营销案例分析 宝洁公司 北京大学管华管理学院 市场营销课程作业
营销案例分析
宝洁公司 瘦身战略分析
Part 1
应当如何对保洁的品牌/业务进行取舍？
事实上我们应当根据战略规划 strategic planning 来对公司整体内外部环境市场机会以及资源进行评估然后找到应该发展和舍弃的业务。
① 首先应当定义公司使命： “亲近生活，美化生活”是宝洁公司的使命
宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
——来自百度百科
提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 来自保洁中国官网
② 其次就是要根据公司的使命设定公司的目标
以下是宝洁公司的部门分工：
1.客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意；
2.市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持；
3.对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理；
4.财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益；
5.人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；
6.信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持；
7.市场部Marketing：负责品牌推广与市场营销；
8.产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点；
9.研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。
10.设计部Design:为打造核心价值品牌的需要对产品品牌设计及各种国际赛事设计。 除却部门分工之外我们还应当知道保洁公司的下属品牌和业务，也就是我们要优化组合的对象：
其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
③ 要结合环境进行评估
1.历史环境
宝洁公司品牌建设177年的辉煌历程
基础期（1837～1945）
从肥皂和蜡烛创业到象牙香皂在到汰渍合成清洁剂
产品多元化时期（1945～1980）
从汰渍和碧浪到Folegers，Bounty，帮宝适，佳洁士等
竞争及全球化时期（1980年迄今）
与联合利华，高露洁，汉高集团，花王等的激烈竞争；与沃尔玛，家乐福，特易购，方客隆等强强联手。
2.产品环境
产品概况
3.宏观环境
2007年美国次贷危机带来全球的经济衰退，但由于宝洁公司主营日化用品术语刚性需求，受经济危机影响相对较小。
4.主要威胁
自身包含的品牌过多无法有效妥善的进行管理，且品牌中小品牌过多，亟待消减以更好的为消费者创造价值同时视线自身盈利能力的增强。
5.主要竞争对手 联合利华公司 欧莱雅公司 隆力奇公司
宝洁VS联合利华 世界市场的竞争
宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其
广告战略非常有效。
联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带
做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。
不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战
宝洁VS隆力奇 中国市场的竞争
目前，两者之间虽然还不具有对等性，但两者在日化行业分饰“中国第一”和“世
界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。 中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇
和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。
Part 2
可以借助什么分析工具对宝洁的品牌/业务组合进行优化？
① PEST分析：
P 政治法律环境因素分析：
1. 发展中国家不断出台规范日化行业相关法律
2. 众多国家（包括中国）取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率大
幅度上调
3. 发展中国家城市化现代化建设为日化用品提供商机
4. 节能减排成为世界各国化工产品主要的考量因素之一
E 经济环境因素分析：
1. 世界范围内，日化用品原材料价格的上升
2. 金融危机对产业产生的冲击以及经济衰退时期对日化用品特别是高档日化用品消
费带来的巨大挑战
3. 世界范围内，占有巨大市场的发展中国家开始支持自身国家的日化用品行业发展，
对保洁公司造成了一定程度的冲击
S 社会文化因素分析:
1. 受到环保、能源等新的消费观念影响
2. 宝洁公益在世界范围内的企业形象良好
3. 各大主要市场国家日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变
T 技术因素分析:
1. 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这
些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2. 据了解，宝洁公司2008-2012生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产
品。还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
3. 宝洁公司积极推动自身各个日环产业模块进行节能降碳减排的新技术新专利使用
和研发。
② SWOT分析：
1．优势-S
品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高
社会公众形象好
产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在
用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异
技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核
心技术
广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著
生产能力。产能较大，成本控制较成功
市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够
对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变
宝洁积极推进自身节能低碳减排的日化用品生产
2. 劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触
自身品牌过大 大量盈利能力低的鸡肋产业出现
多品牌策落导致大量的广告支出，营销资源分散，对企业经营管理人员要
求高
人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工
分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求
分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”
售后服务。售后服务不够完善，影响销售
3. 机会-O
资金和技术的大量进入
中国等发展中国家高端化妆品市场急速增长
政府税收优惠 旗下品牌众多 不刻意宣传与宝洁母公司联系，从而最小化如SKII事件对
整个公司的影响
互联网日益普及，可以利用网络的手段进行成本较低的营销
气候峰会之后人们消费观念更加注重节能环保
互联网电商模式兴起 正飞快发展
中心媒体弱化，微博，微信等非官方媒体逐渐占据话语权
4. 威胁-T
本土日化企业的崛起
主要竞争者的扩张 联合利华 隆力奇 欧莱雅
宝洁SK-II重金属超标等事件的重创
电商时代的兴起，沃尔玛等全球性大型零售商本身的商业模式就已经受到
冲击。
低端市场受到了巨大的冲击，缺乏在低端廉价市场能够站得住的品牌
根据之前的SWOT情况 给出具体的解决措施和策略
SO战略
1. 强化自身品牌影响力 利用新进入行业的资源尽享资源整合发挥优势业务的盈利能
力
2. 进行高端产品开发，将旗下品牌差异化进行的更加明显，高端与低端产品拉开档次
差距
3. 发挥自身分析市场的强大能力，利用自身资金丰富，技术等手段，在新进的环保绿
色的日化用品方面进行创新与尝试。
ST战略 1. 通过自身完善的铲平分销供应链对其他产业的进入者产生进入壁垒，发挥自身规模
经济，差异化品牌经营，资金丰富的优势营造进入壁垒。同时有效的运用广告对自
身进行宣传。
2. 整合自身资源，通过特卖的形式抢夺廉价低端市场，同时发展自身低端品牌转型，
与新兴国家的低端行业进行竞争。
WO战略
1. 引进先进管理技术，提高人力资源管理能力，创新能力，改善企业文化
2. 联盟战略：与服务公司建立战略联盟，改善售后服务
3. 获得分销渠道，积极与电商合作，运用新时代电子商务平台对自身产品进行推广4. WT战略
1. 收缩战略：通过裁员并关闭工厂来减少成本，节约开支，以应对行业竞争激烈的外
部威胁。
2. 剥离战略：出售盈利能力较低的产业部分减少鸡肋行业，提高自身品牌盈利能力。
（比如最近刚报出的保洁公司出售了旗下的宠物护理行业业务）通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90～100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上。 砍掉与核心竞争力相距甚远的业务，保留潜力业务，业内是看好的，瘦身之后，成本降低，效率提高，对企业的可持续发展总是好的。
③ BCG矩阵法分析
基本信息
存在问题 首先 Operating cash flow出
现了负增长，
同时进入
2012
年之后，公
司的总体销售额，毛利甚至Operating
income 出现了负增长，表现出了增长乏
力，动力不足的势头。
从销售地域空间来看宝洁公司的销售额
可以看到2012年之后各地销售市场所占份额基本固定，北美市场的份额占四成左右。 分业务部门来看宝洁公司销售额
Grooming是绝对的明星产业，增长率高占有率也高，应该加大资金投入支持其发展。 Beauty属于现金牛产业 是公司产业的支柱，能为公司提供大量的现金支持等等，应该保障其发展和资金供应。
像Health&care Fabric Care与Baby Care都属于文体产业，遇到了占有率较低的问题，要着重考察这些行业的可操作性，考虑是继续发展，改进问题还是考虑放弃这些产业。
Pet Care属于野狗产业，应当立即进行整改或者考虑出售一面拖累整个公司经营，阻碍公司发展。
④ 公司战略决策的分析
战略一： 产品
开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。
将产品的档次拉开，有高档日化用品也有低档用品，使自身多品牌经营的优势充分显现 战略二：价格
将产品的价格档次拉开
战略三：渠道
打开电子商务的渠道，积极谋求同点上的合作，运用现代网络手段进行商品营销以及广告宣传，品牌塑造。设置分销模式，提高承销商的积极性。
战略四：促销
通过营销方式促进销售额提升自身品牌和产品的竞争力，在低端商品方面可以采取营销的测落，进行特卖、特价等等方式。
Part3
在分析的过程中应该注意什么问题？
我们的顾客是谁？
我们如何更好的为我们的顾客服务？
我们的顾客价值是什么？
我们如何更好的获取顾客的价值？
分析根本上都是理论分析，要考虑具体的事件可能性，比如并购、出售，要考虑具体的经济形势。
真实的情景错综复杂千变万化，要注重实际应用的时候具体问题会呈现出的变化。
PEST SWOT BCG矩阵等等都只是分析方法，是告诉我们应当如何考虑问题I进行营销战略手段的选取，并不是死板的教条工具，具体问题分析的时候要记住分析方法分析的原则，灵活处理。
BCG假设产品是相互独立的，但是实际上一个公司的产品是有联系的。并且他仅仅只考虑到公司内部融资，而没有考虑到外部融资的问题。
关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定
营销案例分析 宝洁公司 北京大学管华管理学院 市场营销课程作业
营销案例分析
宝洁公司 瘦身战略分析
Part 1
应当如何对保洁的品牌/业务进行取舍？
事实上我们应当根据战略规划 strategic planning 来对公司整体内外部环境市场机会以及资源进行评估然后找到应该发展和舍弃的业务。
① 首先应当定义公司使命： “亲近生活，美化生活”是宝洁公司的使命
宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
——来自百度百科
提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 来自保洁中国官网
② 其次就是要根据公司的使命设定公司的目标
以下是宝洁公司的部门分工：
1.客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意；
2.市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持；
3.对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理；
4.财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益；
5.人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；
6.信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持；
7.市场部Marketing：负责品牌推广与市场营销；
8.产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点；
9.研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。
10.设计部Design:为打造核心价值品牌的需要对产品品牌设计及各种国际赛事设计。 除却部门分工之外我们还应当知道保洁公司的下属品牌和业务，也就是我们要优化组合的对象：
其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
③ 要结合环境进行评估
1.历史环境
宝洁公司品牌建设177年的辉煌历程
基础期（1837～1945）
从肥皂和蜡烛创业到象牙香皂在到汰渍合成清洁剂
产品多元化时期（1945～1980）
从汰渍和碧浪到Folegers，Bounty，帮宝适，佳洁士等
竞争及全球化时期（1980年迄今）
与联合利华，高露洁，汉高集团，花王等的激烈竞争；与沃尔玛，家乐福，特易购，方客隆等强强联手。
2.产品环境
产品概况
3.宏观环境
2007年美国次贷危机带来全球的经济衰退，但由于宝洁公司主营日化用品术语刚性需求，受经济危机影响相对较小。
4.主要威胁
自身包含的品牌过多无法有效妥善的进行管理，且品牌中小品牌过多，亟待消减以更好的为消费者创造价值同时视线自身盈利能力的增强。
5.主要竞争对手 联合利华公司 欧莱雅公司 隆力奇公司
宝洁VS联合利华 世界市场的竞争
宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其
广告战略非常有效。
联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带
做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。
不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战
宝洁VS隆力奇 中国市场的竞争
目前，两者之间虽然还不具有对等性，但两者在日化行业分饰“中国第一”和“世
界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。 中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇
和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。
Part 2
可以借助什么分析工具对宝洁的品牌/业务组合进行优化？
① PEST分析：
P 政治法律环境因素分析：
1. 发展中国家不断出台规范日化行业相关法律
2. 众多国家（包括中国）取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率大
幅度上调
3. 发展中国家城市化现代化建设为日化用品提供商机
4. 节能减排成为世界各国化工产品主要的考量因素之一
E 经济环境因素分析：
1. 世界范围内，日化用品原材料价格的上升
2. 金融危机对产业产生的冲击以及经济衰退时期对日化用品特别是高档日化用品消
费带来的巨大挑战
3. 世界范围内，占有巨大市场的发展中国家开始支持自身国家的日化用品行业发展，
对保洁公司造成了一定程度的冲击
S 社会文化因素分析:
1. 受到环保、能源等新的消费观念影响
2. 宝洁公益在世界范围内的企业形象良好
3. 各大主要市场国家日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变
T 技术因素分析:
1. 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这
些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2. 据了解，宝洁公司2008-2012生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产
品。还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
3. 宝洁公司积极推动自身各个日环产业模块进行节能降碳减排的新技术新专利使用
和研发。
② SWOT分析：
1．优势-S
品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高
社会公众形象好
产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在
用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异
技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核
心技术
广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著
生产能力。产能较大，成本控制较成功
市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够
对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变
宝洁积极推进自身节能低碳减排的日化用品生产
2. 劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触
自身品牌过大 大量盈利能力低的鸡肋产业出现
多品牌策落导致大量的广告支出，营销资源分散，对企业经营管理人员要
求高
人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工
分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求
分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”
售后服务。售后服务不够完善，影响销售
3. 机会-O
资金和技术的大量进入
中国等发展中国家高端化妆品市场急速增长
政府税收优惠 旗下品牌众多 不刻意宣传与宝洁母公司联系，从而最小化如SKII事件对
整个公司的影响
互联网日益普及，可以利用网络的手段进行成本较低的营销
气候峰会之后人们消费观念更加注重节能环保
互联网电商模式兴起 正飞快发展
中心媒体弱化，微博，微信等非官方媒体逐渐占据话语权
4. 威胁-T
本土日化企业的崛起
主要竞争者的扩张 联合利华 隆力奇 欧莱雅
宝洁SK-II重金属超标等事件的重创
电商时代的兴起，沃尔玛等全球性大型零售商本身的商业模式就已经受到
冲击。
低端市场受到了巨大的冲击，缺乏在低端廉价市场能够站得住的品牌
根据之前的SWOT情况 给出具体的解决措施和策略
SO战略
1. 强化自身品牌影响力 利用新进入行业的资源尽享资源整合发挥优势业务的盈利能
力
2. 进行高端产品开发，将旗下品牌差异化进行的更加明显，高端与低端产品拉开档次
差距
3. 发挥自身分析市场的强大能力，利用自身资金丰富，技术等手段，在新进的环保绿
色的日化用品方面进行创新与尝试。
ST战略 1. 通过自身完善的铲平分销供应链对其他产业的进入者产生进入壁垒，发挥自身规模
经济，差异化品牌经营，资金丰富的优势营造进入壁垒。同时有效的运用广告对自
身进行宣传。
2. 整合自身资源，通过特卖的形式抢夺廉价低端市场，同时发展自身低端品牌转型，
与新兴国家的低端行业进行竞争。
WO战略
1. 引进先进管理技术，提高人力资源管理能力，创新能力，改善企业文化
2. 联盟战略：与服务公司建立战略联盟，改善售后服务
3. 获得分销渠道，积极与电商合作，运用新时代电子商务平台对自身产品进行推广4. WT战略
1. 收缩战略：通过裁员并关闭工厂来减少成本，节约开支，以应对行业竞争激烈的外
部威胁。
2. 剥离战略：出售盈利能力较低的产业部分减少鸡肋行业，提高自身品牌盈利能力。
（比如最近刚报出的保洁公司出售了旗下的宠物护理行业业务）通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90～100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上。 砍掉与核心竞争力相距甚远的业务，保留潜力业务，业内是看好的，瘦身之后，成本降低，效率提高，对企业的可持续发展总是好的。
③ BCG矩阵法分析
基本信息
存在问题 首先 Operating cash flow出
现了负增长，
同时进入
2012
年之后，公
司的总体销售额，毛利甚至Operating
income 出现了负增长，表现出了增长乏
力，动力不足的势头。
从销售地域空间来看宝洁公司的销售额
可以看到2012年之后各地销售市场所占份额基本固定，北美市场的份额占四成左右。 分业务部门来看宝洁公司销售额
Grooming是绝对的明星产业，增长率高占有率也高，应该加大资金投入支持其发展。 Beauty属于现金牛产业 是公司产业的支柱，能为公司提供大量的现金支持等等，应该保障其发展和资金供应。
像Health&care Fabric Care与Baby Care都属于文体产业，遇到了占有率较低的问题，要着重考察这些行业的可操作性，考虑是继续发展，改进问题还是考虑放弃这些产业。
Pet Care属于野狗产业，应当立即进行整改或者考虑出售一面拖累整个公司经营，阻碍公司发展。
④ 公司战略决策的分析
战略一： 产品
开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。
将产品的档次拉开，有高档日化用品也有低档用品，使自身多品牌经营的优势充分显现 战略二：价格
将产品的价格档次拉开
战略三：渠道
打开电子商务的渠道，积极谋求同点上的合作，运用现代网络手段进行商品营销以及广告宣传，品牌塑造。设置分销模式，提高承销商的积极性。
战略四：促销
通过营销方式促进销售额提升自身品牌和产品的竞争力，在低端商品方面可以采取营销的测落，进行特卖、特价等等方式。
Part3
在分析的过程中应该注意什么问题？
我们的顾客是谁？
我们如何更好的为我们的顾客服务？
我们的顾客价值是什么？
我们如何更好的获取顾客的价值？
分析根本上都是理论分析，要考虑具体的事件可能性，比如并购、出售，要考虑具体的经济形势。
真实的情景错综复杂千变万化，要注重实际应用的时候具体问题会呈现出的变化。
PEST SWOT BCG矩阵等等都只是分析方法，是告诉我们应当如何考虑问题I进行营销战略手段的选取，并不是死板的教条工具，具体问题分析的时候要记住分析方法分析的原则，灵活处理。
BCG假设产品是相互独立的，但是实际上一个公司的产品是有联系的。并且他仅仅只考虑到公司内部融资，而没有考虑到外部融资的问题。
关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定