绩效考核实施制度
前言
为提高公司基础管理水平，建立完善的人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，紧紧围绕企业的发展目标，根据企业目前的实际情况，对员工工作绩效进行客观、公正、公开的评价和打分，并依据打分进行合理的价值分配，以激发全体员工的积极性， 快速实现公司发展目标的办法。
第一章 总则
第一条 目的
一、通过目标逐层分解和考核，促进企业目标的完成和实现； 二、通过考核合理计酬，提高员工主观能动性；
三、通过考核促进上下级沟通和各部门间的协作，建立团结协作、严谨高效的工作团队；
四、通过员工自拟岗位工作计划，加深自己工作职责的了解和工作计划的完成；
五、通过考核规范工作流程，降低生产经营成本和事故发生率。 第二条 范围: 公司全体员工 第三条 考核原则
一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，公司同一岗位执行相同标准, 公司对员工考核成绩进行月底公开公布。
二、定期化与制度化原则：绩效考核工作在总经理的直接领导下进行，综合办负责对制度不断修订和完善。
1、公司对员工的考核采用月度考核方法，综合部每月将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
2、绩效考核作为公司一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。 三、客观性原则: 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准，客观地反映员工的实际情况，避免因个人原因或其他主观因素影响其考核结果。 四、反馈原则：过程监控及考核结果及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出努力改正的绩效的方向。
五、申诉原则：被考核人对绩效考核过程中，不能独立、客观、公平公正、正确行使考核权限（包括殉私舞弊、弄虚作假、随便应付）的考核人可进行申诉。 第四条 考核用途
考核结果的运用主要体现在以下几个方面：
一、薪酬分配 二、岗位调动 三、员工培训 四、荣誉奖颁发
第二章 考核管理的组织机构
第五条 组织构成
公司考核体系的组织构成包括人评会、绩效考核中心、公司中高层管理人员、代班长、车间KPI 联系员及普通员工。
第六条 考核组织机构及职责划分 一、人评会
人评会由公司常务副经理担任组长，生产副总经理、动力设备副总经理、经营副总经理、行政副总经理、总工程师、财务总监等相关人员组成。 主要职责：
1、 负责绩效考核制度及相关制度制定、修订的审批； 2、 负责员工工资调整和考核等级比例的确定；
3、 负责对有异议之防错提醒、IE 提案、员工考核申诉的最终裁定； 4、 负责考核标准的非常规的事项的处理； 5、 负责各部门员工考核结果合议裁定。 二、绩效考核中心
绩效考核中心是公司考核工作具体组织执行机构。 主要职责：
1、负责绩效考核制度拟定，考核的组织、培训、指导工作；
2、负责各经理目标责任考核表、工作计划表的呈送及交办单的整理、下发工作；
3、负责组织召开人评会；
4、负责（目标责任考核表、防错提醒单、IE 提案单）等存档、月考绩统计核算；
5、负责对考核反馈意见的收集、汇总、对制度修订提出修改建议。 三、中高层管理人员
中高层管理人员是各分管经理、车间部门主任、副主任。
主要职责：
1、负责本部门考核的整体组织和监督管理；
2、负责对直接下属拟定的工作计划、目标值、权重分值的合评、将工作计划的3-5项指定转入个人KPI 责任考核表考核；
3、负责对下属公司本月工作任务分工合议，下发分流交办单； 4、负责对下属考核项的填写、评分及所属下二级考核工作的审定工作； 5、负责本部门防错提醒单、IE 提案及关于考核工作的申诉； 6、负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 四、代班长
由车间指定管理组织当班员工工作，并予以责任的权责单位。
主要职责：
1、负责本班员工拟定的工作计划、目标值、权重分值的确认； 2、负责本班员工考核评分。 五、 KPI联络员
由车间指定协助、管理本部门绩效考核工作。
主要职责：
1、负责本车间、部门考核人员目标责任考核表、防错提醒单、IE 提案的跟催、收集、整理、汇总、转送；
2、负责车间、部门绩效考核的组织培训、指导工作。
第三章 考核的因素和标准
第七条 绩效考核的因素
一、 考核因素
主要分为：目标任务、岗位职责、工作态度、周边考核、修订分； 目标任务考核: 是生产车间主要考核项, 采用目标管理方式, 管控被考核人员对任务目标计划实施及完成情况的考核;
岗位职责考核: 是指被考核人员对岗位责任书条款执行完成情况的考核; 工作态度考核：是指直接主管对被考核人工作中表现的考核。
周边绩效考核: 是指对协作、服务部门（人）的服务主动性、响应时间、 解决问题时间 、信息反馈及时性、服务质量的综合考核。
修订分：综合《防错提醒单》；重大失误、重大贡献、例行督察处理（如一体化考核）等项目考核结果汇总。 二、考核因素的比重及评分办法 考核因素的比重:
三、考核因素的标准
1、目标任务、岗位职责标准：相关协议、岗位责任制标准。 2、周边绩效考核标准：见附件《周边绩效考核依据标准》。 3、工作态度考核标准：见附件《员工工作态度考核标准》。
第四章 考核实施程序
第八条 流程图
一、目标任务内容建立流程图
考核表内容建立流程
二、考核管理作业流程图
考核管理作业流程图
第九条 目标任务内容 一、公司目标任务
经经理会议研究，由总经理确定公司下一期度工作计划，（如下图1）以倒树型结构逐层向下分解、分管，并与下属合议确定下属的任务目标值、完成时间等。 图1：
二、个人工作目标任务
被考核人拟定各自下一期的工作计划，填写《工作目标任务计划表》上报直接主管合审。
1、工作目标任务计划表拟定内容要求：
A 、目标要求简单化，具体化，明确化。 B 、目标要能测量。 C 、目标要可以达成。 D 、目标要能上下串联。 E 、目标要有完成期限。 例1：
精苯 车间单位2015.5.26 至2015.6.26工作任务计划表
2、直接主管合审内容
A 、讨论各下属设定目标的必要性；
B 、确定目标值设定。 （根据公司、部门规章制度、协议等相关依据）； C 、承诺完成时间； D 、确定转入KPI 考核项。 三、分流交办单
各单位对接到的公司工作任务作出具体的工作计划，经与下属会议分工、合议；将分工给下属的公司任务的合议结果和下属自拟的《工作目标任务表》的审核合议结果一同由《分流交办单》下发。 例2：
5月份工作计划[分流交办单批发汇总]
发文单位：生产副经理 梁经理 2015年05月22日10：40 受文单位：精苯车间 李岗 交办事项：
四、考核表完善
1、 被考核人按分流交办单要求，将个人拟定工作任务和公司下发工作任务一起填入《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》“目标任务”项中。如下： 例3：
2、直接主管对下属考核项指标、目标值、转入考核项确认、权重分值分配填写。（见上例3） 第十条 考核管理 一、考核评分办法
1、公司对员工的考核采用百分制的办法。
2、任务目标、岗位职责：本人自评，上级审评，上二级核定。
3、各请办单位（人）对相关服务单位（人）评分的加权平均分。 4、被考核人工作态度由直接主管进行评分。 5、修订分：另加/减 二、目标任务设定程序
1、被考核人每月20日前，完成下月个人工作目标计划拟定（交部门联络员）上报直接主管合议；
2、直接主管每月23日前将合议后的下属公司目标任务、下属上报工作目标计划需修改项及指定转入KPI 考核项，由《分流交办单》 下发；
3、被考核人按分流交办单要求，将个人拟定工作任务和公司下发工作任务一起填入《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》中，于25日前交由本单位KPI 联络员呈送上级主管填表评定、上二级主管核审，签字。
4、各部门KPI 联络员在每月26日前，将《工作目标计划责任及个人KPI 考核表》文件整理汇总发送给KPI 考核中心存盘。 三、考核管理程序
1、被考核人每月26日对本人当月工作表现进行自评；
2、直接主管每月28日前对其下属当月工作表现进行评分； 评分若有异议，直接主管与部属交换意见（合评）；
3、双方经合评不能达成一致意见，上二级主管每月29日会同双方，评定。如仍存争议应属例外事项，每月30日前上二级主管递由综合办定时召集人评会评定之。
4、本单位《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》在每月1日前，以电子文件形式交回综合办整理汇总，审核、存档、本人确认签字；公开公布。
如个人当月未做或未经核定KPI 指标者，该月个人KPI 成绩以零分计算。
四、考核成绩核定和计算
考核结果成绩核定和计算：
月度考核分 = 任务目标 + 岗位职责+ 工作态度 + 周边绩效考核 + 修订分
注：当主管考核不力，致使本部门考核分数普遍偏高时，董事长或总经理有权对各部门主管考核情况进行調整。 第四条 考核结果的运用
考核人员与被考核人员沟通面谈后应达成一致的绩效改进计划（如巩固、发扬成绩；弥补、规避不足；进行学习、培训、调动工作岗位；重新分配工作职能）
部门针对考核结果反映出工作中的存在问题，要及时对相关人员有针对性的开展学习、培训之后考核仍不达标或连续三次考核在59分以下，给予反试用或辞退处理。
考绩依下列标准核计等级及应得倍数：
绩效奖金：
绩效奖金=绩效工资基数×本周期绩效考核比例×变动薪倍数 考绩奖励及员额限定表：
第五章 申诉处理
第十一条 申诉受理机构
被考核人对考核结果如有不清或异议，可以书面形式向综合办提出申诉，人评会为最终裁决机构，一般申诉由综合办负责协调处理。 第十二条 提交申诉
员工以书面形式提交申诉的内容包括: 申诉人姓名 、部门、申诉事项、申诉理由。
第十三条 申诉受理
（一）综合办在接到申诉后，应在2日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观意断的申诉不予受理。
（二）受理事件先由综合办对申诉事件内容进行调查，然后与员工主管进行沟通、协调。不能协调的，上报由人评会处理。
（三）申诉处理答复：综合办在3日内将申诉结果明确答复申诉人，不能处理的，应及时上报人评会处理并将进展情况告知申诉人，人评会接到申诉后，3
日内处理，并将结果明确告知申诉人。
（四）对绩效考核过程中，发现不能独立、客观、公平公正、正确行使考核权限（包括殉私舞弊、弄虚作假、随便应付）的考核人，经考核中心发现报人评会批准后，此考核人本期考核直接记作“D ”并予以公布。
第六章 附则
第十四条 附件 一、表
1、 《工作目标计划表》
2、 《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》 3、 《防错提醒单》 4、 《分流交办单》 5、 《交办联络单》 二、考核标准
1、防错提醒事项考核标准 2、例行考核标准 3、员工工作态度考核标准 4、周边绩效考核依据标准 第十五条 各表的运用 # KPI 个人考核表 考核要领：
1、计划项目开头为“完成”，结尾为“作业”。如（完成什么什么的管控作业）。 2、必须加入考核的依据。（大于等于、或小于等于）
3、目标值=实绩值+勉强值（挖掘出的潜在能力就叫勉强值）。 4、目标的设定方向、方面：
A、为品质、价值、数量、数额、金额（分为延误、失误） B、为成本、预算、费用 C、为交期、进度、流程
D、为士气（缺勤率、离职率）、活力（顾客满意度、投诉率、投诉件数） E、为5S 即：整理、整顿、清扫、清洁、教养（安全、卫生、风险事件等）。
# 防错提醒单 用途和目的：
形成员工自主管理，相互监督，加强质量把关，增强约束力，提高工作效率。 a、下流程可对上流程开单。 b、主管可对下属直接开单。
c、每开一单可在总考绩上加0.5-1分。d 、加分封顶为10分，扣分不设下限。 原则及作业程序：
1、 提醒人发现对方有工作缺失事项时，应首先对该事项做出（严重缺点、重要缺点、次要缺点、轻微缺点）之判定，属（轻微缺点）之问题，可在1小时内以联络单或互动交流的形式通知对方，要求其加以改善；
2、 如缺失问题重复出现二次以上或对提出之问题在限期内不予回复、改善，提醒人或所在部门可向对方开提报单；
3、 提醒人或部门，在事实叙述时，应把人、事、实、时、物的原则（明确时间、地点、状况、相关人及 附件），要求叙述完整，语言表达清晰流畅； 4、 提醒单经直接主管确认，送综合办登记。
5、 综合办在最短有效时间（小于2小时）内送达被提醒人或所在部门主管负责
人，被提醒人对提醒事项进行原因叙述，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项宣告成立，并在限时（小于24小时）内向提醒人或部门作出回复、处理，送综合办室登记存档；
6、被提醒人对提醒事项如有异议，可进行原因叙述（另加附件）呈直接主管确认，送综合办，由人评会查办并做出最终裁示；
7、 人评会接到有异议之提醒单，应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询，叙述各自原由后，人评会做出最终裁示，其结果作为加、扣双方考绩的依据； 8、 提醒成立后当事人得1分，其直接主管得0.5分。提醒不成立当事人反扣1分，其直接主管反扣0.5分； 9、 提醒成立且被判定为：
A. 次要缺点：提报人加1.5分，直接主管加0.75分； B. 重要缺点：提报人加2分，直接主管加1分； C. 严重缺点：提报人加4分，直接主管加2分；
# 工作交/请/办联络单
为加强公司内部各部门单位的协作，提高工作效率，对需相关部门配合完成的交/请/办工作的规范化管理，试运行的管理制度。 具体流程：
1、提案单位负责人，负责直接向提案内容涉及到的相关部门单位提供工作联络单，由相关部门签字接受任务后，对工作进展情况进行跟踪，若遇相关部门不予配合或延期处理可直接报共同上级主管或总经理处理。
2、接受任务单位，必须填写完成任务具体时间，如完成任务确实存在困难需说明理由。
3、接受任务单位若未完成任务，应及时书面提出合理原因及下一步工作措施。
# 分流交办单
分流交办单是直接主管对部属本月工作任务的总体确认下发通知。 内容包括：
1、对部属上报工作计划任务的目标值、权重的调整、合评结果及转入KPI 考核项的确定。
2、对上级下发的本周期《分流交办单》任务分解分工经会议合议评定的批发交办项。
3、本部门需要部属下期完成的计划任务。
绩效考核实施制度
前言
为提高公司基础管理水平，建立完善的人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，紧紧围绕企业的发展目标，根据企业目前的实际情况，对员工工作绩效进行客观、公正、公开的评价和打分，并依据打分进行合理的价值分配，以激发全体员工的积极性， 快速实现公司发展目标的办法。
第一章 总则
第一条 目的
一、通过目标逐层分解和考核，促进企业目标的完成和实现； 二、通过考核合理计酬，提高员工主观能动性；
三、通过考核促进上下级沟通和各部门间的协作，建立团结协作、严谨高效的工作团队；
四、通过员工自拟岗位工作计划，加深自己工作职责的了解和工作计划的完成；
五、通过考核规范工作流程，降低生产经营成本和事故发生率。 第二条 范围: 公司全体员工 第三条 考核原则
一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，公司同一岗位执行相同标准, 公司对员工考核成绩进行月底公开公布。
二、定期化与制度化原则：绩效考核工作在总经理的直接领导下进行，综合办负责对制度不断修订和完善。
1、公司对员工的考核采用月度考核方法，综合部每月将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
2、绩效考核作为公司一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。 三、客观性原则: 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准，客观地反映员工的实际情况，避免因个人原因或其他主观因素影响其考核结果。 四、反馈原则：过程监控及考核结果及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出努力改正的绩效的方向。
五、申诉原则：被考核人对绩效考核过程中，不能独立、客观、公平公正、正确行使考核权限（包括殉私舞弊、弄虚作假、随便应付）的考核人可进行申诉。 第四条 考核用途
考核结果的运用主要体现在以下几个方面：
一、薪酬分配 二、岗位调动 三、员工培训 四、荣誉奖颁发
第二章 考核管理的组织机构
第五条 组织构成
公司考核体系的组织构成包括人评会、绩效考核中心、公司中高层管理人员、代班长、车间KPI 联系员及普通员工。
第六条 考核组织机构及职责划分 一、人评会
人评会由公司常务副经理担任组长，生产副总经理、动力设备副总经理、经营副总经理、行政副总经理、总工程师、财务总监等相关人员组成。 主要职责：
1、 负责绩效考核制度及相关制度制定、修订的审批； 2、 负责员工工资调整和考核等级比例的确定；
3、 负责对有异议之防错提醒、IE 提案、员工考核申诉的最终裁定； 4、 负责考核标准的非常规的事项的处理； 5、 负责各部门员工考核结果合议裁定。 二、绩效考核中心
绩效考核中心是公司考核工作具体组织执行机构。 主要职责：
1、负责绩效考核制度拟定，考核的组织、培训、指导工作；
2、负责各经理目标责任考核表、工作计划表的呈送及交办单的整理、下发工作；
3、负责组织召开人评会；
4、负责（目标责任考核表、防错提醒单、IE 提案单）等存档、月考绩统计核算；
5、负责对考核反馈意见的收集、汇总、对制度修订提出修改建议。 三、中高层管理人员
中高层管理人员是各分管经理、车间部门主任、副主任。
主要职责：
1、负责本部门考核的整体组织和监督管理；
2、负责对直接下属拟定的工作计划、目标值、权重分值的合评、将工作计划的3-5项指定转入个人KPI 责任考核表考核；
3、负责对下属公司本月工作任务分工合议，下发分流交办单； 4、负责对下属考核项的填写、评分及所属下二级考核工作的审定工作； 5、负责本部门防错提醒单、IE 提案及关于考核工作的申诉； 6、负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 四、代班长
由车间指定管理组织当班员工工作，并予以责任的权责单位。
主要职责：
1、负责本班员工拟定的工作计划、目标值、权重分值的确认； 2、负责本班员工考核评分。 五、 KPI联络员
由车间指定协助、管理本部门绩效考核工作。
主要职责：
1、负责本车间、部门考核人员目标责任考核表、防错提醒单、IE 提案的跟催、收集、整理、汇总、转送；
2、负责车间、部门绩效考核的组织培训、指导工作。
第三章 考核的因素和标准
第七条 绩效考核的因素
一、 考核因素
主要分为：目标任务、岗位职责、工作态度、周边考核、修订分； 目标任务考核: 是生产车间主要考核项, 采用目标管理方式, 管控被考核人员对任务目标计划实施及完成情况的考核;
岗位职责考核: 是指被考核人员对岗位责任书条款执行完成情况的考核; 工作态度考核：是指直接主管对被考核人工作中表现的考核。
周边绩效考核: 是指对协作、服务部门（人）的服务主动性、响应时间、 解决问题时间 、信息反馈及时性、服务质量的综合考核。
修订分：综合《防错提醒单》；重大失误、重大贡献、例行督察处理（如一体化考核）等项目考核结果汇总。 二、考核因素的比重及评分办法 考核因素的比重:
三、考核因素的标准
1、目标任务、岗位职责标准：相关协议、岗位责任制标准。 2、周边绩效考核标准：见附件《周边绩效考核依据标准》。 3、工作态度考核标准：见附件《员工工作态度考核标准》。
第四章 考核实施程序
第八条 流程图
一、目标任务内容建立流程图
考核表内容建立流程
二、考核管理作业流程图
考核管理作业流程图
第九条 目标任务内容 一、公司目标任务
经经理会议研究，由总经理确定公司下一期度工作计划，（如下图1）以倒树型结构逐层向下分解、分管，并与下属合议确定下属的任务目标值、完成时间等。 图1：
二、个人工作目标任务
被考核人拟定各自下一期的工作计划，填写《工作目标任务计划表》上报直接主管合审。
1、工作目标任务计划表拟定内容要求：
A 、目标要求简单化，具体化，明确化。 B 、目标要能测量。 C 、目标要可以达成。 D 、目标要能上下串联。 E 、目标要有完成期限。 例1：
精苯 车间单位2015.5.26 至2015.6.26工作任务计划表
2、直接主管合审内容
A 、讨论各下属设定目标的必要性；
B 、确定目标值设定。 （根据公司、部门规章制度、协议等相关依据）； C 、承诺完成时间； D 、确定转入KPI 考核项。 三、分流交办单
各单位对接到的公司工作任务作出具体的工作计划，经与下属会议分工、合议；将分工给下属的公司任务的合议结果和下属自拟的《工作目标任务表》的审核合议结果一同由《分流交办单》下发。 例2：
5月份工作计划[分流交办单批发汇总]
发文单位：生产副经理 梁经理 2015年05月22日10：40 受文单位：精苯车间 李岗 交办事项：
四、考核表完善
1、 被考核人按分流交办单要求，将个人拟定工作任务和公司下发工作任务一起填入《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》“目标任务”项中。如下： 例3：
2、直接主管对下属考核项指标、目标值、转入考核项确认、权重分值分配填写。（见上例3） 第十条 考核管理 一、考核评分办法
1、公司对员工的考核采用百分制的办法。
2、任务目标、岗位职责：本人自评，上级审评，上二级核定。
3、各请办单位（人）对相关服务单位（人）评分的加权平均分。 4、被考核人工作态度由直接主管进行评分。 5、修订分：另加/减 二、目标任务设定程序
1、被考核人每月20日前，完成下月个人工作目标计划拟定（交部门联络员）上报直接主管合议；
2、直接主管每月23日前将合议后的下属公司目标任务、下属上报工作目标计划需修改项及指定转入KPI 考核项，由《分流交办单》 下发；
3、被考核人按分流交办单要求，将个人拟定工作任务和公司下发工作任务一起填入《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》中，于25日前交由本单位KPI 联络员呈送上级主管填表评定、上二级主管核审，签字。
4、各部门KPI 联络员在每月26日前，将《工作目标计划责任及个人KPI 考核表》文件整理汇总发送给KPI 考核中心存盘。 三、考核管理程序
1、被考核人每月26日对本人当月工作表现进行自评；
2、直接主管每月28日前对其下属当月工作表现进行评分； 评分若有异议，直接主管与部属交换意见（合评）；
3、双方经合评不能达成一致意见，上二级主管每月29日会同双方，评定。如仍存争议应属例外事项，每月30日前上二级主管递由综合办定时召集人评会评定之。
4、本单位《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》在每月1日前，以电子文件形式交回综合办整理汇总，审核、存档、本人确认签字；公开公布。
如个人当月未做或未经核定KPI 指标者，该月个人KPI 成绩以零分计算。
四、考核成绩核定和计算
考核结果成绩核定和计算：
月度考核分 = 任务目标 + 岗位职责+ 工作态度 + 周边绩效考核 + 修订分
注：当主管考核不力，致使本部门考核分数普遍偏高时，董事长或总经理有权对各部门主管考核情况进行調整。 第四条 考核结果的运用
考核人员与被考核人员沟通面谈后应达成一致的绩效改进计划（如巩固、发扬成绩；弥补、规避不足；进行学习、培训、调动工作岗位；重新分配工作职能）
部门针对考核结果反映出工作中的存在问题，要及时对相关人员有针对性的开展学习、培训之后考核仍不达标或连续三次考核在59分以下，给予反试用或辞退处理。
考绩依下列标准核计等级及应得倍数：
绩效奖金：
绩效奖金=绩效工资基数×本周期绩效考核比例×变动薪倍数 考绩奖励及员额限定表：
第五章 申诉处理
第十一条 申诉受理机构
被考核人对考核结果如有不清或异议，可以书面形式向综合办提出申诉，人评会为最终裁决机构，一般申诉由综合办负责协调处理。 第十二条 提交申诉
员工以书面形式提交申诉的内容包括: 申诉人姓名 、部门、申诉事项、申诉理由。
第十三条 申诉受理
（一）综合办在接到申诉后，应在2日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观意断的申诉不予受理。
（二）受理事件先由综合办对申诉事件内容进行调查，然后与员工主管进行沟通、协调。不能协调的，上报由人评会处理。
（三）申诉处理答复：综合办在3日内将申诉结果明确答复申诉人，不能处理的，应及时上报人评会处理并将进展情况告知申诉人，人评会接到申诉后，3
日内处理，并将结果明确告知申诉人。
（四）对绩效考核过程中，发现不能独立、客观、公平公正、正确行使考核权限（包括殉私舞弊、弄虚作假、随便应付）的考核人，经考核中心发现报人评会批准后，此考核人本期考核直接记作“D ”并予以公布。
第六章 附则
第十四条 附件 一、表
1、 《工作目标计划表》
2、 《月度工作目标计划及个人KPI 考核表》 3、 《防错提醒单》 4、 《分流交办单》 5、 《交办联络单》 二、考核标准
1、防错提醒事项考核标准 2、例行考核标准 3、员工工作态度考核标准 4、周边绩效考核依据标准 第十五条 各表的运用 # KPI 个人考核表 考核要领：
1、计划项目开头为“完成”，结尾为“作业”。如（完成什么什么的管控作业）。 2、必须加入考核的依据。（大于等于、或小于等于）
3、目标值=实绩值+勉强值（挖掘出的潜在能力就叫勉强值）。 4、目标的设定方向、方面：
A、为品质、价值、数量、数额、金额（分为延误、失误） B、为成本、预算、费用 C、为交期、进度、流程
D、为士气（缺勤率、离职率）、活力（顾客满意度、投诉率、投诉件数） E、为5S 即：整理、整顿、清扫、清洁、教养（安全、卫生、风险事件等）。
# 防错提醒单 用途和目的：
形成员工自主管理，相互监督，加强质量把关，增强约束力，提高工作效率。 a、下流程可对上流程开单。 b、主管可对下属直接开单。
c、每开一单可在总考绩上加0.5-1分。d 、加分封顶为10分，扣分不设下限。 原则及作业程序：
1、 提醒人发现对方有工作缺失事项时，应首先对该事项做出（严重缺点、重要缺点、次要缺点、轻微缺点）之判定，属（轻微缺点）之问题，可在1小时内以联络单或互动交流的形式通知对方，要求其加以改善；
2、 如缺失问题重复出现二次以上或对提出之问题在限期内不予回复、改善，提醒人或所在部门可向对方开提报单；
3、 提醒人或部门，在事实叙述时，应把人、事、实、时、物的原则（明确时间、地点、状况、相关人及 附件），要求叙述完整，语言表达清晰流畅； 4、 提醒单经直接主管确认，送综合办登记。
5、 综合办在最短有效时间（小于2小时）内送达被提醒人或所在部门主管负责
人，被提醒人对提醒事项进行原因叙述，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项宣告成立，并在限时（小于24小时）内向提醒人或部门作出回复、处理，送综合办室登记存档；
6、被提醒人对提醒事项如有异议，可进行原因叙述（另加附件）呈直接主管确认，送综合办，由人评会查办并做出最终裁示；
7、 人评会接到有异议之提醒单，应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询，叙述各自原由后，人评会做出最终裁示，其结果作为加、扣双方考绩的依据； 8、 提醒成立后当事人得1分，其直接主管得0.5分。提醒不成立当事人反扣1分，其直接主管反扣0.5分； 9、 提醒成立且被判定为：
A. 次要缺点：提报人加1.5分，直接主管加0.75分； B. 重要缺点：提报人加2分，直接主管加1分； C. 严重缺点：提报人加4分，直接主管加2分；
# 工作交/请/办联络单
为加强公司内部各部门单位的协作，提高工作效率，对需相关部门配合完成的交/请/办工作的规范化管理，试运行的管理制度。 具体流程：
1、提案单位负责人，负责直接向提案内容涉及到的相关部门单位提供工作联络单，由相关部门签字接受任务后，对工作进展情况进行跟踪，若遇相关部门不予配合或延期处理可直接报共同上级主管或总经理处理。
2、接受任务单位，必须填写完成任务具体时间，如完成任务确实存在困难需说明理由。
3、接受任务单位若未完成任务，应及时书面提出合理原因及下一步工作措施。
# 分流交办单
分流交办单是直接主管对部属本月工作任务的总体确认下发通知。 内容包括：
1、对部属上报工作计划任务的目标值、权重的调整、合评结果及转入KPI 考核项的确定。
2、对上级下发的本周期《分流交办单》任务分解分工经会议合议评定的批发交办项。
3、本部门需要部属下期完成的计划任务。