而形成对企业有利的纯技术激励。对于那些已取得一定成果，有潜力并希望进一步深造的处于职业生涯过渡期的研发人员，培训和技术指导是最重要的激励措施。这一措施既可以使外部知识内部化，又可以使这类员工今后更容易出成果。
在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，决定是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，因为学习培训效果的好坏直接决定着员工个人研发绩效水平的高低，这一点也揭示了我国许多软件企业研发人员频繁流失的一个重要原因。
（2）建立与管理序列并行的技术等级晋升通道。
资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性程度越高，这种资产被挪作它用时价值贬值越大。资产专用性理论认为，决定交易成本的主要因素是资产专用性。研发人员拥有的知识与技能是企业长期以来开展员工培训的成果，如果这些知识与技能不能被很好地用于企业的研发活动，比如，经验丰富的研发人员为了不断提高自身在企业中的地位与权力，转而从事企业行政管理工作，那么他们所拥有的知识与技能的价值将会迅速贬值，使得企业长期以来开展员工培训等的投资收益迅速减少，进而影响到企业研发绩效水平的提高。
在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，有不少的软件企业只为员工设立了行政管理等级晋升制度，员工如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值，就不得不进入管理阶层，通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这就导致了研发人员职业生涯中的“35岁现象”：一些很有才华的研发人员在过渡期（一般35岁左右开始）为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长，成为一名行政管理阶层人员。这样一来，企业通过对他们的长期培训所创造的潜在价值迅速减少以至泯灭，进而影响到企业研发绩效水平的提高。
为减少和避免此种情况的发生，国内许多大的软件企业，如四川托普、华为、东大阿尔派等都普遍建立了技术等级晋升制度，发展一种并行的职业结构、建立一种特殊角色结构，不断的实行技术职称晋升激励，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。
这些权力和地位包括：随着技术职务的晋升，将不断获得良好的工作环境，配置较好的研发设备和较齐全的资料；对那些技术能力强又有领导管理才能的研发人员委以重任；采用研发成果的署名制度，这样既可以让署名的研发人员得到科技界同行的认同而深受鼓舞，也可以对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。
（2）个人华为薪酬激励策略的成因分析
在对华为公司的个案研究中，薪酬激励是研发人员职业生涯实现期阶段的首选激励策略，随后三个阶段该策略的重要程度虽然在缓慢降低，但仍然是重要的激励手段。究其原因，由于我国软件业刚刚起步，软件业研发人员的总体薪酬水平与国外同比相差悬殊，与国内其他行业的收入水平同比虽然占据一定优势，但就一线城市的薪酬水平来看并不具有绝对优势。因此，无论是软件企业还是研发人员都非常重视以工资、奖金、津贴以及各项货币性的福利等牢固可靠、实实在在的现金激励途径。
进一步的问卷调查表明，研发人员对短期激动手段（奖金、提成）比长期激励手段（股票期权、员工持股）具有明显的偏好，特别是在企业规模不大、企业发展前景不明显时对非核心研发人员更为凸显。
（3）决策参与和环境激励策略的成因分析
在对华为公司的研究中，决策参与和环境激励两种激励策略随着研发人员职业生涯的发展，其重要程度在不断上升，特别是对于处在稳定期的研发人员，这两种激励策略排在前两位。研发人员尤其是处在稳定期的核心研发人员作为软件企业的直接利益相关者，之所以关注参与企业战略决策的制定与实施，可从以下方面理解：
第一，中国快速变化的竞争环境使得企业必须频繁地调整竞争战略，为保持核心竞争力，软件企业必须确保总体战略与自身的研发实力、技术战略保持高度一致。核心研发人员作为研发实力的承载者参加到企业战略决策的制定、实施、调整过程中来，必将增强它的可行性，进而有助于提高企业的研发绩效。
第二，利益相关者理论认为，出资者单方面享有企业决策权的观点并不符合软件企业所有权结构发生变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者共同分享企业决策权的制度安排，已经被很多企业尤其是高科技软件企业认可并付诸实施。这样，不仅可以实现企业与核心研发人员的“双边治理”，而且可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险，避免企业陷入“单边风险危机”之中，从而有助于提高软件企业的研发绩效。
在对全国范围的软件企业调研中发现，不少企业在研发人员职业生涯的前两个阶段，能够将研发人员的货币性薪酬收入分级定等列入他们的工资报表之中，而且也起到了很大的激励作用。但是到了研发人员职业生涯的后两个阶段，因为各种原因，对核心研发人员许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往造成了核心研发人员离奇地“跳槽”。也就是说，你没有提拔他们的时候，他们作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他们选择了“跳槽”。这不是这些核心研发人员出了问题，而是软件企业没有转换观念，仍然将这些核心研发人员视为企业的“打工仔”或者是“高级打工仔”，没有计划着让他们作为“双边治理”的重要一方参与到企业的决策中来。
随着职业生涯的发展，研发人员各自的工作风格逐渐形成，自主工作意识也在逐渐增强，他们潜意识中抵制着各种严格程序化的制度和框架。鉴于此，华为公司有意识地为发展到了稳定期的研发人员提供各种优越的环境设施条件，例如提供各种资源的柔性安排和及时保障；在营造知识共享型团队文化的过程中，配套建立了企业内部知识产权认证和内部成果引用的制度性安排，充分尊重稳定期的元老型研发人员向资历浅的研发人员传授象征他们自身“权力与威望”的隐性技能与技巧；在相信这些研发人员的基础上，充分授权，给他们更大的自由度，让他们独立自主地做出相应决策，将他们推至工作流程前端，而管理者则将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。
（4）产权激励策略的成因分析
由对华为公司激励策略分析可知，产权激励无论在研发人员职业生涯发展的哪一个阶段，一直均被视为第三备选的激励策略，在对全国范围的软件企业实证调研中，我们也同样发现了这种现象。究其原因，主要表现在以下三个方面：
第一，我国软件企业研发人员总体持股量少，比例低，零持股现象严重，不能产生有效的激励作用。调研中发现，不少软件企业研发人员的报酬结构不合理，形式单一，绝大多数研发人员的报酬是工资加奖金。
第二，我国软件企业研发人员持股制度更多的是表现为一种福利安排，而不是一种激励安排。研发人员持股作为一种奖励，不是靠表现而是凭公司正式员工资格就可获得。而且他们所持有的股份绝大多数是技术股份，这些技术股份是在研发项目产出的一定年限后根据其收益增值的一定比例变现或转化为普通股份，研发人员在此之前离开企业，其所拥有的技术股权将自动作废。因此，导致拥有剩余索取权产生的激励效应荡然无存。
第三，我国现行的有关员工持股（内部股）的法律法规不完善性致使我国软件企业研发人员持股处于一个十分僵硬而且是自我封闭的体系之中。
对于军工企业而言，实现研发人员的有效激励，上述激励策略确有可借鉴之处，这里提供了一条可行性路径：人员激励有阶段性，更有优先序。抓住研发人员的行为特点、价值诉求，化整为零，将激励策略与员工职业生涯发展方案有机结合。
文|佐佑公司军工事业部 转自军工管理观察
【免责声明】
文章为转载，版权归原作者所有。如涉及作品版权问题，请与我们联系，我们将删除内容或协商版权问题！内容为作者个人观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。
军工圈高新技术企业研发人员在企业中主要从事具有很强创新性的技术研发和技术应用工作，他们拥有着竞争对手短时间内难以模仿的核心技术能力。而研发人员的技术能力又在很大程度上决定着其所在行业企业的核心竞争力。华为作为国内行业领头羊，针对研发人员激励管理方面确实有其独到之处，这里将从激励策略及深层成因方面来一探究竟。
1. 研发人员如何激励到点子上——瞄准不同职业生涯阶段
（1）第一阶段（实现期）的激励策略
华为公司在研发人员实现期采用的激励策略为：首选策略是薪酬激励，次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。
研究中发现，华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生，他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略，计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元，这在整个计算机行业中是开价最高的（这项政策从1999年开始，一直延续至今）。与之相比，东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元左右。
除了薪酬激励作为首选激励策略之外，华为公司还为处在实现期的研发人员提供了有助于个人成长与发展的广泛的培训计划，以便为他们潜力的发挥作铺垫。为此，华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。
（2）第二阶段（过渡期）的激励策略
华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。
在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方向，对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析，还是从事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作，必须做出一个明确选择，并且接受相应的专业培训与指导。
鉴于此，华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略，派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训，而且还建立了完善的华为认证培训体系，包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时，华为还采用了带薪学习的激励策略，从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为，以谋求更大的发展空间。
（3）第三阶段（发展期）的激励策略
华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。
华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。
鉴于此，华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。
（4）第四阶段（稳定期）的激励策略
华为公司在研发人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。
华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的岗位，基本上都承担着研发管理任务，如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重，同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹性工作制以及工作自主。
鉴于此，华为公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策，曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义”。在对这些人的工作设施条件的改善方面，华为公司总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，这些均能充分反映华为“员工的收入一流，工作设施条件也是一流”的宗旨。
2. 拆招差异化的激励策略，有何深层次成因
（1）个人成长与发展激励策略的成因分析
全面的培训发展计划可激发研发人员工作兴趣，避免人才流失。
通过对华为公司的激励策略分析发现，个人成长与发展这一激励策略在研发人员职业生涯的前三个阶段一直排在前三位，该策略对研发人员而言，主要包括两个方面内容——培训和晋升。根据人力资本理论，软件企业研发人力资本是指研发人员所拥有的知识与技能。这些知识与技能作为一种资本从战略上进行投资的主要方式是进行知识培训、技术指导。由于软件企业的技术和知识更新发展日新月异，对研发人员来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的惟一途径。
在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，华为、四川托普、创智科技等优秀软件企业采用的研发培训方式多种多样，包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流，对于技术难度较大但具有超前性的开发项目，则可以请外部专家对全体研发人员进行培训。
华为公司建立了自己的培训认证体系，四川托普建立了自己的信息技术学院。研究中发现，全面的培训发展计划可以激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，交流研发信息可以增强研发人员的创新信心，有利于研发人员的全面发展和提高，从而形成对企业有利的纯技术激励。对于那些已取得一定成果，有潜力并希望进一步深造的处于职业生涯过渡期的研发人员，培训和技术指导是最重要的激励措施。这一措施既可以使外部知识内部化，又可以使这类员工今后更容易出成果。
在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，决定是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，因为学习培训效果的好坏直接决定着员工个人研发绩效水平的高低，这一点也揭示了我国许多软件企业研发人员频繁流失的一个重要原因。
（2）建立与管理序列并行的技术等级晋升通道。
资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性程度越高，这种资产被挪作它用时价值贬值越大。资产专用性理论认为，决定交易成本的主要因素是资产专用性。研发人员拥有的知识与技能是企业长期以来开展员工培训的成果，如果这些知识与技能不能被很好地用于企业的研发活动，比如，经验丰富的研发人员为了不断提高自身在企业中的地位与权力，转而从事企业行政管理工作，那么他们所拥有的知识与技能的价值将会迅速贬值，使得企业长期以来开展员工培训等的投资收益迅速减少，进而影响到企业研发绩效水平的提高。
在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，有不少的软件企业只为员工设立了行政管理等级晋升制度，员工如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值，就不得不进入管理阶层，通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这就导致了研发人员职业生涯中的“35岁现象”：一些很有才华的研发人员在过渡期（一般35岁左右开始）为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长，成为一名行政管理阶层人员。这样一来，企业通过对他们的长期培训所创造的潜在价值迅速减少以至泯灭，进而影响到企业研发绩效水平的提高。
为减少和避免此种情况的发生，国内许多大的软件企业，如四川托普、华为、东大阿尔派等都普遍建立了技术等级晋升制度，发展一种并行的职业结构、建立一种特殊角色结构，不断的实行技术职称晋升激励，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。
这些权力和地位包括：随着技术职务的晋升，将不断获得良好的工作环境，配置较好的研发设备和较齐全的资料；对那些技术能力强又有领导管理才能的研发人员委以重任；采用研发成果的署名制度，这样既可以让署名的研发人员得到科技界同行的认同而深受鼓舞，也可以对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。
（2）个人华为薪酬激励策略的成因分析
在对华为公司的个案研究中，薪酬激励是研发人员职业生涯实现期阶段的首选激励策略，随后三个阶段该策略的重要程度虽然在缓慢降低，但仍然是重要的激励手段。究其原因，由于我国软件业刚刚起步，软件业研发人员的总体薪酬水平与国外同比相差悬殊，与国内其他行业的收入水平同比虽然占据一定优势，但就一线城市的薪酬水平来看并不具有绝对优势。因此，无论是软件企业还是研发人员都非常重视以工资、奖金、津贴以及各项货币性的福利等牢固可靠、实实在在的现金激励途径。
进一步的问卷调查表明，研发人员对短期激动手段（奖金、提成）比长期激励手段（股票期权、员工持股）具有明显的偏好，特别是在企业规模不大、企业发展前景不明显时对非核心研发人员更为凸显。
（3）决策参与和环境激励策略的成因分析
在对华为公司的研究中，决策参与和环境激励两种激励策略随着研发人员职业生涯的发展，其重要程度在不断上升，特别是对于处在稳定期的研发人员，这两种激励策略排在前两位。研发人员尤其是处在稳定期的核心研发人员作为软件企业的直接利益相关者，之所以关注参与企业战略决策的制定与实施，可从以下方面理解：
第一，中国快速变化的竞争环境使得企业必须频繁地调整竞争战略，为保持核心竞争力，软件企业必须确保总体战略与自身的研发实力、技术战略保持高度一致。核心研发人员作为研发实力的承载者参加到企业战略决策的制定、实施、调整过程中来，必将增强它的可行性，进而有助于提高企业的研发绩效。
第二，利益相关者理论认为，出资者单方面享有企业决策权的观点并不符合软件企业所有权结构发生变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者共同分享企业决策权的制度安排，已经被很多企业尤其是高科技软件企业认可并付诸实施。这样，不仅可以实现企业与核心研发人员的“双边治理”，而且可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险，避免企业陷入“单边风险危机”之中，从而有助于提高软件企业的研发绩效。
在对全国范围的软件企业调研中发现，不少企业在研发人员职业生涯的前两个阶段，能够将研发人员的货币性薪酬收入分级定等列入他们的工资报表之中，而且也起到了很大的激励作用。但是到了研发人员职业生涯的后两个阶段，因为各种原因，对核心研发人员许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往造成了核心研发人员离奇地“跳槽”。也就是说，你没有提拔他们的时候，他们作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他们选择了“跳槽”。这不是这些核心研发人员出了问题，而是软件企业没有转换观念，仍然将这些核心研发人员视为企业的“打工仔”或者是“高级打工仔”，没有计划着让他们作为“双边治理”的重要一方参与到企业的决策中来。
随着职业生涯的发展，研发人员各自的工作风格逐渐形成，自主工作意识也在逐渐增强，他们潜意识中抵制着各种严格程序化的制度和框架。鉴于此，华为公司有意识地为发展到了稳定期的研发人员提供各种优越的环境设施条件，例如提供各种资源的柔性安排和及时保障；在营造知识共享型团队文化的过程中，配套建立了企业内部知识产权认证和内部成果引用的制度性安排，充分尊重稳定期的元老型研发人员向资历浅的研发人员传授象征他们自身“权力与威望”的隐性技能与技巧；在相信这些研发人员的基础上，充分授权，给他们更大的自由度，让他们独立自主地做出相应决策，将他们推至工作流程前端，而管理者则将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。
（4）产权激励策略的成因分析
由对华为公司激励策略分析可知，产权激励无论在研发人员职业生涯发展的哪一个阶段，一直均被视为第三备选的激励策略，在对全国范围的软件企业实证调研中，我们也同样发现了这种现象。究其原因，主要表现在以下三个方面：
第一，我国软件企业研发人员总体持股量少，比例低，零持股现象严重，不能产生有效的激励作用。调研中发现，不少软件企业研发人员的报酬结构不合理，形式单一，绝大多数研发人员的报酬是工资加奖金。
第二，我国软件企业研发人员持股制度更多的是表现为一种福利安排，而不是一种激励安排。研发人员持股作为一种奖励，不是靠表现而是凭公司正式员工资格就可获得。而且他们所持有的股份绝大多数是技术股份，这些技术股份是在研发项目产出的一定年限后根据其收益增值的一定比例变现或转化为普通股份，研发人员在此之前离开企业，其所拥有的技术股权将自动作废。因此，导致拥有剩余索取权产生的激励效应荡然无存。
第三，我国现行的有关员工持股（内部股）的法律法规不完善性致使我国软件企业研发人员持股处于一个十分僵硬而且是自我封闭的体系之中。
对于军工企业而言，实现研发人员的有效激励，上述激励策略确有可借鉴之处，这里提供了一条可行性路径：人员激励有阶段性，更有优先序。抓住研发人员的行为特点、价值诉求，化整为零，将激励策略与员工职业生涯发展方案有机结合。
文|佐佑公司军工事业部 转自军工管理观察
【免责声明】
文章为转载，版权归原作者所有。如涉及作品版权问题，请与我们联系，我们将删除内容或协商版权问题！内容为作者个人观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。