中国企业海外投资并购案例分析
郑墩
12125173
一、吉利汽车并购沃尔沃
我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：
（1）并购战略与目的明确。吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：
一要有足够的国际经验。国际化经营经验越丰富的企业, 采取海外并购后的经营绩效越好. 而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段, 综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时, 由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。中国企业在开辟海外新市场之初, 必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境, 以便能遵循当地的传统规范。综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例, 一个重要因素就是因两地文化差异较大, 使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
三要有互补的共赢条件。成功的海外并购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。海外并购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要并购双方具备互补的共赢条件。
吉利虽然成功并购了沃尔沃，但是毕竟是国外的品牌，不是我国的自主品牌，因此我认为吉利在今后还是应该坚持自主创新，提高自己的科研能力，虽然在燃油时代已经很难追上国外车企，但是在节能车领域还是大有可为的。
另外在市场选择方面，还是应该坚持在中国发展，毕竟中国的汽车市场潜力非常大，而在当今越来越提倡国产汽车的大环境下，相信吉利会得到政府的支持以及消费者的信赖。当然也要努力进入国外市场尤其是发展中国家市场，以吉利汽车的性价比，相信还是能得到一部分国外消费者青睐的。
对于吉利这样的大型企业来说，最好的融资渠道肯定是上市。而最好的上市地点就是美国的纽约证券交易所，美国股市相对于中国来说更健全，投资者全球化；在美国上市有利于提高吉利在国外的知名度，而且能直接融资美元。 纽约证券交易所对于非美国企业上市有如下要求： 1. 最低公众持股数量和业务记录公司最少要有2000名股东（每名股东拥有100股以上）；或2200名股东（上市前6个月月平均交易量为10万股）；或500名股东（上市前12个月月平均交易量为100万股）；至少有110万股的股数在市面上为投资者所拥有（公众股110万股）。
2. 最低市值公众股市场价值为4000万美金；有形资产净值为4000万美金。
3. 盈利要求上市前两年，每年税前收益为200万美金，最近一年税前收益为250万美金；或三年必须全部盈利，税前收益总计为650万美金，最近一年最低税前收益为450万美金；或上市前一个会计年度市值总额不低于5亿美金且收入
达到2亿美金的公司：三年调整后净收益合计2500万美金（每年报告中必须是正数）。
4. 上市企业类型主要面向成熟企业。
5. 采用会计准则美国一般公认会计原则。
6. 公司注册和业务地点无具体规定。
7. 公司经营业务信息披露规定要遵守交易所的年报、季报和中期报告制度。
8. 其他因素对公司的管理和操作有多项要求；详细说明公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场情况。
吉利只要满足了以上8点要求，离在纽约上市就不远了。
二、上汽集团并购韩国双龙
上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。主要有以下三个方面：
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不充分
从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德的五因素模型分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。（5）在长期取向/短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期收益对于他们来说充满风险，远不如
短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文化差异的了解不充分。比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。所谓的“目前”是什么时间概念？这个措辞明显含糊。而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。
（二）上汽对中韩商业文化差异认识不够
韩国商业文化的一大特色是其强大的工会。上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，在平泽市建立奖学金计划，但对本厂职工的亲近和关怀却有限。同样以外来者身份进入韩国的通用汽车却每年春节都要邀请韩国职工一起爬山，还会在传统节日穿上韩国传统服装，表示对本土文化的尊重。与通用相比，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事。
（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解
企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。2000—2004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。在他们眼里，那几年不
仅意味着节节上涨的工资，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地减员增效。对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。例如在2004年上汽接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。而上汽的领导来了以后，“就不容许搞了，说没有必要”。这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。
从这个失败的并购案例中，可以得出如下三个经验教训：
（一）可持续的核心竞争能力
进行海外并购的企业要有可持续的核心竞争力。无论机械技术、设计能力还是动态化的市场前瞻力，韩国汽车工业可资为师的地方有很多，上汽无疑曾获得了近身学习的机会。与国际著名的跨国公司相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土化市场上。但随着我国经济实力的不断增强，这些优势不可持续。尽管对于上汽来说，并购的动因是拥有品牌和技术，但是在缺乏可持续核心竞争力的时候，它是难以驾驭在技术上先进的海外市场和海外企业的。打开韩国双龙汽车公司的英文网站，浏览公司简介，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任何关系。我们会觉得是韩国人太高傲，可实质上是我们没有能够驾驭它让它服气的核心能力。
（二）对被收购的企业要有清晰的战略定位
并购后，必须把目标企业的战略纳入整个企业战略规划中来，重新规划目标企业在本企业中的地位和作用，对目标企业原来的战略进行调整，甚至要重新制定战略目标以及相应的战略，使之与本企业形成一个相互配合的、紧密相联的战略体系，发挥战略协同效应。
上汽收购双龙后面临的第一个选择就是：上汽双龙做中国企业还是韩国企业。不考虑民族感情，从经济角度讲，上汽双龙的目标应该是做韩国最好的汽车企业，至少要恢复上世纪中期的市场地位。不仅意味着上汽双龙必须融入当地的生产制造网络，更重要的是，要让韩国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。如
果仅仅把双龙当做“技术中心”，上汽笼罩下的双龙品牌能够获得韩国乃至世界市场的认可、上汽通过双龙消化自身产能的现实也不会太大。
（三）不能忽视软实力的建设
一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。中国企业在提升硬实力的基础上，要提升企业的责任理念、道德水准等软实力，做负责任的公司。 一些德国人认为：中国企业的并购只是为了获得技术和生产设备、转移产品、获得品牌，一旦转移完成，中国企业马上就将离开，留下破产的德国中小企业。作为中国的投资者，我们决不能给外人留下这样的印象。欧美大多讲究互利，我国很多企业“一锤子买卖”。这说明，中国依旧要不断地增强自身的软实力建设。
我认为上汽集团的市场战略应该紧紧围绕着自主创新这个中心，进一步提升研发实力, 并将研发重心向新能源汽车转移，打造企业的核心竞争力。同时加强与国际、国内汽车企业间的联合, 尤其是国内汽车企业间的联合。
总之, 面对全球化竞争的机遇和挑战, 上汽不可能再像以前那样在政府的保护下求得自我发展, 如果一味地循规蹈矩, 亦步亦趋地尾随国外汽车厂商, 只能成为跨国公司的加工厂或被淘汰。在汽车产业全球化的背景下, 上汽应抓住有利时机, 坚持有所为, 有所不为的原则, 充分利用自己的比较优势, 在对外开放与合作中发展自己的自主品牌, 在最短的时间内, 缩短甚至赶上世界先进水平, 从而在国际汽车产业大循环中占有重要席位。
但是, 虽然上汽自主品牌的起点很高, 但要实现预期目标, 还有相当难度。上汽自主品牌要真正实现其国际化的战略目标, 既要在技术、品质等方面取得突破和进展, 还必须精确细分市场, 找准市场突破口, 以造型新颖、技术升级、品质可靠的全新普及性产品, 有效激发需求、做大市场。只有拥有广泛的群众基础和丰厚的市场发展潜力, 既叫好又叫座的自主品牌, 才有旺盛的市场生命力, 才能为自主品牌注入更多的激情与活力, 才有望成为自主品牌的未来领军者, 带动自主品牌完成全面的战略反攻。
关于融资渠道，我认为最适合上汽集团的融资渠道也是上市尤其是海外上市。
上汽集团规模巨大，通过一般的融资渠道获得的资金并不足以支撑上汽集团的快速发展，因此上市是其必然的选择。
与吉利类似，对于上汽集团来说，目前最好的海外上市机构也是纽约证券交易所。上汽只要满足了纽约证券交易所的8点要求，离在纽约上市就不远了。
中国企业海外投资并购案例分析
郑墩
12125173
一、吉利汽车并购沃尔沃
我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：
（1）并购战略与目的明确。吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：
一要有足够的国际经验。国际化经营经验越丰富的企业, 采取海外并购后的经营绩效越好. 而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段, 综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时, 由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。中国企业在开辟海外新市场之初, 必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境, 以便能遵循当地的传统规范。综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例, 一个重要因素就是因两地文化差异较大, 使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
三要有互补的共赢条件。成功的海外并购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。海外并购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要并购双方具备互补的共赢条件。
吉利虽然成功并购了沃尔沃，但是毕竟是国外的品牌，不是我国的自主品牌，因此我认为吉利在今后还是应该坚持自主创新，提高自己的科研能力，虽然在燃油时代已经很难追上国外车企，但是在节能车领域还是大有可为的。
另外在市场选择方面，还是应该坚持在中国发展，毕竟中国的汽车市场潜力非常大，而在当今越来越提倡国产汽车的大环境下，相信吉利会得到政府的支持以及消费者的信赖。当然也要努力进入国外市场尤其是发展中国家市场，以吉利汽车的性价比，相信还是能得到一部分国外消费者青睐的。
对于吉利这样的大型企业来说，最好的融资渠道肯定是上市。而最好的上市地点就是美国的纽约证券交易所，美国股市相对于中国来说更健全，投资者全球化；在美国上市有利于提高吉利在国外的知名度，而且能直接融资美元。 纽约证券交易所对于非美国企业上市有如下要求： 1. 最低公众持股数量和业务记录公司最少要有2000名股东（每名股东拥有100股以上）；或2200名股东（上市前6个月月平均交易量为10万股）；或500名股东（上市前12个月月平均交易量为100万股）；至少有110万股的股数在市面上为投资者所拥有（公众股110万股）。
2. 最低市值公众股市场价值为4000万美金；有形资产净值为4000万美金。
3. 盈利要求上市前两年，每年税前收益为200万美金，最近一年税前收益为250万美金；或三年必须全部盈利，税前收益总计为650万美金，最近一年最低税前收益为450万美金；或上市前一个会计年度市值总额不低于5亿美金且收入
达到2亿美金的公司：三年调整后净收益合计2500万美金（每年报告中必须是正数）。
4. 上市企业类型主要面向成熟企业。
5. 采用会计准则美国一般公认会计原则。
6. 公司注册和业务地点无具体规定。
7. 公司经营业务信息披露规定要遵守交易所的年报、季报和中期报告制度。
8. 其他因素对公司的管理和操作有多项要求；详细说明公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场情况。
吉利只要满足了以上8点要求，离在纽约上市就不远了。
二、上汽集团并购韩国双龙
上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。主要有以下三个方面：
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不充分
从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德的五因素模型分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。（5）在长期取向/短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期收益对于他们来说充满风险，远不如
短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文化差异的了解不充分。比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。所谓的“目前”是什么时间概念？这个措辞明显含糊。而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。
（二）上汽对中韩商业文化差异认识不够
韩国商业文化的一大特色是其强大的工会。上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，在平泽市建立奖学金计划，但对本厂职工的亲近和关怀却有限。同样以外来者身份进入韩国的通用汽车却每年春节都要邀请韩国职工一起爬山，还会在传统节日穿上韩国传统服装，表示对本土文化的尊重。与通用相比，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事。
（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解
企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。2000—2004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。在他们眼里，那几年不
仅意味着节节上涨的工资，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地减员增效。对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。例如在2004年上汽接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。而上汽的领导来了以后，“就不容许搞了，说没有必要”。这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。
从这个失败的并购案例中，可以得出如下三个经验教训：
（一）可持续的核心竞争能力
进行海外并购的企业要有可持续的核心竞争力。无论机械技术、设计能力还是动态化的市场前瞻力，韩国汽车工业可资为师的地方有很多，上汽无疑曾获得了近身学习的机会。与国际著名的跨国公司相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土化市场上。但随着我国经济实力的不断增强，这些优势不可持续。尽管对于上汽来说，并购的动因是拥有品牌和技术，但是在缺乏可持续核心竞争力的时候，它是难以驾驭在技术上先进的海外市场和海外企业的。打开韩国双龙汽车公司的英文网站，浏览公司简介，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任何关系。我们会觉得是韩国人太高傲，可实质上是我们没有能够驾驭它让它服气的核心能力。
（二）对被收购的企业要有清晰的战略定位
并购后，必须把目标企业的战略纳入整个企业战略规划中来，重新规划目标企业在本企业中的地位和作用，对目标企业原来的战略进行调整，甚至要重新制定战略目标以及相应的战略，使之与本企业形成一个相互配合的、紧密相联的战略体系，发挥战略协同效应。
上汽收购双龙后面临的第一个选择就是：上汽双龙做中国企业还是韩国企业。不考虑民族感情，从经济角度讲，上汽双龙的目标应该是做韩国最好的汽车企业，至少要恢复上世纪中期的市场地位。不仅意味着上汽双龙必须融入当地的生产制造网络，更重要的是，要让韩国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。如
果仅仅把双龙当做“技术中心”，上汽笼罩下的双龙品牌能够获得韩国乃至世界市场的认可、上汽通过双龙消化自身产能的现实也不会太大。
（三）不能忽视软实力的建设
一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。中国企业在提升硬实力的基础上，要提升企业的责任理念、道德水准等软实力，做负责任的公司。 一些德国人认为：中国企业的并购只是为了获得技术和生产设备、转移产品、获得品牌，一旦转移完成，中国企业马上就将离开，留下破产的德国中小企业。作为中国的投资者，我们决不能给外人留下这样的印象。欧美大多讲究互利，我国很多企业“一锤子买卖”。这说明，中国依旧要不断地增强自身的软实力建设。
我认为上汽集团的市场战略应该紧紧围绕着自主创新这个中心，进一步提升研发实力, 并将研发重心向新能源汽车转移，打造企业的核心竞争力。同时加强与国际、国内汽车企业间的联合, 尤其是国内汽车企业间的联合。
总之, 面对全球化竞争的机遇和挑战, 上汽不可能再像以前那样在政府的保护下求得自我发展, 如果一味地循规蹈矩, 亦步亦趋地尾随国外汽车厂商, 只能成为跨国公司的加工厂或被淘汰。在汽车产业全球化的背景下, 上汽应抓住有利时机, 坚持有所为, 有所不为的原则, 充分利用自己的比较优势, 在对外开放与合作中发展自己的自主品牌, 在最短的时间内, 缩短甚至赶上世界先进水平, 从而在国际汽车产业大循环中占有重要席位。
但是, 虽然上汽自主品牌的起点很高, 但要实现预期目标, 还有相当难度。上汽自主品牌要真正实现其国际化的战略目标, 既要在技术、品质等方面取得突破和进展, 还必须精确细分市场, 找准市场突破口, 以造型新颖、技术升级、品质可靠的全新普及性产品, 有效激发需求、做大市场。只有拥有广泛的群众基础和丰厚的市场发展潜力, 既叫好又叫座的自主品牌, 才有旺盛的市场生命力, 才能为自主品牌注入更多的激情与活力, 才有望成为自主品牌的未来领军者, 带动自主品牌完成全面的战略反攻。
关于融资渠道，我认为最适合上汽集团的融资渠道也是上市尤其是海外上市。
上汽集团规模巨大，通过一般的融资渠道获得的资金并不足以支撑上汽集团的快速发展，因此上市是其必然的选择。
与吉利类似，对于上汽集团来说，目前最好的海外上市机构也是纽约证券交易所。上汽只要满足了纽约证券交易所的8点要求，离在纽约上市就不远了。