跨国公司在中国并不缺专业的人，缺的是带领着团队向前走的人，马跃的“运气”正是从中而来。
马总是我们公司的标准男' ]6 M! K0 b- g7模！”中粮可口可乐的前台小姐开玩笑说。背靠着墙站，马跃一米九零的个头一览无余，这让他在人群中总是很显眼。作为“灌篮高手”，他曾经是大学校篮球队的主力队员，而这似乎也给他的职业生涯带来了好运气。
“过两天就过40岁了。”马跃自嘲说。只着粉色衬衣和深色长裤，马跃的装束干净简洁，高大的身材和充满磁性的嗓音，让人一眼便将他划归到事业有成的魅力男人，而其外表的年龄也很难和“不惑”挂起钩来。
' b# K, R9 S8 M* @! L马的职位，是中粮可口可乐饮料有限公司的供应链总监。两年前，顶替前任陈念淳上任之初，一位圈内同行私下开玩笑说，怎么看他都不像搞物流的。这句话只说对了一半，马跃的确是半路出家，但在中国，也许物流需要的正是那些“不专业”的人。
/ }) I5 X; {' R( _% d
& A' D' s8 A2 _5 }搭错车
$ w: ~1 X; e; p' j8 o H1992年，保送研究生毕业的马跃进入了冶金部下属中钢集团，从事冶金产品的进出口业务。每天与铁矿石打交道，马的主要工作是每个月签上几份合同，进行价格的谈判。铁矿石大量走海运，运输都以几万吨为单位，也许是“量级”相投，马跃觉得工作挺有意思。
6 U/ U9 `: l1 `' A: S在国家刚刚实行双轨制的钢铁业，利润来源丰厚，相关公司的生意都很红火，十几个人的公司一年挣上亿并不稀奇。进这个行业不容易，马跃靠的是成绩好，学习的又是冶金专业。公司业务发展很快，两年后，在洛山矶成立了分公司，马跃被派去作驻地负责人，为国内过去的同事“踩点”。生意并不难做，马跃慢慢咀嚼着这个行业。
' [+ j( |, u) K6 `根据中钢与澳洲一家铁矿石企业的合资条款，前者每年都会选派合适的人选出国学习。有了国外工作经历的马跃积极争取，在单位的推荐下再次被派了出去，到铁矿石产量最大的澳洲学习一年。“在澳洲的生活挺快乐的，我们作为用户被铁矿公司请去培训，照顾的很好。”马跃将铁矿石从开采到运输的流程搞了个清清楚楚，学成回国。
随着政策的开放，双轨制价格没有了，冶金产品从出厂到销售的价格差大幅下降。 1997年前后，外贸开放，原有大型冶金企业纷纷建立起自己的外贸经营渠道，专业的外贸公司遭到冷遇。双方的地位发生了戏剧性的颠倒。
刚刚学成归来的马跃发现，买铁矿石的人越来越少了，行业已经不像从前那么景气。同时，国营企业的工作环境也让他觉得越来越狭窄，似乎有些伸不开拳脚。妻子的工资水平已经从几年前他的三分之一到逐渐超越他的水平。 “不行，我得琢磨琢磨了动一下了。”马跃动了离开的想法。
: V- c. e$ y& ?) J% S. ?不过，国营企业进去容易出来难，马跃回国后刚刚与公司签完十年用工合同，单位自然需要他交纳“违约金”。面对15万元的数字，马跃思量，单位培养自己不容易，还分了房子给自己，交点违约金也是合理的。交了“违约金”后，中钢的人事部门将马跃誉为榜样，因为其后好多人离开，很少再有象马跃一样，痛快地交钱出来的。“其实我可能就是比较老实吧。”马跃笑笑。
\; }3a6 k. U$ v0 e Y有趣的是，就在马跃离开半年左右，国内钢铁行业开始复苏，市场需求猛增。外贸公司再次活泛起来。“但我没赶上后面的好时候。”马跃打趣说。已经离开中钢的马跃此时正在寻找新天地，他没料到的是，自己的未来自此将与物流二字结缘。
0 _. b$ ?- m' ~% I. Y' a/ W# s. B+ C8 U* ^1 ^/ f
可乐人生
$ @/ M9 R/ b% N: q- ?* Q3 |既然国企不行，那就去外企。2000年的时候，进入中国的外企已经小成气候，马跃跃跃欲试，自己到网上找工作。
/ T: ^0 x)q: \: z3 ^1 q) |( P7 y马跃第一个应聘的是可口可乐的“业代”职位。在国营企业工作了八年，他简单地以为业代是和贸易有关，并没有想到自己应聘的是个卖可乐的职位。
“你个子太高了，跟客户交流起来不方便。”招聘官询问马跃的意见：“我们这里有个物流专员的职位，你觉得可以吗？”“我一想，就是运输呗，以前也学过铁矿石船的运输和订车皮什么的，那就做吧！”马跃进入了当时的北京可口可乐工厂。“现在想想，以前做过的钢铁行业一份合同都要成交几百万美金。如果真的当上了可乐的业务代表，那得卖多少箱可乐才能挣一百万啊！”
马跃加入的北京可口可乐生产厂成立于1980年，是可口可乐中国第一家装瓶厂，管理系统相对比较完善。马跃到来的时候，北京可乐正想改善物流配送体系，加强供应链管理。
, _' P3 y/ a, ?马跃很快发现，自己所应聘的岗位和过去想象的物流并不是一回事。自己接触过的散货船运输和铁路运输等方式，在这里根本用不到。可乐属于快速消费品，强调终端配送，和铁矿石的大宗运输完全不沾边。
实习期的马跃只好虚心学习，每天跟着司机师傅出门送货，跑运输，观察货物如何派送。二十多天过去，马跃总算对可口可乐公司有了一点点了解，不过，什么是专业的物流还是个新概念。接下来让他更没想到的是，自己的人生转折点这么快就来了。
0 r- m1 \* e' L9 j8 L7 y“让这个新人去管生产吧！”当北京厂技术经理辞职时，最初面试马跃的北京厂总经理指着马跃对人事部门说。马跃受宠若惊，自己可是连实习期都还没有结束啊！
四年后马跃离开北京可乐厂之前，找到总经理谈心：“如果换作我自己，都很难让一个一点背景也没有，加入公司才20天的新人去当经理的。”老总回答马跃：“我们也在观察你的表现，感觉得你做事比较踏实，沟通上也没问题。你下面的三个经理，业务能力都比较强，你去了估计也不会出大问题。专业人才我们够用，需要的是建设团队，带领着团队向前走的人。”)
3 `0 c2 M) Z.I' I0 G7 \马跃回忆自己难忘的职业经历。“这件事我始终记得，历历在目，也一直很感谢这位老总能给予新人这么难得的机会。”
三级跳
新上任的生产技术经理马跃直接管理三个部门：生产线，设备维修和水电气供应，还有品控。三个部门合计300多人，是厂里除了业务部以外最大的部门。连跳两级的马跃对这个很多人可遇不可求的机会颇有压力，毕竟，他对饮料生产技术并不太懂。
“我经常对工程师说，设备停了，我不可能蹲在这给你修，一个是我没有你了解，一个是这是你需要负责的职责。”马跃感觉到，一个人做管理了，职位越高，对专业背景的要求反倒不那么高。怎么把人的积极性调动起来，让胜任的人把事情管好才是管理者要做的事。
- M5 R( p, F/ `) [0 r三个部门的经理都已经有十多年可乐生产经验，他们对善于沟通的马跃很支持，正如总经理所说的，一年后，马跃面对生产线时已经不再忐忑不安了。在管理体系已经相对完善的北京可乐生产厂，外行进来的马跃在这个环境中已经成了熟手。
2000年之后，可口可乐人发现1998年以前的黄金时代已经没有了。那个时候，产品供不应求，生产多少销售多少。后来，百事可乐和其他品牌饮料的力量日益强大，市场竞争越来越激烈。可口可乐开始关注成本节约，而成本中心——物流的作用被强化。
/V |2 r/ m+ f& J( J. u物流开始进入马跃的视野。计划会上讨论怎样把货及时合理地送出去，包括如何保温，如何保持车的清洁度，根据物流的要求作生产计划，都成了马跃的工作内容。
北京可乐厂最早设立的是仓储部和运输部，2002年成立物流中心后，两个部门合并，生产技术经理马跃经常需要和物流经理搭伙计，共同讨论配送的难题，比如偏远地区的客户配送成本太高，如何铺开网络使之降低；自有车辆配送的费用太高，是否要靠外包方式；等等。
供应链总监
2005年2月，北京厂的股东单位中粮可口可乐集团需要一个供应链总监的职位。这时能够进入总部工作的人很少再有青涩的毕业生了，管理职位的人最好能有一些装瓶厂的工作经验。马跃又一次“灌篮”得手，5年的装瓶厂工作经验是他的资本，马跃进入总部，开始担任中粮可口可乐有限公司的供应链总监。
7 e6 k5 P0W' Y; c+ w# @可口可乐在中国授权三大装瓶集团生产其产品。中粮可口可乐在其中覆盖中国大陆地域最广。从2004年开始，中粮可乐销量每年增加20％以上，2006年销量超过了1.7亿箱。马跃负责管理的有生产、维修、品控、仓储、运输、计划，除了人事和财务，业务全线几乎包括在内。从生产技术经理到集团供应链总监，马跃再次面临一盘新战局，这个盘子至少要比一个厂的生产线大上7倍。
1 z% B) e5 f$ u1 a! O1 i, [; i5 b下属7个生产厂都有自己的仓储和运输职能，站在集团角度，如何通过建立统一体系以提高效率，是马跃需要解决的问题。公司给他的任务，除了满足销售需要、节能降耗、开源节流，还有雷打不动的一年上百万元的节约目标。
4 ]1 k! x3 H. ^一个是公司业务地域扩张的规划，一个是物流体系的协调，马跃手上的两场重台戏交替上演。
多年前，中粮可口可乐就拥有了自己的运输队伍，自有车辆运输是主要的配送方式，马跃最初加入公司时，每天都会跟车出去送货。这种方式在可口可乐品牌盛销的时代，虽然有淡旺季之分，但成本影响并不大，也就几乎无人关注这其中的利润空间。
7 ]: z9 n% z0 X! a/ J9 M随着竞争的加剧和第三方物流的出现，建立全新的物流体系，并适当利用外包运力已是普遍的趋势。公司在整合物流部门的时候，已经开始了对供应链体系的重视。马跃的肩头担子不轻。
/ Y1 i# j3 v$ k& ?0 V/ G“比较难调和的就是在提供同样服务的同时省钱，这需要找到合适的办法来解决。”马跃举例说，有的货物流公司不愿送，但对中粮可口可乐来说，这批货再高的成本也划算，这时就只有靠自己的车去配送。但自有车辆在成本上肯定比第三方高，而且旺季需要5辆车，到了淡季1辆就够了，就会出现时间和人的闲置。所以配几辆自有车还要拿捏一个恰当的分寸。(
9 H. p! v$ w& Y! t) s% O今年，中粮可口可乐要在南昌和乌鲁木齐建两个生产厂。马跃已经开始为铺好这两个新厂的配送渠道忙碌起来了。
E- a*K1 x% ]# Z/ H0 e5 v为了平衡运力和选择第三方物流，马跃需要协助集团下属企业制定招标流程，对当地物流团队识别推荐，还要决定仓库选址、面积控制以及对生产厂所在的中央仓库布局。“虽然中粮可口可乐的生产厂是三家集团中最少的，但覆盖的市场地域面积占全国65％，因此各个地方参差不齐的物流条件也需要因地制宜地考虑。”
本文于2007年发表在物流管理杂志
跨国公司在中国并不缺专业的人，缺的是带领着团队向前走的人，马跃的“运气”正是从中而来。
马总是我们公司的标准男' ]6 M! K0 b- g7模！”中粮可口可乐的前台小姐开玩笑说。背靠着墙站，马跃一米九零的个头一览无余，这让他在人群中总是很显眼。作为“灌篮高手”，他曾经是大学校篮球队的主力队员，而这似乎也给他的职业生涯带来了好运气。
“过两天就过40岁了。”马跃自嘲说。只着粉色衬衣和深色长裤，马跃的装束干净简洁，高大的身材和充满磁性的嗓音，让人一眼便将他划归到事业有成的魅力男人，而其外表的年龄也很难和“不惑”挂起钩来。
' b# K, R9 S8 M* @! L马的职位，是中粮可口可乐饮料有限公司的供应链总监。两年前，顶替前任陈念淳上任之初，一位圈内同行私下开玩笑说，怎么看他都不像搞物流的。这句话只说对了一半，马跃的确是半路出家，但在中国，也许物流需要的正是那些“不专业”的人。
/ }) I5 X; {' R( _% d
& A' D' s8 A2 _5 }搭错车
$ w: ~1 X; e; p' j8 o H1992年，保送研究生毕业的马跃进入了冶金部下属中钢集团，从事冶金产品的进出口业务。每天与铁矿石打交道，马的主要工作是每个月签上几份合同，进行价格的谈判。铁矿石大量走海运，运输都以几万吨为单位，也许是“量级”相投，马跃觉得工作挺有意思。
6 U/ U9 `: l1 `' A: S在国家刚刚实行双轨制的钢铁业，利润来源丰厚，相关公司的生意都很红火，十几个人的公司一年挣上亿并不稀奇。进这个行业不容易，马跃靠的是成绩好，学习的又是冶金专业。公司业务发展很快，两年后，在洛山矶成立了分公司，马跃被派去作驻地负责人，为国内过去的同事“踩点”。生意并不难做，马跃慢慢咀嚼着这个行业。
' [+ j( |, u) K6 `根据中钢与澳洲一家铁矿石企业的合资条款，前者每年都会选派合适的人选出国学习。有了国外工作经历的马跃积极争取，在单位的推荐下再次被派了出去，到铁矿石产量最大的澳洲学习一年。“在澳洲的生活挺快乐的，我们作为用户被铁矿公司请去培训，照顾的很好。”马跃将铁矿石从开采到运输的流程搞了个清清楚楚，学成回国。
随着政策的开放，双轨制价格没有了，冶金产品从出厂到销售的价格差大幅下降。 1997年前后，外贸开放，原有大型冶金企业纷纷建立起自己的外贸经营渠道，专业的外贸公司遭到冷遇。双方的地位发生了戏剧性的颠倒。
刚刚学成归来的马跃发现，买铁矿石的人越来越少了，行业已经不像从前那么景气。同时，国营企业的工作环境也让他觉得越来越狭窄，似乎有些伸不开拳脚。妻子的工资水平已经从几年前他的三分之一到逐渐超越他的水平。 “不行，我得琢磨琢磨了动一下了。”马跃动了离开的想法。
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“你个子太高了，跟客户交流起来不方便。”招聘官询问马跃的意见：“我们这里有个物流专员的职位，你觉得可以吗？”“我一想，就是运输呗，以前也学过铁矿石船的运输和订车皮什么的，那就做吧！”马跃进入了当时的北京可口可乐工厂。“现在想想，以前做过的钢铁行业一份合同都要成交几百万美金。如果真的当上了可乐的业务代表，那得卖多少箱可乐才能挣一百万啊！”
马跃加入的北京可口可乐生产厂成立于1980年，是可口可乐中国第一家装瓶厂，管理系统相对比较完善。马跃到来的时候，北京可乐正想改善物流配送体系，加强供应链管理。
, _' P3 y/ a, ?马跃很快发现，自己所应聘的岗位和过去想象的物流并不是一回事。自己接触过的散货船运输和铁路运输等方式，在这里根本用不到。可乐属于快速消费品，强调终端配送，和铁矿石的大宗运输完全不沾边。
实习期的马跃只好虚心学习，每天跟着司机师傅出门送货，跑运输，观察货物如何派送。二十多天过去，马跃总算对可口可乐公司有了一点点了解，不过，什么是专业的物流还是个新概念。接下来让他更没想到的是，自己的人生转折点这么快就来了。
0 r- m1 \* e' L9 j8 L7 y“让这个新人去管生产吧！”当北京厂技术经理辞职时，最初面试马跃的北京厂总经理指着马跃对人事部门说。马跃受宠若惊，自己可是连实习期都还没有结束啊！
四年后马跃离开北京可乐厂之前，找到总经理谈心：“如果换作我自己，都很难让一个一点背景也没有，加入公司才20天的新人去当经理的。”老总回答马跃：“我们也在观察你的表现，感觉得你做事比较踏实，沟通上也没问题。你下面的三个经理，业务能力都比较强，你去了估计也不会出大问题。专业人才我们够用，需要的是建设团队，带领着团队向前走的人。”)
3 `0 c2 M) Z.I' I0 G7 \马跃回忆自己难忘的职业经历。“这件事我始终记得，历历在目，也一直很感谢这位老总能给予新人这么难得的机会。”
三级跳
新上任的生产技术经理马跃直接管理三个部门：生产线，设备维修和水电气供应，还有品控。三个部门合计300多人，是厂里除了业务部以外最大的部门。连跳两级的马跃对这个很多人可遇不可求的机会颇有压力，毕竟，他对饮料生产技术并不太懂。
“我经常对工程师说，设备停了，我不可能蹲在这给你修，一个是我没有你了解，一个是这是你需要负责的职责。”马跃感觉到，一个人做管理了，职位越高，对专业背景的要求反倒不那么高。怎么把人的积极性调动起来，让胜任的人把事情管好才是管理者要做的事。
- M5 R( p, F/ `) [0 r三个部门的经理都已经有十多年可乐生产经验，他们对善于沟通的马跃很支持，正如总经理所说的，一年后，马跃面对生产线时已经不再忐忑不安了。在管理体系已经相对完善的北京可乐生产厂，外行进来的马跃在这个环境中已经成了熟手。
2000年之后，可口可乐人发现1998年以前的黄金时代已经没有了。那个时候，产品供不应求，生产多少销售多少。后来，百事可乐和其他品牌饮料的力量日益强大，市场竞争越来越激烈。可口可乐开始关注成本节约，而成本中心——物流的作用被强化。
/V |2 r/ m+ f& J( J. u物流开始进入马跃的视野。计划会上讨论怎样把货及时合理地送出去，包括如何保温，如何保持车的清洁度，根据物流的要求作生产计划，都成了马跃的工作内容。
北京可乐厂最早设立的是仓储部和运输部，2002年成立物流中心后，两个部门合并，生产技术经理马跃经常需要和物流经理搭伙计，共同讨论配送的难题，比如偏远地区的客户配送成本太高，如何铺开网络使之降低；自有车辆配送的费用太高，是否要靠外包方式；等等。
供应链总监
2005年2月，北京厂的股东单位中粮可口可乐集团需要一个供应链总监的职位。这时能够进入总部工作的人很少再有青涩的毕业生了，管理职位的人最好能有一些装瓶厂的工作经验。马跃又一次“灌篮”得手，5年的装瓶厂工作经验是他的资本，马跃进入总部，开始担任中粮可口可乐有限公司的供应链总监。
7 e6 k5 P0W' Y; c+ w# @可口可乐在中国授权三大装瓶集团生产其产品。中粮可口可乐在其中覆盖中国大陆地域最广。从2004年开始，中粮可乐销量每年增加20％以上，2006年销量超过了1.7亿箱。马跃负责管理的有生产、维修、品控、仓储、运输、计划，除了人事和财务，业务全线几乎包括在内。从生产技术经理到集团供应链总监，马跃再次面临一盘新战局，这个盘子至少要比一个厂的生产线大上7倍。
1 z% B) e5 f$ u1 a! O1 i, [; i5 b下属7个生产厂都有自己的仓储和运输职能，站在集团角度，如何通过建立统一体系以提高效率，是马跃需要解决的问题。公司给他的任务，除了满足销售需要、节能降耗、开源节流，还有雷打不动的一年上百万元的节约目标。
4 ]1 k! x3 H. ^一个是公司业务地域扩张的规划，一个是物流体系的协调，马跃手上的两场重台戏交替上演。
多年前，中粮可口可乐就拥有了自己的运输队伍，自有车辆运输是主要的配送方式，马跃最初加入公司时，每天都会跟车出去送货。这种方式在可口可乐品牌盛销的时代，虽然有淡旺季之分，但成本影响并不大，也就几乎无人关注这其中的利润空间。
7 ]: z9 n% z0 X! a/ J9 M随着竞争的加剧和第三方物流的出现，建立全新的物流体系，并适当利用外包运力已是普遍的趋势。公司在整合物流部门的时候，已经开始了对供应链体系的重视。马跃的肩头担子不轻。
/ Y1 i# j3 v$ k& ?0 V/ G“比较难调和的就是在提供同样服务的同时省钱，这需要找到合适的办法来解决。”马跃举例说，有的货物流公司不愿送，但对中粮可口可乐来说，这批货再高的成本也划算，这时就只有靠自己的车去配送。但自有车辆在成本上肯定比第三方高，而且旺季需要5辆车，到了淡季1辆就够了，就会出现时间和人的闲置。所以配几辆自有车还要拿捏一个恰当的分寸。(
9 H. p! v$ w& Y! t) s% O今年，中粮可口可乐要在南昌和乌鲁木齐建两个生产厂。马跃已经开始为铺好这两个新厂的配送渠道忙碌起来了。
E- a*K1 x% ]# Z/ H0 e5 v为了平衡运力和选择第三方物流，马跃需要协助集团下属企业制定招标流程，对当地物流团队识别推荐，还要决定仓库选址、面积控制以及对生产厂所在的中央仓库布局。“虽然中粮可口可乐的生产厂是三家集团中最少的，但覆盖的市场地域面积占全国65％，因此各个地方参差不齐的物流条件也需要因地制宜地考虑。”
本文于2007年发表在物流管理杂志