摘要：战略实施和控制是战略管理的重要部分。中小企业战略管理是充分分析企业的外部环境和内部条件、坚持不断创新和发展特色基础上进行战略选择，战略选择包括抢占市场空白战略、目标积聚战略、客户追随战略、缔结联盟战略，选择战略之后战略实施过程，战略控制主要是评价战略选择的效果。 关键词：中小企业 战略实施 战略控制 中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0032-02 中小企业是相对大企业而言，按不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业规模较小，资金力量较单薄，经营品种单一，技术总体水平比较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须根据自身的优、劣势条件，找出适合企业自身的发展战略，才能生存和持续发展壮大。 一、战略和战略管理的概念 战略一词引入企业管理中只有不多的几十年时间，不同的学者和经理人赋予战略不尽相同的含义。在众多战略的定义之中，作者认为，明茨伯格对于战略的定义最具有代表性。他提出战略应当从五个方面来定义――计划、计谋、模式、定位和观念。在此基础上，总结出战略管理定义――企业明确其使命，根据企业组织的外部环境和内部条件而制定企业的战略目标，为确保战略目标的实现进行策划，并根据企业内部力量将这种策划和决策付诸行动，且在实施过程中进行控制的一个动态过程。 二、中小企业战略分析 中小企业区别于大型企业进行战略分析时，应首先把握以下几点： 1.充分分析企业的外部环境和内部条件。企业的外部环境包括宏微观经济环境、政治法律环境、社会文化因素、技术因素、技术经济情况、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、融资能力、产品竞争地位、生产线情况、市场营销能力、新产品开发能力、职工数量及质量、组织结构体系、企业以往确定的经营目标和曾经采用过的战略等。通过外部环境和内部条件分析发现企业存在的弱点和优势，以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以进一步扩大自身的优势，加强竞争者劣势不能及的地带，不断发展壮大。 2.坚持不断创新，发展各项特色。中小企业在进行战略分析时，尤其是找到大型企业的弱点时，要认识到两个方面：第一，要总结成功经验，吸取失败教训，不断对产品、管理模式等等进行创新。第二，要有特色。仅提供与其他企业相同的产品和服务是远远不够的；仅用相对低的价格或较好的服务与已经占据相对多的市场份额的竞争者竞争也是不够的。只有拥有企业自身的特色，才能在激烈的竞争中处于有利地位。同时其特色方向应当是大型企业所不能达到之处，这样不仅比同等规模的中小企业更具优势，甚至能够与同行业大型企业进行抗衡。 三、中小企业战略选择 作者认为，中小企业战略选择包括抢占市场空白战略、目标积聚战略、客户追随战略、缔结联盟战略。 1.抢占市场空白战略。抢占市场空白战略是指中小进入目标市场狭小、市场容量较小、大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。此项战略是依据中小企业规模小，灵活性应变能力好，适应性强等特点，做到 “人无我有，人有我优”，捷足先登，率先进入有潜力的新兴市场，争取成功。 2.集中优势战略。集中优势战略是根据中小企业规模小，资源有限等特点制定的一种战略。 中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中有限的人力、 物力、资金等资源，专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，采取这种战略也给中小企业带来一定的风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场发生变化，需求下降就会给企业带来经营风险。因此，中小企业在选择积聚战略的情况下，应当选准目标市场，提高企业的产品开发能力，并且做好市场营销。 3.最大满足客户需求战略。这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业规模小，一般不实施成本领先战略。但中小企业规模小，弹性大，易于更好的满足客户的特殊需求。这种提供特定的产品来满足顾客需求的战略称为最大满足客户需求战略。 4.缔结联盟战略。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足，生产技术水平不高，难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利、风险共担的基础上，结成较为紧密的联盟，互相取长补短，共同积累资源，共同开发新技术新产品，共同开辟市场，从而实现共同发展，这就是联盟战略。 四、中小企业战略实施 战略管理中，所选择战略必须转化为能够被谨慎实施的行动，在实施战略的过程中，公司的管理人员必须指导和控制行为及行为后果，同时适应变化。因此，为实现企业自身的成长，一定要从中小企业自身能力出发，以实现自身能力的有效利用为目的。鉴于有限的资源，中小企业可以从以下几个方面努力，以保证战略目标的有效实现。 1.重建企业文化，提升战略认同程度。企业必须设计出高效的组织结构，创立一种支持战略的工作环境和公司文化，在组织内部最大限度地提高战略认同程度，充分发挥领导的作用和魅力，最大限度地发挥企业家精神的合作进取精神。在当前的竞争环境下，为了获得和保持竞争优势，企业有必要进行重组和流程再造。而重组和流程再造受制于企业结构、管理者领导能力和企业文化。无论是战略上的变革还是结构上的调整，它们所能给企业带来的改进总是有限的。因此战略实施光是工具、框架、流程是不够的。特别是对于中小企业而言，要真正的促进战略实施，根本保障在于培育企业的实施文化，这才是保证企业生生不息的根本。 2.制定战略计划，将战略目标层层分解。制定战略实施计划，将战略目标自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。成功的企业都应该让组织内的每一分子都充分理解和参与战略的实施工作，以释放出组织内原有的有形和无形资产的最高潜能。战略制定的本身应当是简略的和高度浓缩的，而实际实施则是复杂的和具体展开的。必须将战略转化为执行语言，并把战略演化为员工的日常工作。 然后根据目标建立预算，拓宽融资渠道，引进相应的专业人才，保证足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中，战略才能落实到每一个人的工作。 3.全面实施信息化战略，协调内外部关系。建立信息交流体系，使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持，同时通过协调企业内外部的关系，对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。战略的成功必须依赖企业内每一分子的参与和贡献。这就要求企业由上而下层层展开战略的沟通，而不仅仅采取传统管理链的上令下行的运作方式。企业必须实施信息化战略，在企业战略和竞争战略的基础之上整体规划实施，对企业的业务流程进行再造，使企业的信息流、物流、资金流畅通无阻，使公司人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。同时通过有选择地与竞争对手、供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，提高外部资源调配能力。 4.健全企业机制，建立保障体系。企业采取不同的制度就会有不同的效率和能力，现代企业制度能够对企业产生强大的激励机制和约束机制作用，能够避免决策失误和提高工作效率。同时企业必须健全人才与激励机制，将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系，基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会停留在计划书上。
5.建立学习型组织，从外界摄取能量。企业竞争说到底是知识的竞争，知识代表了能力，谁的学习能力高、学习速度快，谁就有可能竞争领先。在变化的环境里，相对于生产资源的有限性，学习是无限的，企业必须不断从外界摄取能量、补充知识，以掌握新技术和适应环境的变化。企业必须建立一个开放的灵活的双向学习型组织，不断学习行业内经典策略和先进经验，以调整企业能力，适应动荡的环境，将自身的能力与外部的能力结合在一起，充分利用外部资源，不断重构已经拥有的资源的能力，把企业目 标变为现实。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，建立适合自己的管理模式，以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习，在模仿中实现创新。 五、中小企业战略控制 在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制设计与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。战略控制有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。 1.确定评价标准。评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标，大多数企业根据下列因素确定定量的评价标准：股息支付，每股平均受益，雇员的跳槽、旷工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率，净利润额或增长率，销售利润率，投资收益率，股票价格。 2.评价工作成绩。评价工作成绩是指将实际成绩（即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。在评价工作成绩时，企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。这样的比较更能发现自身的长处或弱点，以采取适当的纠正措施。 3.反馈。对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令人满意地得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。 由此可见，战略实施控制之后的输出结果影响着战略管理过程的其他阶段，我们不但要研究战略分析、战略选择，更要研究战略实施与控制。[责任编辑 吴高君]
摘要：战略实施和控制是战略管理的重要部分。中小企业战略管理是充分分析企业的外部环境和内部条件、坚持不断创新和发展特色基础上进行战略选择，战略选择包括抢占市场空白战略、目标积聚战略、客户追随战略、缔结联盟战略，选择战略之后战略实施过程，战略控制主要是评价战略选择的效果。 关键词：中小企业 战略实施 战略控制 中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0032-02 中小企业是相对大企业而言，按不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业规模较小，资金力量较单薄，经营品种单一，技术总体水平比较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须根据自身的优、劣势条件，找出适合企业自身的发展战略，才能生存和持续发展壮大。 一、战略和战略管理的概念 战略一词引入企业管理中只有不多的几十年时间，不同的学者和经理人赋予战略不尽相同的含义。在众多战略的定义之中，作者认为，明茨伯格对于战略的定义最具有代表性。他提出战略应当从五个方面来定义――计划、计谋、模式、定位和观念。在此基础上，总结出战略管理定义――企业明确其使命，根据企业组织的外部环境和内部条件而制定企业的战略目标，为确保战略目标的实现进行策划，并根据企业内部力量将这种策划和决策付诸行动，且在实施过程中进行控制的一个动态过程。 二、中小企业战略分析 中小企业区别于大型企业进行战略分析时，应首先把握以下几点： 1.充分分析企业的外部环境和内部条件。企业的外部环境包括宏微观经济环境、政治法律环境、社会文化因素、技术因素、技术经济情况、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、融资能力、产品竞争地位、生产线情况、市场营销能力、新产品开发能力、职工数量及质量、组织结构体系、企业以往确定的经营目标和曾经采用过的战略等。通过外部环境和内部条件分析发现企业存在的弱点和优势，以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以进一步扩大自身的优势，加强竞争者劣势不能及的地带，不断发展壮大。 2.坚持不断创新，发展各项特色。中小企业在进行战略分析时，尤其是找到大型企业的弱点时，要认识到两个方面：第一，要总结成功经验，吸取失败教训，不断对产品、管理模式等等进行创新。第二，要有特色。仅提供与其他企业相同的产品和服务是远远不够的；仅用相对低的价格或较好的服务与已经占据相对多的市场份额的竞争者竞争也是不够的。只有拥有企业自身的特色，才能在激烈的竞争中处于有利地位。同时其特色方向应当是大型企业所不能达到之处，这样不仅比同等规模的中小企业更具优势，甚至能够与同行业大型企业进行抗衡。 三、中小企业战略选择 作者认为，中小企业战略选择包括抢占市场空白战略、目标积聚战略、客户追随战略、缔结联盟战略。 1.抢占市场空白战略。抢占市场空白战略是指中小进入目标市场狭小、市场容量较小、大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。此项战略是依据中小企业规模小，灵活性应变能力好，适应性强等特点，做到 “人无我有，人有我优”，捷足先登，率先进入有潜力的新兴市场，争取成功。 2.集中优势战略。集中优势战略是根据中小企业规模小，资源有限等特点制定的一种战略。 中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中有限的人力、 物力、资金等资源，专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，采取这种战略也给中小企业带来一定的风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场发生变化，需求下降就会给企业带来经营风险。因此，中小企业在选择积聚战略的情况下，应当选准目标市场，提高企业的产品开发能力，并且做好市场营销。 3.最大满足客户需求战略。这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业规模小，一般不实施成本领先战略。但中小企业规模小，弹性大，易于更好的满足客户的特殊需求。这种提供特定的产品来满足顾客需求的战略称为最大满足客户需求战略。 4.缔结联盟战略。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足，生产技术水平不高，难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利、风险共担的基础上，结成较为紧密的联盟，互相取长补短，共同积累资源，共同开发新技术新产品，共同开辟市场，从而实现共同发展，这就是联盟战略。 四、中小企业战略实施 战略管理中，所选择战略必须转化为能够被谨慎实施的行动，在实施战略的过程中，公司的管理人员必须指导和控制行为及行为后果，同时适应变化。因此，为实现企业自身的成长，一定要从中小企业自身能力出发，以实现自身能力的有效利用为目的。鉴于有限的资源，中小企业可以从以下几个方面努力，以保证战略目标的有效实现。 1.重建企业文化，提升战略认同程度。企业必须设计出高效的组织结构，创立一种支持战略的工作环境和公司文化，在组织内部最大限度地提高战略认同程度，充分发挥领导的作用和魅力，最大限度地发挥企业家精神的合作进取精神。在当前的竞争环境下，为了获得和保持竞争优势，企业有必要进行重组和流程再造。而重组和流程再造受制于企业结构、管理者领导能力和企业文化。无论是战略上的变革还是结构上的调整，它们所能给企业带来的改进总是有限的。因此战略实施光是工具、框架、流程是不够的。特别是对于中小企业而言，要真正的促进战略实施，根本保障在于培育企业的实施文化，这才是保证企业生生不息的根本。 2.制定战略计划，将战略目标层层分解。制定战略实施计划，将战略目标自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。成功的企业都应该让组织内的每一分子都充分理解和参与战略的实施工作，以释放出组织内原有的有形和无形资产的最高潜能。战略制定的本身应当是简略的和高度浓缩的，而实际实施则是复杂的和具体展开的。必须将战略转化为执行语言，并把战略演化为员工的日常工作。 然后根据目标建立预算，拓宽融资渠道，引进相应的专业人才，保证足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中，战略才能落实到每一个人的工作。 3.全面实施信息化战略，协调内外部关系。建立信息交流体系，使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持，同时通过协调企业内外部的关系，对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。战略的成功必须依赖企业内每一分子的参与和贡献。这就要求企业由上而下层层展开战略的沟通，而不仅仅采取传统管理链的上令下行的运作方式。企业必须实施信息化战略，在企业战略和竞争战略的基础之上整体规划实施，对企业的业务流程进行再造，使企业的信息流、物流、资金流畅通无阻，使公司人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。同时通过有选择地与竞争对手、供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，提高外部资源调配能力。 4.健全企业机制，建立保障体系。企业采取不同的制度就会有不同的效率和能力，现代企业制度能够对企业产生强大的激励机制和约束机制作用，能够避免决策失误和提高工作效率。同时企业必须健全人才与激励机制，将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系，基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会停留在计划书上。
5.建立学习型组织，从外界摄取能量。企业竞争说到底是知识的竞争，知识代表了能力，谁的学习能力高、学习速度快，谁就有可能竞争领先。在变化的环境里，相对于生产资源的有限性，学习是无限的，企业必须不断从外界摄取能量、补充知识，以掌握新技术和适应环境的变化。企业必须建立一个开放的灵活的双向学习型组织，不断学习行业内经典策略和先进经验，以调整企业能力，适应动荡的环境，将自身的能力与外部的能力结合在一起，充分利用外部资源，不断重构已经拥有的资源的能力，把企业目 标变为现实。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，建立适合自己的管理模式，以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习，在模仿中实现创新。 五、中小企业战略控制 在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制设计与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。战略控制有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。 1.确定评价标准。评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标，大多数企业根据下列因素确定定量的评价标准：股息支付，每股平均受益，雇员的跳槽、旷工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率，净利润额或增长率，销售利润率，投资收益率，股票价格。 2.评价工作成绩。评价工作成绩是指将实际成绩（即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。在评价工作成绩时，企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。这样的比较更能发现自身的长处或弱点，以采取适当的纠正措施。 3.反馈。对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令人满意地得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。 由此可见，战略实施控制之后的输出结果影响着战略管理过程的其他阶段，我们不但要研究战略分析、战略选择，更要研究战略实施与控制。[责任编辑 吴高君]